Edición 45, Estrategia

Un Modelo para la Sustentabilidad Corporativa

Por: Antonio Lloret1 y Elsa Flores2

La competitividad de las empresas está ligada a su desempeño de largo plazo y a su relación con la industria y sus competidores. Pensar en una empresa como competitiva es equivalente a pensar que se encuentra en una dinámica en la que se revisan de manera recurrente las condiciones con las que la pierde o genera valor.

Como la competitividad (y no la simple comparación) es un fenómeno de largo plazo, es necesario entender cómo es posible crear valor de manera constante, y para eso es un requisito contar con una estrategia que le permita a la empresa cumplir con sus objetivos.

De acuerdo con Thompson et al. (2009), la estrategia consiste en los movimientos competitivos y manejo del negocio que usan los administradores para acrecentar el negocio, atraer y satisfacer consumidores y competir exitosamente mediante las operaciones con las que se alcancen las metas organizaciones. Es, según Porter (2008), un ajuste entre las actividades de la empresa o, más generalmente, una teoría sobre cómo generar ventajas competitivas (Barney y Hesterly; 2010.)

Así, cuando la estrategia va de la mano de un modelo de negocio que crea, genera y capta valor, la empresa se vuelve más competitiva. Esto es, un modelo de negocio que está dirigido estratégicamente se puede convertir en un modelo de negocio competitivo en el largo plazo.

La connotación de largo plazo es importante. La competitividad entendida “de vez en cuando” es sólo una ilusión; y es que pensar así implicaría generalizar que un buen negocio se va a repetir por siempre, lo cual es una falacia ajena al concepto de competitividad.

De hecho, la ventaja competitiva de largo plazo recibe el nombre de “ventaja competitiva sustentable”. Aquí, lo sustentable se refiere a la permanencia considerando las restricciones impuestas por los sistemas económicos, sociales y ambientales, por las cuales las decisiones de negocios están sujetas en forma recurrente a los límites que imponen dichos sistemas. Por ejemplo, un límite económico es la capacidad instalada de una planta, en el ambiente social una restricción son las preferencias individuales por bienes y servicios y en el sistema ambiental, la escasez de un insumo como la energía.

Estas restricciones limitan el nivel de competitividad que la empresa puede alcanzar y, por consiguiente, su permanencia. Obviar su existencia es tanto como asumir que las decisiones de negocio son lineales. La integración de las prácticas de sustentabilidad en la empresa es clave para que sobreviva, pues las acciones sustentables bien implantadas en la estrategia son fuente de ventajas competitivas.

En resumen, la competitividad sólo tiene sentido en el largo plazo y está sujeta a los límites impuestos por los sistemas económicos, sociales y ambientales. La sustentabilidad alineada a la estrategia es clave para hacer más competitiva a la empresa. Pero, si esto es cierto, ¿cuál debe de ser el modelo de negocio para la sustentabilidad corporativa?

1Profesor investigador de la Escuela de Negocios
ITAM

2Asistente de investigación
ITAM

Para que un modelo de negocio cree, genere y capture valor requiere el uso simultáneo de tres esquemas que sostienen la estrategia de la empresa. Estos elementos, tal como se describen en la figura 1, representan la infraestructura sobre los que la empresa genera estrategias que le permiten ser competitiva en el largo plazo. Cuando alguno de estos soportes falta o no es apreciado, la empresa puede perder valor al paso del tiempo.

Estos elementos que apuntalan a la estrategia de la empresa son también los bases de la sustentabilidad corporativa y son los que le permiten a lograr la competitividad.

El primer elemento de la estrategia competitiva es el argumento clásico de la ventaja competitiva basada el liderazgo en costos y liderazgo en diferenciación o en beneficios (Porter, 1985). Este mismo argumento, que se aprecia aún más desde las leyes de la oferta y la demanda, es el primer soporte de la estrategia, el catalizador de las preferencias de los individuos, por una parte, y por la otra el generador de los márgenes de la operación.

La demanda representa los beneficios percibidos que obtienen los consumidores al adquirir un bien o un servicio producido por la empresa; este beneficio percibido es lo que generalmente entendemos por diferenciación y es la distancia entre la disponibilidad de pago y el precio pagado.

De esta manera, la empresa que tenga mayores beneficios percibidos con respecto a la competencia conseguirá crear y generar mayor valor. La sustentabilidad, desde la perspectiva de la diferenciación, es un elemento que aumenta los atributos de la empresa y puede aumentar la diferenciación e incrementar la captación de valor.

Por otro lado, en la estrategia competitiva la oferta es la manera en que las empresas explotan el costo promedio de operación, por lo general a través de acciones estratégicas que disminuyan dicho costo. Al comparar el costo promedio con el precio establecido por el mercado, la empresa obtiene el margen de operación. Con bienes homogéneos y un precio generado por el mercado, una empresa es más competitiva que otra si obtiene mayores márgenes debido a sus costos promedio menores. Al reducir costos se vuelve posible bajar los precios para que los consumidores perciban un mayor beneficio al elegir determinada empresa.

Esta relación de beneficios menos costos se plasma en un mejor desempeño financiero y, si se lleva al largo plazo, a una competitividad sustentable. El vínculo entre la competitividad y la sustentabilidad se encuentra en la bibliografía sobre el desempeño financiero y el desempeño ambiental (por ejemplo, Clarkson et al., 2011; King y Lenox, 2001; Orlitzky et al., 2003).

Los resultados indican que una empresa que se esfuerza por mejorar su desempeño ambiental también logra con el tiempo un rendimiento financiero positivo. Porter y Van der Linde (1995) postulan que, dado que la contaminación es una forma de desperdicio de recursos, una reducción en la contaminación debe dar lugar a una mayor productividad.

El segundo elemento del modelo de la sustentabilidad corporativa se basa en la visión de los recursos y capacidades (Barney, 1991; Hart, 1995; Russo y Fouts, 1997). Según esta noción, la empresa se propone el uso y explotación de los activos estratégicos, recursos y capacidades sobre la base de los activos tangibles e intangibles que le permiten seguir siendo competitiva.

Esta postura señala que los recursos y capacidades de una empresa crean valor cuando son valiosos, raros, inimitables y adaptables a la organización en un contexto puramente empresarial o como una ampliación de los recursos naturales (Hart, 1995), al considerar que los activos estratégicos están sujetos a los límites biofísicos establecidos por el propio ambiente.

Adicionalmente, Hart postula que los límites biofísicos impuestos pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Una manera de obtener nuevas capacidades y recursos basados en los límites de los recursos naturales es desarrollar una visión sustentable de la empresa. Las empresas pueden adquirir ventajas a partir de la reducción de residuos, el diseño de nuevos productos y tecnologías, la integración de las partes interesadas en el proceso de decisión y, lo más importante, al tener una visión a largo plazo (Hart, 1995).

Es definitivamente por este medio que se da el vínculo principal con la ecología, el ambiente y la empresa. La variabilidad en la disposición de recursos naturales de las empresas de extracción y transformación o las de alimentos y bebidas es una vulnerabilidad que puede ser manejada estratégicamente con el fin de asegurar la captación, generación y creación de valor. En resumen, la sustentabilidad del negocio va de la mano con la creación e implantación de acciones estratégicas que respondan a las limitaciones ambientales al paso del tiempo.

Finalmente, el tercer elemento, la teoría institucional o el nuevo institucionalismo, ha sido considerado recientemente en la bibliografía de la administración por Peng et al. (2009), entre otros. Peng postula que la fuente de la ventaja competitiva se encuentra en los límites institucionales establecidos en la empresa y fuera de ella. Sin embargo, es necesario ir más allá de los límites y establecer la visión institucional como un fenómeno indispensable para entender la sustentabilidad corporativa.

Partiendo de definiciones clásicas, las instituciones son los preceptos, leyes, normas, códigos, costumbres y tradiciones que determinan nuestro comportamiento. Así, establecen los límites entre los que actúan personas, empresas y gobiernos. Su principal atributo es que dan certidumbre a las operaciones de negocios y disminuyen los costos de transacción. En este sentido, la visión de la teoría institucional de la empresa indica que el marco normativo o cognitivo establece los límites sobre los que transite la organización formal o informalmente.

Para que haya sustentabilidad, es indispensable una visión institucional, pues la empresa está sujeta a regulación regional, nacional e internacional, además de los mecanismos internos de autorregulación que determinan su comportamiento. La capacidad de adaptarse a las condiciones institucionales le da a la empresa la capacidad de generar estrategias de largo plazo que la ayudan a crear, captar y generar valor.

En resumen, el modelo de negocio de la sustentabilidad corporativa está sujeto a los límites impuestos por los sistemas económicos, ambientales y sociales. La estrategia de la empresa debe ser de largo plazo para asegurar la competitividad.

Para eso, es necesario incorporar la noción de la sustentabilidad al modelo de negocio, lo cual se consigue con tres elementos: 1) la estrategia competitiva; en la que las estrategias de diferenciación y costos son la punta de lanza de la visión pero son limitadas si no consideraran los elementos propios de 2) la visión de los recursos naturales y 3) la teoría institucional. Una estrategia que es afín a los tres elementos puede adaptarse y reaccionar más rápidamente a cambios en el entorno, con lo que disminuye su exposición al riesgo, pues los tres elementos permiten a la empresa adoptar un pensamiento de más largo plazo para crear, generar y captar valor.

Considerar la sustentabilidad como ajena a la competitividad de la empresa puede producir una percepción de costos e inversiones elevadas. Esta percepción es cierta hasta determinado punto en el corto plazo, cuando las prácticas de sustentabilidad no están alineadas con la estrategia empresarial. La incorporación de las prácticas de sustentabilidad en la estrategia de negocio puede ser un diferenciador en el mediano y largo plazo para que una empresa sea más competitiva.

Referencias

  • Barney JB. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management 17(1): 99-120.
  • Barney JB. y Hesterly WS (2009). Strategic Management and Competitive Advantage. Prentice Hall.
  • Clarkson PM, Li Y, Richardson GD, Vasvari FP. 2011. Does it really pay to be green? Determinants and consequences of proactive environmental strategies. Journal of Accounting and Public Policy 30(2): 122-144.
  • Hart SL. 1995. A Natural-Resource-Based View of the Firm. The Academy of Management Review 20(4): 986-1014. http://www.jstor.org/stable/258963.
  • King A, Lenox MJ. 2001. Does It Really Pay to Be Green? Accounting for Strategy Selection in the Relationship Between Environmental and Financial Performance. Journal of Industrial Ecology 5(1): 105-116.
  • Russo, M. y Fouts, A. 1997. A Resource Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability. Academy of Management Review,40: 534-559.
  • Orlitzky M, Schimdt FL, Rynes SL. 2003. Corporate Social and Financial Performance: A Meta-analysis. Organization Studies 24(3): 403-441.
  • Peng, M. (2009) The Institution-Based View as a Third Leg for a Strategy Tripod. Academy of Management Perspectives. Vol (23) núm. 3 pp. 63-81
  • Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage.Nueva York, The Free Press: 11-15.
  • Porter ME, van der Linde C. 1995. Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship. The Journal of Economic Perspectives 9(4): 97-118.
  • Thompson, Strickland y Gamble (2008), Crafting and Executing Strategy, McGraw-Hill/Irwin.

Publicar un Comentario

Tu email nunca será publicado o compartido. Los campos requeridos están marcados con un *

*
*

Puedes usar estas etiquetas y atributos HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>