Edición 50, Estrategia

El Problema de la Responsabilidad Social Empresarial

Por: Antonio Lloret
Instituto Tecnológico Autónomo de México

La responsabilidad social empresarial se encuentra en decadencia. A pesar de ser un tema que se considera atractivo y de moda, no es una tendencia sostenible, y está destinada a desaparecer en tanto se adopte superficialmente, a partir de certificaciones o distintivos, sin que las acciones de responsabilidad logren permear al interior de la firma.

Para que en verdad se mantenga y cambie el comportamiento de las firmas, es necesario institucionalizarla y vincularla a la estrategia de la firma.

La responsabilidad social empresarial es atractiva puesto que se entiende como la contribución activa y voluntaria de la firma a la solución de problemas complejos y al mejoramiento social, económico y ambiental. Son cada vez más las empresas en México que, en los últimos años, se han vuelto socialmente responsables. Si se toman en cuenta los indicadores y datos públicos afines al tema, el número de empresas que han obtenido el distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ESR®), otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), ha crecido extraordinariamente. Del año 2000 al último reporte de marzo de 2014, la cifra pasó de diez empresas en 2000 a más de 900 en 2013.

Por otro lado, el estándar utilizado a nivel mundial para reportar prácticas de responsabilidad empresarial en las empresas, el Global Reporting Inititiative GRI®, que nace en 1999 y que, a la fecha, ha registrado 18 448 reportes a nivel mundial, ha crecido significativamente. En México, el número de empresas que reportan GRI® pasó de una (Industrias Peñoles fue la primera) en 2005 a 33 en 2013.i

Varias de las empresas que reportan, pero no todas, son empresas públicas que cotizan en bolsa y que, además, forman parte del Índice de Sustentabilidad de la Bolsa Mexicana de Valores. Este índice considera exclusivamente a aquellas empresas públicas que son bursátiles y que han sido calificadas en los temas medioambientales, social y de gobierno corporativo como empresas con una responsabilidad social.

Comparativamente con el Índice de Precios y Cotizaciones de la Bolsa Mexicana de Valores (IPC), el Índice de Sustentabilidad ha dado en promedio, a la fecha, un rendimiento anual simpleii del 33%, contra el rendimiento promedio anual del IPC que, en el mismo periodo, ha dado 19.8%. Un rendimiento bastante atractivo si se considera que la tasa de CETES, en el mejor de los casos, está alrededor del 3% anualiii. Sin embargo, cabe la duda de si los excedentes extraordinarios se deben a que las firmas en este índice son “súper” empresas que son más eficientes o a que se trata de empresas socialmente responsables. Démosle el beneficio de la duda a la segunda razón.

Ahora bien, los datos parecen sugerir que la adopción de la responsabilidad social es una tendencia creciente y hasta una fuente de ventaja competitiva. Si éste es el caso, vale entonces la pena preguntar si esta tendencia es sostenible con el tiempo, si es un fenómeno de largo plazo, si va más allá de una serie de buenas intenciones y si llegó para quedarse.

Desde mi punto de vista, la respuesta es no.

La responsabilidad social empresarial no es sostenible con el tiempo, y no lo es porque se vende y entiende como un tema atractivo, un tema de moda, en el que la adopción se da a partir de una presión ejercida por actores, como los medios, las universidades, las organizaciones de la sociedad civil y hasta los gobiernos, y en el que a veces el objetivo principal es obtener un distintivo, un emblema, un registro, una acreditación o una certificación. Incentivos loables, pero que no siempre permean al interior de la firma y terminan quedándose en la superficie.

Más aún, la responsabilidad social empresarial tiene un problema de origen. Si bien se entiende como la contribución activa y voluntaria de la firma al mejoramiento social, económico y ambiental, la firma, que está constituida por personas, no puede personalizarse sino en los individuos que la manejan y es, pues, el individuo, no la firma, la que puede ser socialmente responsable. Este argumento ya antes lo había utilizado Milton Friedmaniv, en 1970, quien sugería que la única Responsabilidad Social de la firma es aumentar sus utilidades y que la derrama económica de sus actividades, al final del día, generaría un mejoramiento económico, social y ambiental.

Así, los retos son dos: (1) que, ante la despersonalización de la firma, los individuos que la constituyen opten por la institucionalización de las acciones de responsabilidad; de otra forma, si las acciones son elaboradas y sancionadas por las mismas personas que las generan, hay un vacío en su aplicación; y (2) que las acciones de responsabilidad estén vinculadas a la misión de la empresa y, en consecuencia, estén alineadas a la estrategia de la firma.

Entonces, si la responsabilidad social empresarial de manera superficial está destinada a desaparecer, ¿cómo es posible permear a la firma de acciones responsables que duren y que estén vinculadas a la estrategia?

Una posible respuesta es que hay un modelo de gestión empresarial subyacente que incorpora, al interior de la firma, estrategias de negocios con procesos formales e institucionalizados, que logran hacer frente a la complejidad y a los límites impuestos por los sistemas económicos, sociales y ambientales y que le permiten a la firma generar valor con el tiempo. Pero primero entendamos el tema en el contexto nacional, para después describir el modelo en cuestión.

En el Sistema de Información Empresarial de la Secretaría de Economía (SIEM), existen registradas 681 723 empresas en el territorio nacionalv, y, de éstas, el 5.7% son empresas de más de 50 empleados que concentran aproximadamente el 65% de la producción bruta total y emplean a poco más del 25% de la fuerza laboral (INEGI, 2010).

En el supuesto de que las pequeñas empresas tienen de manera individual un menor impacto relativo a las grandes empresas (aunque en su conjunto puede ser significativo), o bien, que no cuentan con los recursos económicosvi necesarios para adoptar sistemas de responsabilidad social o que simplemente desconocen del tema, sus incentivos son menores que el de las grandes empresas.

Respecto a las grandes empresas, en un estudiovii realizado en el ITAM en 2012 a las 500 empresas más importantes de México, de acuerdo con la lista publicada por la revista Expansión entre 2009 y 2011, se observa que aproximadamente sólo el 50% de las firmas tienen algún sistema de responsabilidad social, mientras que el resto no está segura de lo que el tema significa o simplemente no le interesa. Del 50% que sí lleva a cabo acciones de responsabilidad social, sólo el 53% lo ha institucionalizado mediante la adopción de algún sistema de gestión formal.

Si extrapolamos los resultados, podríamos concluir que, en el mejor de los casos, sólo una de cuatro firmas, de las más importantes de México, tiene claramente una estrategia de responsabilidad social. La razón por la que muchas no la han adoptado bien podría deberse a que las empresas no consideran su uso más allá de buenas intenciones, o bien a que, una vez ya incorporada, eventualmente se desencantan, pues esperan rendimientos inmediatos.

En el estudio también se encontró que los principales incentivos por los que las empresas han adoptado acciones de responsabilidad son tres: (1) porque conviene para cumplir con la regulación nacional o internacional, ya que facilita la ejecución de la normas corrientes; (2) porque hay un liderazgo en la firma que les lleva a hacerlo; y (3) para abrir nuevos mercados.

Los resultados ayudan a distinguir que hay incentivos específicos que siguen las firmas y que éstos no son esfuerzos aislados, sino que son acciones que responden a un modelo de gestión que sugiere que las acciones de responsabilidad social son propias de la firma, sin la necesidad de ser “socialmente responsables”, al menos, no en la etiqueta.

Estos tres incentivos revelan, además, que no son producto de una tendencia, sino que son parte de las “entrañas” de la firma y que cumplen con al menos dos características: (1) están vinculados a la estrategia y (2) están institucionalizados. A este modelo de gestión se le denomina “modelo de sustentabilidad corporativa”.viii

El modelo de sustentabilidad corporativa tiene también la característica de que funciona si y sólo si su piedra angular es la visión de largo plazo. Y aquí tiene sentido pensar que las acciones de responsabilidad social o sus variantes generan valor, pues están vinculados a la competitividad, que es un fenómeno de largo plazo. Sin embargo, es un requisito indispensable contar con una estrategiaix que le permita a la empresa cumplir con sus objetivos.

La connotación de largo plazo es importante. La competitividad entendida “de vez en cuando” es sólo una ilusión; y es que pensar así implicaría generalizar que un buen negocio se va a repetir por siempre, lo cual constituye una falacia ajena al concepto de competitividad. De hecho, la ventaja competitiva de largo plazo recibe el nombre de “ventaja competitiva sostenible o sustentable”.

Ahora bien, pensemos por un momento en el tema de la sustentabilidad. De las múltiples definiciones de sustentabilidadx, la más clásica se refiere a la capacidad de vivir dentro de los límites impuestos por el medio ambiente, considerando, además, la interconexión entre los sistemas económico, social y ambiental, y manteniendo la equidad de recursos y oportunidades para las generaciones futuras.

Esto se traduce en que la firma debe de generar valor en el tiempo, considerando las restricciones impuestas por los sistemas económicos, sociales y ambientales, por las cuales las decisiones de negocios están sujetas en forma recurrente a los límites que imponen dichos sistemas.

Por ejemplo, un límite económico es la capacidad instalada de una planta; en el ámbito social, una restricción son las preferencias individuales por bienes y servicios; y en el sistema ambiental, la escasez de un insumo como la energía. Estas restricciones limitan el nivel de competitividad que la empresa puede alcanzar y, por consiguiente, su permanencia. Obviar su existencia es tanto como pensar que las decisiones de negocio son lineales. Entonces, la integración de las prácticas de sustentabilidad en la empresa es clave para que ésta sobreviva, pues las acciones sustentables bien implantadas en la estrategia son fuente de ventajas competitivas.

En resumen, la competitividad de una firma sólo tiene sentido en el largo plazo y está sujeta a los límites impuestos por los sistemas económicos, sociales y ambientales. La sustentabilidad alineada a la estrategia es clave para hacer más competitiva a la empresa.

Veamos cómo podemos conjuntar estas nociones para desarrollar un modelo de negocios tal y como se presenta en la figura 1.

Figura 1. Modelo de Sustentabilidad Corporativa

El modelo de sustentabilidad corporativa está compuesto por tres elementos: el primero, en la parte inferior, donde se encuentran las restricciones y límites impuestos por los sistemas económicos, ambientales y sociales; el segundo, en el extremo izquierdo, donde se representa el liderazgo de la firma a partir de tener un gobierno corporativo y un liderazgo que le permite tomar las decisiones relevantes para llevar a la firma a generar valor; y el tercero, al centro, donde se encuentra la estrategia de la empresa. En lo particular, la estrategia de la empresa nos interesa, pues es ahí en donde se ubican las acciones de responsabilidad.

Con respecto a su estrategia, el modelo de sustentabilidad corporativa está respaldado por tres visiones: la visión de mercado, la visión de recursos y la visión institucional. Estos elementos que apuntalan la estrategia de la empresa son los que le permiten lograr la competitividad.

El primer elemento, la visión de mercado, está sustentado en el argumento clásico de la ventaja competitiva basada en el liderazgo en costos y en el liderazgo en diferenciación o en beneficios (Porter, 1985). Este sustento es, por una parte, el catalizador de las preferencias de los individuos, y, por la otra, el generador de los márgenes de la operación. Una empresa que genera mayores beneficios percibidos con respecto a la competencia conseguirá crear y generar mayor valor; mientras que, si logran reducir costos a través de acciones estratégicas, obtienen un mayor margen de operación.

Desde la perspectiva de la diferenciación, la sustentabilidad es un elemento que aumenta los atributos de la empresa y puede aumentar la diferenciación e incrementar la captación de valor, mientras que, por el lado de los costos, Porter y Van der Linde (1995) postulan que es a partir de una optimización de recursos cuando es posible una mayor productividad y, en consecuencia, una reducción de costos.

La idea, en realidad, es que las acciones de sustentabilidad están encaminadas a aumentar la diferenciación y disminuir los costos de operación, y éstos no necesariamente se derivan de la responsabilidad social, sino de una gestión comprometida que permita a la firma hacer frente a los retos implícitos en buscar alternativas que le den más valor al cliente a un costo menor.

El segundo elemento del modelo de la sustentabilidad corporativa se basa en la visión de los recursos y de las capacidades (Barney, 1991; Hart, 1995; Russo y Fouts, 1997). Según esta noción, la empresa se propone el uso y la explotación de los activos estratégicos, recursos y capacidades sobre la base de los activos tangibles e intangibles que le permiten seguir siendo competitiva. Esta postura señala que los recursos y las capacidades de una empresa crean valor cuando son valiosos, raros, inimitables y adaptables a la organización en un contexto puramente empresarial o como una ampliación de los recursos naturales (Hart, 1995), al considerar que los activos estratégicos están sujetos a los límites biofísicos establecidos por el propio ambiente. Adicionalmente, Hart postula que los límites biofísicos impuestos pueden constituir una fuente de ventaja competitiva. Una manera de obtener nuevas capacidades y recursos basados en los límites de los recursos naturales es desarrollar una visión sustentable de la empresa. Las empresas pueden adquirir ventajas a partir de la reducción de residuos, el diseño de nuevos productos y tecnologías, la integración de las partes interesadas en el proceso de decisión y, lo más importante, al tener una visión a largo plazo (Hart, 1995). Es definitivamente por este medio que se da el vínculo principal con la ecología, el ambiente y la empresa.

Finalmente, el tercer elemento, la teoría institucional o el nuevo institucionalismo, ha sido considerado recientemente en la bibliografía de la administración por Peng et al. (2009), entre otros.

Peng postula que la fuente de la ventaja competitiva se encuentra en los límites institucionales establecidos en la empresa y fuera de ella. Sin embargo, es necesario ir más allá de los límites y establecer la visión institucional como un fenómeno indispensable para entender la sustentabilidad corporativa. Si se parte de definiciones clásicas, las instituciones son los preceptos, leyes, normas, códigos, costumbres y tradiciones que determinan nuestro comportamiento. Así, establecen los límites entre los que actúan personas, empresas y gobiernos. Su principal atributo es otorgar certidumbre a las operaciones de negocios y disminuir los costos de transacción.

En este sentido, la visión de la teoría institucional de la empresa indica que el marco normativo o cognitivo establece los límites sobre los que transita la organización formal o informalmente. Para que haya sustentabilidad, es indispensable contar con una visión institucional, pues la empresa está sujeta a la regulación regional, nacional e internacional, además de los mecanismos internos de autorregulación que determinan su comportamiento. La capacidad de adaptarse a las condiciones institucionales ofrece a la empresa la posibilidad de generar estrategias de largo plazo que la ayudan a crear, captar y generar valor.

En resumen, el modelo de negocio de la sustentabilidad corporativa está sujeto a los límites impuestos por los sistemas económicos, ambientales y sociales. La estrategia de la empresa debe ser de largo plazo para asegurar la competitividad. Para eso, es necesario incorporar la noción de sustentabilidad al modelo de negocio, lo cual se consigue con tres elementos: (1) la visión de mercado, (2) la visión de los recursos naturales, y (3) la visión institucional.

Una estrategia afín a los tres elementos puede adaptarse y reaccionar más rápidamente a cambios en el entorno, con lo que disminuye su exposición al riesgo, pues los tres elementos permiten que la empresa adopte un pensamiento de más largo plazo para crear, generar y captar valor.

En conclusión, a menos de que la responsabilidad social empresarial se modifique para transitar de algo superficial a un modelo de gestión basado en su institucionalización y vinculación con la estrategia, que se convierta en un modelo de sustentabilidad corporativa, se corre el gran riesgo de que se pierda una oportunidad de oro. Es importante aprovechar el poder que tiene el sector empresarial para modificar el comportamiento de empresas, gobiernos y sociedad, y no desperdiciar la oportunidad que da la responsabilidad social de hacer las cosas bien. La oportunidad puede no regresar.

Referencias

  • Aigner, D.J., y A. Lloret, “Competitiveness and Sustainability in Mexico”, Management Research Review, volumen 36, issue 12, pp. 1252-1271, 2013.
  • Barney, J.B., “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management 17(1), pp. 99-120, 1991.
  • Clarkson, P.M., Li, Y., Richardson, G.D., y F.P. Vasvari, “Does it really pay to be green? Determinants and consequences of proactive environmental strategies”, Journal of Accounting and Public Policy 30(2), pp. 122-144, 2011.
  • Hart, S.L., “A Natural-Resource-Based View of the Firm”, The Academy of Management Review 20(4), pp. 986-1014, 1995. Disponible en http://www.jstor.org/stable/258963 King, A., y M.J. Lenox, “Does It Really Pay to Be Green? Accounting for Strategy Selection in the Relationship Between Environmental and Financial Performance”, Journal of Industrial Ecology 5(1), pp. 105-116, 2001.
  • Russo, M., y A. Fouts, “A Resource Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability”, Academy of Management Review, 40, pp. 534-559, 1997.
  • Orlitzky, M., Schimdt, F.L., y S.L. Rynes, “Corporate Social and Financial Performance: A Meta-analysis”, Organization Studies 24(3), pp. 403-441, 2003.
  • Peng, M., “The Institution-Based View as a Third Leg for a Strategy Tripod”, Academy of Management Perspectives, vol. (23), núm. 3, pp. 63-81, 2009.
  • Porter, M.E., y C. van der Linde, “Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship”, The Journal of Economic Perspectives, 9(4), pp. 97-118, 1995.
  • Thompson, Strickland y Gamble, Crafting and Executing Strategy, McGraw-Hill/Irwin, 2008.

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i CEMEFI otorga el distintivo ESR® de manera anual, y si bien hay empresas que lo han recibido hasta por catorce años, hay firmas que han salido y no han continuado reportando a CEMEFI y que pudieran no seguir llevando a cabo acciones de responsabilidad social.

ii El cálculo lo realizó la BMV considerando el periodo de noviembre de 2008 a febrero de 2014, a pesar de que el índice de sustentabilidad comienza a cotizar en diciembre de 2011. Información disponible en http://www.bmv.com.mx. Fecha de visita a la página: 10 de junio de 2014.

iii Tasa actual de CETES a 182 días es de 3.05%. Fuente Banco de México. Información disponible en http://www.banxico.org.mx. Fecha de visita a la página: 10 de junio de 2014.

iv De hecho, su posición fue malinterpretada por los medios, pues Friedman, como buen libertario inmerso en el clímax de la Guerra Fría, dirigía su crítica sobre todo al hecho de que el gobierno estaba pasándole responsabilidades a la firma, dictándole lo que debería de hacer en la forma de Responsabilidad Social.

v SIEM sólo considera a las empresas registradas, voluntariamente, en sus bases de datos. INEGI, por su lado, cuenta con una base de datos del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), que va desde negocios, micro y pequeñas empresas hasta grandes transnacionales, incluyendo subsidiarias, fábricas o establecimientos incorporados a otras firmas. En la última actualización del DENUE de 2013, INEGI reporta 4.4 millones de unidades económicas, de las cuales 47 388 son unidades económicas con más de 50 empleados, el 1.07%. Fecha de visita a las páginas del INEGI y del SIEM: 10 de junio de 2014.

vi De acuerdo con Expok, una consultora en temas de Responsabilidad Social, la certificación ESR® puede estar entre los doce mil y los 50 mil pesos más el costo de la asesoría y de la inversión para implementar sistemas de responsabilidad social. Fuente: Expoknews del 11 de diciembre de 2013, en http://www.expoknews.com/cuanto-cuesta-obtener-el-distintivo-esr/. Fecha de visita: 10 de junio de 2014.

vii Los resultados del estudio apoyado por la Asociación Mexicana de Cultura A.C. y financiados por UCMEXUS-CONACYT están publicados en Aigner y Lloret, 2013. Management Research Review (36) 12 y se pueden solicitar a antonio.lloret@itam.mx

viii El vínculo entre la competitividad y la sustentabilidad corporativa se encuentra en la bibliografía sobre el desempeño financiero y el desempeño ambiental y social (por ejemplo, Clarkson et al., 2011; King y Lenox, 2001; Orlitzky et al., 2003). Los resultados indican que una empresa que se esfuerza por mejorar su desempeño ambiental y social también logra, con el tiempo, un rendimiento financiero positivo.

ix De acuerdo con Thompson et al. (2009), la estrategia consiste en los movimientos competitivos y manejo del negocio que usan los administradores para acrecentar el negocio, atraer y satisfacer consumidores y competir exitosamente mediante las operaciones con las que se alcancen las metas organizacionales.

x Que por cierto es un anglicismo y no tiene traducción al español a pesar de que el uso en los negocios es ya aceptado y se ha adoptado.

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