Edición 39, Recursos Humanos

El Líder Transformacional, Promotor del Cambio

Por: Dra. Gloria Robles

En 1984, Noel Tichy y David Ulrich declararon que para revitalizar la economía de los Estados Unidos era necesario incluir en la agenda nacional la creación de un nuevo liderazgo que ya no llevara a las empresas por los caminos tradicionales, sino que fuera capaz de transformarlas para que se reinventaran. Llamaron a este nuevo estilo liderazgo transformacional.

La afirmación que hicieron Tichy y Ulrich hace 25 años es hoy de gran actualidad en México. Es necesario que muchas de nuestras instituciones políticas, sociales y empresariales sean renovadas por líderes transformacionales que propongan una nueva visión y que sean capaces de movilizar a todos los participantes. Sólo si reinventamos nuestras organizaciones haremos crecer nuestra economía para sacar adelante a nuestro país, que a veces parece empantanado.

Este artículo tiene como objetivo analizar las características del liderazgo transformacional, sus diferencias con otros estilos de liderazgo y sus relaciones con la inteligencia emocional, para que el lector descubra las habilidades y competencias que debe fortalecer si se propone implantar cambios en su organización.

El Liderazgo Transformacional

A pesar de que Burns ya usaba el término “liderazgo transformacional” desde 1978 para describir a ciertos líderes políticos, hasta la década de los 80′s no comenzó a estudiarse este nuevo concepto de liderazgo en el ámbito empresarial. Seguramente, los estudiosos del comportamiento organizacional se sintieron inspirados por directores de la talla de Jack Welch o Lee Iacocca, quienes lograron cambios drásticos en General Electric y Chrysler, respectivamente. Así, el liderazgo transformacional comprende principalmente los cambios en las organizaciones que se atribuyen al liderazgo.

Las anteriores teorías del liderazgo, como el liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, sólo describían las conductas que el líder debía mostrar para que los demás hicieran lo que les pedía, explicaban cómo cultivar la relación con los subordinados o se enfocaban en alcanzar las metas. En contraposición, el líder transformacional se preocupa más por los cambios que se producen en los seguidores. Los subordinados sienten confianza, admiración, lealtad y respeto por su líder; además, están tan motivados que superan lo que se espera de su desempeño. El líder transformacional ejerce una profunda influencia positiva en el esfuerzo que realizan los subordinados y en la satisfacción que derivan de su trabajo. Igualmente, los convence para que no se detengan en sus meros intereses personales, sino que busquen el bien de su equipo o de su organización. Para estos fines, el líder estimula en sus empleados las necesidades y motivaciones de orden superior de crecimiento, excelencia y trascendencia.

Entre los estudios que se han realizado para detectar las características del líder transformacional, destaca el que llevó a cabo Bass en 1990, en el que identificó cuatro dimensiones básicas de este líder:

Carisma o influencia idealizada

  • Proporciona una visión y un sentido de misión.
  • Infunde orgullo, genera respeto y confianza.

Inspiración

  • Actúa como un modelo para los subordinados.
  • Inspira la visión y usa símbolos para concentrar los esfuerzos por alcanzarla.

Estimulación intelectual

  • El líder estimula a los seguidores para que vuelvan a examinar las formas viejas de trabajar y para que reconsideren sus valores y creencias básicos.
  • Asigna tareas interesantes y propone retos.
  • Incita a los subordinados para que resuelvan los problemas según su criterio.

Consideración personal

  • El líder actúa como “coach” y mentor.
  • Proporciona retroalimentación continua y significativa para el desarrollo del subordinado.

Si analizamos estas características de los líderes transformacionales, vemos que lo primero que hacen es desarrollar la visión que quieren alcanzar en la organización. Enseguida, motivan a los subordinados para que hagan suya esa visión y se esfuercen al máximo para hacerla realidad. Al mismo tiempo, se ganan el respeto y admiración de su gente, la capacitan y premian los resultados sobresalientes.

Otras características de los líderes transformacionales

Desde los estudios originales de Bass sobre el liderazgo transformacional se han realizado numerosas investigaciones sobre el tema. Una de las más recientes es la que llevaron a cabo Sayeed y Shanker en 2009, en la que encontraron seis factores o dimensiones que caracterizan a los líderes transformacionales. Estos seis factores no refutan las dimensiones propuestas por Bass, sino que las enriquecen y amplían. En efecto, ofrecen un cuadro más completo de las características de los líderes transformacionales. Son características tan claras y precisas que sirven de guía para las habilidades y competencias que debemos cultivar si queremos llevar a cabo cambios organizacionales.

Las características de los líderes transformacionales son las siguientes:

  • Poseen determinación y facultan a sus subordinados. Esta dimensión consiste en que el ejecutivo puede correr riesgos y es capaz de cuestionar el statu quo de la organización con la intención de que se alcance un bien mayor. Asimismo, otorga a sus colaboradores autonomía y facultades para que desenvuelvan al máximo su potencial.
  • Motivan a su equipo sobre la importancia del trabajo. Los líderes transformacionales se entregan con pasión al trabajo y consiguen que sus colaboradores hagan lo mismo. Además, son generosos para premiar a los que obtienen resultados extraordinarios.
  • Son visionarios. Un líder transformacional postula una visión de lo que quiere lograr en su organización y persuade a sus colaboradores para que la adopten. Los líderes comunican claramente lo que hay que hacer para materializar la visión y saben dirigir y canalizar la energía de su grupo gerencial en esa dirección.
  • Se concentran en el futuro. Los líderes transformacionales piensan en el futuro, orientan su energía en llegar a donde quieren estar, en vez de lamentar los errores del pasado. Tampoco se dejan encasillar por el presente. La transformación y los cambios que quieren obrar en la organización se convierten en un reto para ellos.
  • Son innovadores y poco convencionales. Los líderes transformacionales no son convencionales, por lo que no siguen las viejas reglas; tratan de hacer cosas novedosas, que no se habían hecho con anterioridad. Entre tanto, conciben nuevas ideas y mantienen a la vanguardia a su organización.
  • Se centran en conseguir resultados. Este factor consiste no sólo en trabajar intensamente, sino en alcanzar los resultados que se esperan en la organización, como el incremento de las utilidades, la apertura de nuevos mercados, el lanzamiento de nuevos productos, etc. Toman decisiones apoyados en su intuición.

Liderazgo Transaccional

El liderazgo transformacional se opone al liderazgo transaccional, tan socorrido en muchas organizaciones mexicanas. En este último, el líder logra que los seguidores hagan lo que les pide por medio de premios y castigos. La inspiración, la confianza y la admiración son irrelevantes para este liderazgo; por el contrario, el poder y la influencia se ejercen en intercambios casi de tipo comercial entre el líder y el subordinado, que se caracterizan por la siguiente filosofía: “Si me das lo que espero de ti (que puede ser lealtad, apoyo, resultados, ventas, etc.), te daré a cambio lo que tú quieres (incentivos, recompensas, desarrollo, favores, etc.). Pero si no cumples con mis expectativas, recibirás regaños y castigos”. Es obvio que el carisma nada tiene que ver con este liderazgo, ya que sólo recurre a la autoridad que otorga el puesto.

Los liderazgos transformacional y transaccional no se excluyen recíprocamente. Un líder puede obtener el compromiso de cumplir la misión, y cuando el subordinado logra resultados excelentes, lo recompensa en forma generosa. Por el contrario, si no alcanza las metas estipuladas, lo capacita o lo despide. Qué familiar suena esto; recuerda el liderazgo que Jack Welch ejerció veinte años en General Electric, durante los cuales implantó cambios con los que la compañía alcanzó resultados extraordinarios, como prosperar en los mercados internacionales, mejorar drásticamente la calidad de los productos y obtener resultados financieros sobresalientes. Desde luego, en el camino se quedaron los que no pudieron seguirle el ritmo.

Liderazgo “laissez-faire”

Otros estudios sobre el liderazgo transformacional (Yammarino et al., 1993; Bass, 1997; Gardner y Stough, 2002) lo comparan con un tercer estilo de liderazgo, el laissez-faire, el cual se caracteriza por “no hacer nada”, por permitir que los subordinados hagan lo que quieran. En sentido estricto, no es realmente un liderazgo, sino que más bien es un vacío de liderazgo, ya que estos líderes no aceptan responsabilidades ni toman decisiones. No están presentes cuando los necesitan sus subordinados y no les brindan apoyo ni orientación.

En el Cuadro 1, se encuentran las diferencias entre los tres tipos de liderazgo.

Liderazgo Transformacional e Inteligencia Emocional

Para entender mejor la influencia que puede tener la inteligencia emocional en el liderazgo transformacional, empecemos por explicar en qué consiste y qué campos abarca.

En síntesis, la inteligencia emocional es la capacidad de manejar los sentimientos, tanto los nuestros como los que surgen en nuestras relaciones con los demás. Citemos tres definiciones:

La inteligencia emocional es la capacidad de manejar adecuadamente los sentimientos propios y ajenos, y de utilizarlos para guiar el pensamiento y la acción. (Salovey y Mayer, 1990).

Es saber controlar nuestras emociones y manejar con más destreza nuestras relaciones. (Daniel Goleman, 1995).

Es saber enriquecer y complementar el hemisferio izquierdo del cerebro con el derecho, la razón con la emoción. (Gloria Robles, 2002).

En 1983, Howard Gardner fue el primero en referirse a la inteligencia emocional como un tipo de inteligencia diferente de la racional, pero fue Daniel Goleman, quien popularizó el término con el título de su libro “La Inteligencia Emocional” de 1995. La aportación principal de esta obra consistió en una revisión bibliográfica exhaustiva del papel de las emociones en la vida de los seres humanos y explicar cómo funciona el sistema nervioso en diferentes estados emocionales.

El libro de Goleman tuvo tal acogida, que directores de empresas le pidieron aplicaciones de sus conceptos en el entorno laboral, especialmente en los campos de liderazgo y trabajo en equipo. En respuesta Goleman escribió, entre otros, La Inteligencia Emocional en la Empresa (1998) y Primal Leadership (2002). El objetivo de este último fue que los ejecutivos aprendieran a dirigir con inteligencia emocional.

Los libros de Goleman atrapan al lector, porque sus ideas son lógicas y proyectan una calidad de congruencia y validez. Sin embargo, a este autor le faltó probar con estudios sistemáticos la veracidad de sus afirmaciones, especialmente en el ámbito laboral.

Entre los estudios sistemáticos que se han llevado a cabo sobre la inteligencia emocional en el ámbito laboral, destacan las investigaciones de Palmer y Stough (2001), quienes elaboraron un modelo de cinco factores que determinan la eficacia para manejar las emociones en el lugar de trabajo, los cuales se explican a continuación:

  • Reconocer y expresar nuestras emociones. Aquí se incluye la habilidad para identificar sentimientos y estados emocionales, así como la capacidad de comunicar los sentimientos a los demás.
  • Emociones que dirigen aspectos cognoscitivos. Este factor se refiere al grado en que las emociones y el conocimiento emocional inciden en la toma de decisiones (por ejemplo, el recurso a la intuición) y en la solución de problemas.
  • Comprensión de las emociones externas. Este aspecto de la inteligencia emocional consiste en la capacidad de identificar y entender las emociones de los demás.
  • Manejo emocional. Es la capacidad de manejar las emociones positivas y negativas propias y de los demás.
  • Control emocional. Este factor atañe al manejo de las emociones negativas en el trabajo, como enojo, estrés, ansiedad o frustración.

El mismo Stough, junto con Gardner, publicó en 2002 otro estudio sobresaliente acerca de la inteligencia emocional en el trabajo. El estudio abarcó a 110 gerentes de alto nivel y tuvo el objetivo de averiguar si había alguna relación entre el nivel de la inteligencia emocional y los tres tipos de liderazgo mencionados en el Cuadro 1: el transformacional, el transaccional y el laissez-faire. Los resultados indicaron una fuerte relación positiva entre el liderazgo transformacional y el puntaje total de inteligencia emocional. Además, no se encontró ninguna relación significativa entre el liderazgo transaccional y la inteligencia emocional y, en cambio, se obtuvo una correlación negativa entre el estilo laissez-faire y la inteligencia emocional, lo cual quiere decir que a mayor inteligencia emocional, menos se usa el estilo laissez- faire.

Los resultados de Gardner y Stough son bastante lógicos, ya que si un ejecutivo pretende llevar a cabo cambios en su organización, debe ser capaz de contagiar a sus colaboradores su entusiasmo y compromiso con la visión. Si quiere convertirse en inspiración y motivación del cambio, sabrá utilizar las emociones positivas que acompañan al lema siguiente: “sí se puede y juntos vamos a lograrlo”. El líder transaccional no usa como medio de influencia las emociones, sino que simplemente otorga premios o castigos. El poder en que sostiene su liderazgo es de tipo coercitivo, no inspirador. Por último, es obvio que un jefe laissez-faire renuncia al intento de ser inspiración, estímulo o motivación. Carece de empatía, ya que es incapaz de captar las necesidades de sus subordinados. En lugar de transmitirles entusiasmo, confianza y reconocimiento, los deja en un vacío motivacional o bien es tan torpe, emocionalmente hablando, que expresa los sentimientos opuestos a los que esperan sus empleados; por ejemplo, parece frío y distante cuando debería mostrar entusiasmo y alegría ante los éxitos de sus colaboradores.

Sayeed y Shanker (2009) realizaron una investigación con 139 ejecutivos para comprobar la relación entre la inteligencia emocional y el liderazgo transformacional. Encontraron una muy elevada correlación de 0.83 entre las dos variables. Los factores de la inteligencia emocional que más impactaron en el liderazgo transformacional fueron los siguientes: la concentración en la solución de problemas, la aceptación, la empatía, la conciencia personal y la confianza en sí mismo. Según estos autores, de los seis factores que constituyen al liderazgo transformacional, la inteligencia emocional influye en tres: la concentración en el futuro, la motivación sobre la importancia del trabajo y el empeño por ser innovador y poco convencional. Las dimensiones de determinación, tener una visión y enfocarse en los resultados tuvieron poca relación con la inteligencia emocional.

Conclusiones

Si un ejecutivo pretende lograr cambios importantes en su organización, ya sea para renovarla, satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, seguir las tendencias del mercado o hacerla más productiva, le servirá de mucho fomentar su liderazgo transformacional. Para esto, tiene que fortalecer las siguientes habilidades: tener una visión, ser fuente de inspiración, brindar estímulo intelectual a sus colaboradores y preocuparse personalmente por capacitarlos. Además, debe dirigir su energía en construir el futuro deseado, y no a lamentarse por los errores del pasado. Al convertirse en modelo y guía del cambio, propondrá ideas nuevas que rompan con los viejos paradigmas y cuestionen el statu quo de la organización. Por último, es conveniente que perfeccione la capacidad de comprender y manejar sus sentimientos y los sentimientos de los demás, ya que la inteligencia emocional guarda una relación sólida con el liderazgo transformacional.

Referencias

  • Bass, B.M. (1990). “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision”. Organizational Dynamics, invierno.
  • Burns, J.M. (1978). Leadership. Nueva York: Harper and Row.
  • Gardner, H. (1983). Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. Nueva York: Basic Books.
  • Gardner, L. y Stough, C. (2002). “Examining the Relationship between Leadership and Emotional Intelligence in Senior Level Managers”. Leadership and Organization Development Journal: 23/2, pp. 68-78.
  • Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Nueva York: Bantam Books.
  • Palmer, B. y Stough, C. (2001). Workplace SUEIT: Swinburne University Emotional Intelligence Test – Decriptive Report. Unidad de Investigación en Psicología de las Organizaciones, Universidad de Swinburne, Australia.
  • Robles, G. (2002). “Inteligencia emocional: Como mejorar nuestras relaciones”. Dirección Estratégica, núm. 1, año 1, marzo-mayo, pp. 30-33.
  • Salovey, P. y Mayer, J.D. (1990). “Emotional Intelligence”. Imagination, Cognition and Personality, vol. 9, pp. 185-211
  • Sayeed, O.B. y Shanker, M. (2009). “Emotionally Intelligent Managers & Transformational Leadership Styles”. The Indian Journal of Industrial Relations, vol. 44, núm. 4, abril.
  • Tichy, N.M. y Ulrich D.O. (1986). “The Leadership Challenge – A Call for the Transformational Leader”. Sloan Management Review, otoño, pp. 59-68. Reimpreso en: Kolb, D.A., Osland, J.S. y Rubin, I.M. (1995). The Organizational Behavior Reader. Upper Saddle River: Prentice Hall.

3 Comentarios

  1. Publicado 26 de febrero, 2012 en 11:31 pm | Permalink

    La personalidad juega un papel fundamental, observar, aceptar y sacar lo mejor de la personalidad de cada elemento del grupo, me parece será la fuente de inspiración que le identidad propia al líder, a su grupo y desde luego a los resultados obtenidos en la organización.

  2. Nefi Mondragón Ramos
    Publicado 10 de octubre, 2012 en 1:29 pm | Permalink

    El liderazgo debe estar ligado a la humildad e imparcialidad para no caer en autoritarismo, Ser lider no es unicamente dar ordenes, es mencionar los objetivos y hacer que todos los elementos tengan el enfoque y se pliquen para lograr estos en los tiempos y formas definidos.

  3. Publicado 15 de abril, 2013 en 2:41 am | Permalink

    Very interesting topic, thanks for posting. Jones sabo typically 18 each and every day http://sucbenvatlieu.vn/showthread.php?58026-Jones-sabo-typically-18-each-and-every-day&p=67417#post67417

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