Edición 34, Estrategia

El Mundo Será Plano, Pero Sigue Siendo Peligroso Sin Estrategia

Por: Giulio Chiesa

Consideraciones sobre un concepto difícil: pensar estratégicamente.

De entre todos los conceptos que conforman la dirección y la gestión de una compañía, la que más debates ha generado tanto en el mundo empresarial como en el académico es la estrategia. Recuerdo que empezó a penetrar la esfera industrial y comercial a fines de los años sesenta; me topé con ella mientras se desataba una violenta lucha de posicionamiento entre las cuatro grandes del sector químico americano y las compañías farmacéuticas, las cuales fueron las primeras en mostrar una inquietante habilidad para absorber competidores. Había empezado la gran revolución Bruce Anderson de Boston Consulting Group con sus matrices “Curva de experiencia” y “Crecimiento del mercado versus participación de mercado”, verdaderos rayos que electrizaron empresas y universidades.

Con el paso de los años, diversos artículos, libros y libritos sobre estrategia han aparecido en varios idiomas, siempre en búsqueda de una definición adecuada o de “cómo” desarrollar una estrategia.

Hoy, 2010, luego de tantas peripecias en el mundo empresarial, algunas inspiradoras, otras no tanto, es fácil sostener que la estrategia es un factor decisivo para los resultados de cualquier organización o institución.

Se ha escrito que el pensamiento estratégico inicia con un buen modelo de negocios, el cual debe tomar en cuenta las variables económicas necesarias para alcanzar el fin que se desea. Sin embargo, el verdadero concepto de estrategia va más allá, pues el modelo de negocio no necesariamente ha considerado aquel elemento omnipresente en todo intercambio que se llama competencia. El vacío se llena con la capacidad de generar y mantener la famosa –y muchas veces elusiva– ventaja competitiva.

En un mundo competitivo, crear valor es, con toda seguridad, una tarea a la que se deben abocar con entusiasmo los directivos de una empresa. Por ello hoy se sostiene que crear valor es la verdadera finalidad de la empresa. Sin embargo, la competencia exige más: hacer un mejor trabajo en la búsqueda de alternativas, lo cual significa ser diferente. Pero, diferente ¿en qué? El listado puede ser muy largo. Mencionamos lo que tiene la etiqueta de “indispensable”: innovación (no sólo tecnológica); elección de mercados y clientes; adopción de filosofías de servicio deslumbrantes; empowerment; posición ética. Los grandes diferenciadores son los que escriben la historia empresarial.

Ligar Estrategia a Resultados

En 1964, Peter Drucker escribió uno de sus gloriosos libros de management, al que iba a titular Business Strategy. Su editor realizó algunas encuestas informales, pues en aquella época la palabra strategy estaba irremediablemente ligada a situaciones militares.

Drucker entendió astutamente la importancia comercial del título, y estuvo de acuerdo en cambiarlo. Se llamó Managing for Results, un verdadero poema en la literatura de negocios.

A diferencia de la guerra, en donde hay un ganador y un perdedor (en realidad, hoy no es exactamente así), en el mundo de los negocio hay espacio para más de un ganador. Wal-Mart, en los Estado Unidos, es un seguro ganador, así como lo es la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, por sus siglas en inglés). Pero también son ganadores Target  –que eligió como estrategia básica la de crear valor para sus clientes con base en el estilo y la moda, sin enfocarse en el precio más bajo siempre– y la visionaria Escuela de Negocios de la Universidad de Virginia –que en una encuesta reciente le ganó primacía a la muy liberal HBS. Las empresas que buscan hacer feliz a todos los sectores del mercado pierden porque no encuentran la manera de competir con un “corte” diferente. Dejan de ganar porque no quieren cambiar: en otras palabras, no quieren entrar en el territorio del pensamiento estratégico.

¿Hay Reglas y Árbitros?

Árbitros hay tres: accionistas, mercado y empleados. Los accionistas no tienen mucha paciencia. El mercado la tenía, pero empieza a rebelarse. Los empleados son más abanderados que árbitros. De reglas hay una: pensar.

  • Pensar en que sostener la diferenciación es difícil y que todos los cambios y artificios tecnológicos de los últimos 20 años han contribuido a restarle sustentabilidad auspiciada a la ventaja competitiva, sobre todo en los mercados muy dinámicos y muy dedicados a la investigación. Este pensamiento conduce directamente a la innovación.
  • Pensar en construir barreras de ingreso en el respeto de la legalidad y de la ética o, alternativamente, moverse con rapidez a otros mercados, en especial aquellos donde haya protección de marcas y patentes, pero sin excluir, con productos adecuados, los de un tercer mundo que ya está levantando la cabeza.
  • Pensar en que la planeación estratégica muy a menudo se preocupa más en calcular que en obtener el compromiso de la gente designada a la realización del plan, evidenciando así una irrespetuosa comprensión de que la ejecución no es obra de sistemas, sino de personas.

El Peligro del Competidor Global

Cuando estos conceptos se dirigen a una plataforma global, el pensamiento estratégico pierde su linealidad, la realización de estrategias se complica y el monto de energía requerida en términos de recursos humanos y financieros se eleva a niveles de increíble magnitud.

Por suerte, siempre aparece alguien en el escenario que, con sus investigaciones y publicaciones, provoca una ola de aplausos muchas veces merecidos. Ha sido el caso bien conocido de Michael Porter y Henry Mintzberg, y más recientemente (1989) de Gary Hamel (consultor) y C.K. Prahalad (profesor de la Universidad de Michigan, repentinamente desaparecido el 10 de abril de 2010).

Las enseñanzas de Hamel y Prahalad no parecen haber entusiasmado a las empresas del mundo occidental que se encuentran todavía al margen de la globalización, si consideramos con cuánta negligencia sus preceptos han sido adoptados frente a las emergencias creadas por la contundente acción de los competidores globales.

Citando a los autores de “Strategic Intent” (artículo publicado en1989 en la Harvard Business Review):

…regaining competitiveness will mean rethinking many of the basic concepts of strategy. As “strategy” has blossomed, the competitiveness of Western companies has withered. This may be coincidence but we think not. We believe that the application of concepts such as “strategic fit” (between resources and opportunities) “generic strategies” (low cost vs. differentiation vs. focus) and “the strategy hierarchy” (goals, strategies and tactics) have often abetted the process of competitive decline.

Palabras duras para quien no ha sabido anticipar las jugadas del competidor global.

Otras Herencias que Nos Dejó G.K. Prahalad

  1. Las empresas que hoy alcanzan un liderazgo estratégico global siempre empezaron su ascenso en los mercados con ambiciones enormemente superiores a sus recursos y capacidades.
  2. El análisis de la competencia no termina con los instrumentos propuestos por Michael Porter. El competidor más temido no debe ser aquel cuyos recursos técnicos, tecnológicos, financieros y humanos podemos analizar y entender con relativa facilidad. El verdadero peligro viene del competidor dotado de tan alto grado de “resourcefullness” y de tan constante y dinámico empleo de sus ventajas competitivas que es prácticamente imposible, o por lo menos muy dispendioso, el tratar de ganarle la partida.
  3. Diluir esfuerzos es pecado mortal. Prahalad lo dice con pocas palabras: “Cuida tus competencias centrales (core competencies)”, como decir que el business es algo serio y no un juguete en mano de ciertos ejecutivos con ambiciones desenfrenadas.
  4. Otra enseñanza es la responsabilidad confiada al ejecutivo a) de crear valor –y agrega el Maestro– dándole al cliente la responsabilidad de ser co-creador de los productos de consumo b) de crear, en un mundo globalizado, mercados rentables y más justos a través de la inclusión del estrato más bajo de la pirámide social.

Estrategia, Liderazgo y Planeación Estratégica

Toda la planeación que podamos generar nunca será un sustituto del liderazgo. El liderazgo estratégico, fundado sobre la armónica compenetración intelectual entre individuos (CEO, directores generales, presidentes), grupos (equipo de la dirección general) y gobierno corporativo, sobrepasa los aspectos interpersonales y relacionales usualmente asociados con el liderazgo, siendo la finalidad la de obtener un desempeño superior, éticamente intachable (Finkelstein).

El líder es el primero en entender la diferencia entre pensamiento estratégico y planeación estratégica. La confusión puede generar situaciones sumamente desagradables. El líder enseña y es motivado a enseñar que la finalidad de la planeación es crear estrategias ganadoras y no la de escribir manuales, libros u opúsculos de conveniencia. El pensamiento estratégico, al contrario, dirige la organización a saber confrontar las realidades competitivas del mercado; así como a detectar y cultivar nuevas oportunidades muchas veces emergentes. Además, el pensamiento estratégico, si es dejado volar libre sin cadenas en los pasillos de la organización, es capaz de crear una disciplina formal de planeación, que es el mejor camino para desarrollar estrategias exitosas y exentas de rivalidades internas (Mintzberg, Andrews).

Estrategia es fecundar. Hacer planes estratégicos es procrear niños. Hacer planes estratégicos efectivos es ayudar a mejorar tanto la estrategia como el desempeño. No existe mejor tarea para los directivos que esculpir sus ideas estratégicas en el plan de acción. La experiencia que acumulamos como directores de empresa es ciertamente un traje de corte estratégico que nos hemos confeccionado nosotros mismos, traje que reluce más si le agregamos algunos accesorios creados por otros. Algunos ejemplos podrían ser los siguientes:

  • Evitar la mentalidad del home-run. La planeación estratégica está más orientada a provocar resultados graduales que a tocar con rapidez todas las bases.
  • No adquirir compañías o productos con el único objetivo de un crecimiento acelerado. El estratega inteligente ofrece su mejor ayuda a la empresa cuando insiste –porque está convencido– en que el más grande objetivo de la empresa es generar nuevas oportunidades internas. Para ello sabe manejar con criterio motivaciones grupales y personales, empowerment y aguante.

Cómo Participa el Top Management en el Proceso Estratégico

Con intención austera, sin oropeles, y con un acercamiento pragmático más que académico, podríamos mencionar algunos pasos eficaces del Top Management en su participación al proceso estratégico.

  • Orquestar la formulación de la estrategia: qué productos escoger, cuáles mercados enfatizar, cómo contrarrestar la competencia, con qué velocidad crecer, cómo ser diferentes, etcétera.
  • Participar en la implementación: asignar recursos, establecer principios, políticas y programas, desarrollar una organización que esté alineada con los impulsos estratégicos de la compañía.
  • Crear un contexto (proveer personal ejecutivo, proponer un sistema de remuneración ligado a índices cuali-cuantitativos, educar el personal en el culto del respeto, de la educación y del estilo) que contribuya a sostener el sano crecimiento de la compañía.
  • Negociar compras y/o ventas de activos y negocios, aumentar o disminuir inversiones en R&D, evitar situaciones que respondan sólo a criterios pasajeros de moda, usar símbolos para dirigir mensajes.

Epílogo

El análisis de conceptos y temas complejos de management, tal como, por ejemplo, el concepto de estrategia, no puede terminar con la liviandad de los axiomas o con conclusiones definitivas e inmutables. Por lo tanto, la conclusión de este artículo aspira nada más a poner en relieve algunos aspectos no incorporados en las páginas anteriores y que parecen ser suficientemente importantes como para recordarlos:

  • No todas las empresas aparecen en el mercado con la prepotencia de un Google o de un i-Phone. La mayoría debe aprender a caminar antes de correr. Y hay más Davides que Goliats, pero al final hay más victorias de Goliats.
  • El benchmarking es tan viejo como Matusalem. Todas las estatuas romanas son copias de las griegas. Copiar inteligentemente no es sinónimo de escasa inteligencia.
  • La innovación es una postura mental del “jefe”. Si él no cree en la innovación, el desierto del conformismo prevalecerá en su organización.

Estratégicamente hablando, innovar es eliminar viejas maneras de pensar (pirámides organizacionales), viejas costumbres de actuar (trabajar como solista), destruir lo inútil (palabreo, circunlocuciones, demagogia), casar contenido y forma (presentaciones, asambleas), tener un estilo propio (pulcritud, amabilidad, conciencia).

La vida de empresa (en realidad, la vida en general) es un trade-off que es el equivalente estratégico de una bifurcación en el camino. Al ascender, bajar o caminar siempre se encuentran muchas bifurcaciones. Y si “el mundo es plano”, ha llegado a ser un insidioso axioma, en realidad es en la planicie donde nos esperamos que haya menos desvíos. Sin embargo, no es así. También en el plano, sin estrategia (sin brújula) podremos equivocarnos desde la primera intersección. Sería una lastima, ¿verdad?

Bibliografía

Prahalad, C.K., y Gary Hamel, (1994). “Competing for the future”, HBS Press.
Prahalad, C.K. (2004). “The Future of Competition”, HBS Press.
Prahalad, C.K. (2004). The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Wharton Publishing.
“La inclusión como estrategia central” (junio-julio 2010), Gestión, pp. 116-120.
Finkelstein, Hambrick, Cannella. (2009). “Strategic Leadership”, Oxford University Press.
Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press.
Hamermesh, R. G. (2001). “Making Planning Strategic”, Harvard Business Review 1991.

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