Edición 59, Estrategia, Número actual

El valor estratégico de una línea recta

Por: Antonio Lloret,
ITAM

Es común encontrar en artículos y libros de estrategia empresarial definiciones del concepto de estrategia que tienen como fin sostener una disciplina… ¿Cómo entonces podríamos simplificar el concepto de estrategia para entender su importancia de manera simple e intuitiva?
Es común encontrar en artículos y libros de estrategia empresarial definiciones del concepto de estrategia que tienen como fin sostener una disciplina. Por ejemplo, de acuerdo con Thompson, Strickland y Gamble (2008), “la estrategia consiste en los movimientos competitivos y manejo del negocio que usan los administradores para hacer crecer el negocio, atraer y satisfacer a los consumidores, y competir mediante operaciones con las que la empresa alcance sus metas organizaciones”. Para Barney y Hesterly (2010), la estrategia “es una teoría sobre cómo generar ventajas competitivas”, mientras que Porter (1996) define estrategia como “la creación de un ajuste entre las distintas actividades de la empresa”. Estas definiciones resultan muy útiles, pero al ser tan generales, no aportan la simplicidad necesaria para entender cómo la estrategia genera valor. De hecho, si tratamos de crear el vínculo entre el modelo de negocio de la empresa y su estrategia (Osterwalder y Pigneur, 2010), encontramos un vacío conceptual. Esta situación genera un dilema, pues puede desacreditar toda una disciplina por su vaguedad y relativismo, en lugar de agregarle valor.

¿Cómo entonces podríamos simplificar el concepto de estrategia para entender su importancia de manera simple e intuitiva?
Una posibilidad (que no la única) es pensando en una función lineal como una recta. En geometría y álgebra, una función lineal es una función polinómica de primer grado; es decir, una función cuya representación en el plano cartesiano es una línea recta. Esta función se puede escribir como:

f(x) = b + mx

donde m y b son constantes o parámetros y x es una variable. La constante m es la pendiente de la recta y b es el punto de corte de la recta con el eje Y. Si se modifica m, entonces se modifica la inclinación de la recta, y si se modifica b, la recta se desplazará arriba o abajo.

El concepto de estrategia lo podemos pensar en términos de una función lineal o de una recta, lo único que necesitamos es ser creativos, pensar en qué significa la recta, qué relaciona y en qué la estrategia será el conjunto de acciones que se deben tomar para mover los parámetros m y b. Si podemos trazar la gráfica de una situación de negocio, la podemos entender. Una función lineal ayuda en mucho a describir lo que debemos hacer, y ese “debemos hacer” es ya en sí mismo una estrategia.

Piense en la siguiente situación: si usted es el gerente de una empresa y su jefe le dice que necesita aumentar su margen de ventas (el margen es la diferencia entre precio y costo de venta), lo más seguro es que, si el precio de un producto está dado por el mercado (es decir, que es constante), la única alternativa es disminuir su costo. La recta puede simplificar la estrategia que debe seguir. Veamos gráficamente qué sucede:

Paso 1: Dibuje un plano cartesiano.
Paso 2. Asigne al eje vertical el concepto de margen (precio menos costo).
Paso 3. Asigne al eje horizontal el concepto de productos elaborados o vendidos.

Le quedará una representación así:

Paso 4. Establezca la relación que cree usted que deba existir en términos de una recta:

Lo que indica esta representación lineal es que conforme más productos se venden, mayor es el margen de venta. La función es: Margen= b + m (productos), donde b toma el valor de cero por estar en el origen y m es el valor de la pendiente que le da el nivel de margen que se obtiene por cada producto vendido. Dado que para este ejemplo el precio está fijo por ser el de mercado, la única manera de aumentar el margen es reducir costos. Así, la representación anterior es similar a la siguiente:

Es decir, que es necesario reducir los costos de cada producto si queremos aumentar el margen. La función lineal en este caso es Costos=b – m (productos). En este caso, b representa los costos independientemente del producto vendido, como lo son los costos fijos, y m es el costo marginal (o variable) de cada uno de los productos elaborados.
La sola representación debe comunicar que si el objetivo es aumentar el margen, la única alternativa es incidir en la pendiente, el valor m, y es ahí donde la estrategia cobra sentido, pues hay innumerables formas de modificar la m, que es el fin último de la estrategia. Por ejemplo, se puede pensar en economías de escala, en eficiencia en la producción, en el aumento en la capacidad instalada o en recursos para repercutir en el valor de m, disminuir el costo y aumentar el margen.

Veamos otro ejemplo más sencillo e intuitivo. Suponga usted que su nivel de rentabilidad (eje vertical) está en función del número de clientes que atiende. Imaginemos una cafetería en la que solo por abrir el local usted, sin vender un solo producto, ya tiene que gastar para comenzar a vender café. La representación de esta situación se puede graficar como se hizo en el ejemplo anterior:

Esta representación en términos de una función se describe así: Rentabilidad= -b + m (Cafés). Esto significa que si no se vende un solo café, hay una pérdida igual a -b, que bien puede ser la renta del local y los salarios de los empleados. Se requiere vender al menos b/m cafés para salir tablas y cualquier café adicional después de b/m será la ganancia de la cafetería. Este b/m, en su forma más simple, es el concepto del punto de equilibrio, en donde ni se pierde ni se gana. La estrategia consiste en pensar cómo aumentar m para llegar antes al punto de equilibrio. Puede ser, por ejemplo, aumentar el precio del café, disminuir el costo por café o bien modificar b para acercarlo más a cero, como al disminuir los costos propios del local o inclusive revisar el salario o el horario de los empleados para contratar más personal en los momentos de afluencia de clientes y menos en otros.

Estas representaciones lineales son muy útiles para entender situaciones de negocio; además, podemos hacerlas más complejas para no dejarlas a un nivel simplista, que no simple.

Uno de los creadores de la estrategia, Michael Porter, en la década de 1980 conceptualizó cinco fuerzas de la industria para postular que a partir de un análisis estático de la industria es posible determinar la rentabilidad potencial basada en dos principios: 1) El poder relativo de los proveedores y de los clientes, y 2) La amenaza de substitutos, la rivalidad de los competidores y la amenaza de entrada de nuevos participantes. En la figura 5 se representa el modelo.

El análisis, muy útil, no deja de ser ambiguo. ¿Cómo ayuda la recta a comprender mejor tan importante concepto?

Lo más sencillo es, una vez más, representar en términos de una función lineal los conceptos y ver el efecto de cada una de las fuerzas en la rentabilidad. Por ejemplo, pensemos en el poder de negociación de los proveedores:

Como se ve en la gráfica, conforme el poder de los proveedores aumenta, la rentabilidad baja. La función sería: Rentabilidad= b – mPRP. Esta representación indica que conforme aumenta el poder de negociación de los proveedores, la rentabilidad se reduce. En términos estratégicos, es necesario modificar la tasa a la que el poder relativo del proveedor crece y, en consecuencia, lo que la empresa debe hacer es idear acciones estratégicas que reduzcan tal poder; por ejemplo, buscar más proveedores, renegociar contratos, etc. Todas son decisiones estratégicas de la mayor importancia. Lo mismo sucede con el cliente. La representación es prácticamente igual, solo que en el eje horizontal se sitúan los clientes. El movimiento estratégico debe ser el de aumentar el poder de la empresa en relación con los clientes, por ejemplo, con costos de cambio (es decir, que un cliente pierda valor por dejar de consumir el bien o servicio) o diferenciarse lo suficiente para que el cliente, en vez de buscar alternativas, se quede con la empresa.

En cuanto a la amenaza de los sustitutos, la rivalidad de los competidores y la amenaza de nuevos participantes, podemos pensar como si todos fueran simplemente “competidores”:

Aquí, Rentabilidad = b – m (competidores). Esto significa que a medida que aumentan los competidores (substitutos o nuevos entrantes), la rentabilidad disminuye, a menos que —estratégicamente— la empresa tome decisiones que levanten barreras de entrada o mecanismos que la aíslen de la competencia, como patentes, contratos de exclusividad o diferenciación, que harían que se modificara m y que aumentara la rentabilidad.

En conclusión, la estrategia tiene una representación gráfica que ayuda a comprender e intuir de manera sencilla las decisiones que se deben tomar.

Hay que entender que si bien la realidad no se comporta linealmente, una aproximación conceptual, como la recta, es útil para entender la posible relación entre las decisiones estratégicas de la empresa. No hay que tenerle miedo a las gráficas y a las funciones matemáticas; más bien, hay que pensar en que si se puede graficar, se puede entender; y si se entiende, se puede actuar y decidir.

Referencias

  • Barney, J. B., y Hesterly, W. S. (2012). Strategic management and competitive advantage (4 ed.), Pearson.
  • Osterwalder, A., y Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers, Wiley.
  • Porter, M. E. (1985). Competitive advantage (pp. 11-15), Nueva York, The Free Press.
  • Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review (noviembre).
  • Thompson, Strickland y Gamble; 2008 “Crafting; executing strategy: Text and readings.

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