Edition 46, Strategy

El Estudio de Factibilidad: un Paso Previo al Plan de Negocios

Por: Daniela Ruiz

El plan de negocios ha sido, desde hace varios años, una herramienta sumamente popular. Aunque su naturaleza es precisamente esa, establecer un plan de negocio, ha sido utilizado con objetivos muy diversos…

El plan de negocios ha sido, desde hace varios años, una herramienta sumamente popular. Aunque su naturaleza es precisamente esa, establecer un plan de negocio, ha sido utilizado con objetivos muy diversos: desde para evaluar a estudiantes en las escuelas de negocios; realizar concursos entre emprendedores o estudiantes; seleccionar a los sujetos de apoyo de programas gubernamentales para emprendedores, hasta para tomar decisiones de inversión por parte de fondos de capital de riesgo o posibles accionistas.

De hecho, podría decirse que durante mucho tiempo se consideró que escribir un plan de negocio era el paso más importante para comenzar una empresa.

Sin embargo, en los últimos años, la elaboración de este documento ha comenzado a caer en desuso. Algunas universidades que están a la vanguardia en el tema del emprendimiento han eliminado cursos enfocados únicamente en el desarrollo y ejecución de planes y los han sustituido por otros enfocados en diversas herramientas menos laboriosas que permitan al emprendedor validar su idea, ajustar su modelo de negocio y tomar decisiones de una manera mucho más veloz. Incluso los concursos nacionales e internacionales han dejado de solicitar un exhaustivo plan de negocio para pedir únicamente el modelo de negocio o un estudio de factibilidad.

Ahora bien, ni el modelo de negocio ni el estudio de factibilidad deben considerarse herramientas que sustituyen por completo al plan de negocio; de hecho, son los pasos previos e indispensables. Por un lado, el modelo de negocio debe concebirse después de haber identificado la oportunidad de negocio para describir los fundamentos de cómo la organización planea crear, desarrollar y capturar valor. Una vez definido el modelo de negocio, se recomienda realizar el estudio de factibilidad y solamente en el caso de que éste resulte favorable entonces se recomienda proceder a escribir el plan de negocio.

La mayor parte de los emprendedores está familiarizada con los conceptos de modelo de negocio y plan de negocios; sin embargo, no todos tienen claridad en cuanto a lo que debe evaluar un estudio de factibilidad. Por lo tanto, este artículo se centrará en las principales diferencias entre el plan de negocio y el estudio de factibilidad, así como en las cuatro secciones que componen a este último.

La primera diferencia importante entre ambos documentos es el objetivo que buscan cumplir. Uno de los principales objetivos del plan de negocio es vender la idea a inversionistas potenciales para levantar capital, mientras que el estudio de factibilidad tiene la finalidad de investigar y descubrir si la idea de negocio es realmente viable. Lo anterior podría considerarse como una diferencia menor; sin embargo, tiene implicaciones importantes tanto para el proceso de su elaboración como para el resultado final.

Cuando el emprendedor está realizando el estudio de factibilidad se encuentra todavía en proceso de preguntarse si realmente vale la pena perseguir la oportunidad, mientras que cuando escribe el plan de negocio está tratando de convencerse a sí mismo y a los demás del potencial y éxito del negocio. Ésta es una de las razones por las que en muchas ocasiones el plan de negocio presenta un plan financiero con ganancias más exageradas que las que se proyectan en un estudio de factibilidad.

Otra diferencia importante tiene que ver con el lector principal de cada uno de los documentos. Por lo general, el plan de negocio sirve para comunicar a los diversos grupos de interés, tales como empleados e inversionistas, el modelo de negocio y el plan estratégico que los emprendedores consideran adecuados para crear valor. En cambio, el principal interesado en un estudio de factibilidad debe ser el mismo emprendedor, pues mediante ese documento revisa y redefine su idea de negocio conforme a la información recopilada en el estudio. Este proceso le servirá para ajustar el modelo de negocio y las estrategias para ponerlo en marcha.

Así, el estudio de factibilidad es el paso previo para escribir el plan de negocios. Si se realiza escrupulosamente, es muy posible que el resultado de este último sea significativamente mejor. El estudio de factibilidad debe evaluar la factibilidad de cuatro rubros principales: producto o servicio, mercado e industria, organización y finanzas.

1) Producto o servicio

Para evaluar la factibilidad del producto o servicio, el emprendedor debe corroborar si sus beneficios serán valorados por el mercado meta. El primer paso para obtener esta información es simplemente pedir a los clientes su opinión. Aunque parecería obvio, en muchas ocasiones los emprendedores cometen el error de crear un producto con las características que ellos mismos consideran relevantes y se olvidan de preguntar la opinión de los clientes potenciales, quienes son los que interesa realmente que utilicen y compren el producto.

Esta recopilación de datos se puede efectuar a través de aplicar a 20 o 30 personas que cumplan con las características del mercado meta, una prueba de concepto mostrando una descripción preliminar de la idea de negocio y definiendo los beneficios del producto. No es necesario aplicar un número elevado de pruebas, ya que no se trata de obtener una muestra representativa, sino, más bien, de conocer la opinión de algunos clientes potenciales. Una vez recabada la información, debe ponderarse si el concepto presentado resulta atractivo y si coinciden las opiniones. Si son negativas o se trata de recomendaciones, indican que es necesario redefinir o ajustar el producto. También pueden realizarse uno o dos grupos focales para conocer más sobre la percepción del producto o servicio.

Para completar la información anterior, se pueden realizar una o dos entrevistas con expertos de la industria. Esta información puede resultar muy valiosa para validar información y redefinir el modelo de negocio.

Finalmente, puede abundarse en la información con encuestas de intención de compra y con una investigación de fuentes secundarias.

2) Mercado e industria

A diferencia del plan de negocios, en el estudio de factibilidad no se pretende realizar una investigación exhaustiva del mercado, sino únicamente entender la estructura de la industria en la que se quiere participar y los retos que presenta. El análisis de la estructura y rentabilidad de la industria puede realizarse utilizando el modelo de las cinco fuerzas de Porter a través de evaluar el poder de los competidores, clientes y proveedores, así como las barreras de entrada y la rivalidad de la industria. El emprendedor debe utilizar estos resultados para definir un plan estratégico para su negocio.

Asimismo, el emprendedor debe evaluar si la industria en la que desea participar es atractiva, para lo cual tiene que identificar algunas de las siguientes características: que la industria se encuentre todavía en una etapa de crecimiento, que no se encuentre en etapa de madurez, que esté fragmentada en cuanto al número de competidores, que tenga altos márgenes operativos o que no se encuentre saturada. Si las características de la industria no son atractivas, el emprendedor deberá considerar otras estrategias para competir mejor o bien deberá decidir si realmente vale la pena competir en ella. Asimismo, el emprendedor debe investigar el tamaño de la industria y el mercado, y los competidores a los que se enfrentará.

3) Factibilidad organizacional

La meta de la factibilidad organizacional es evaluar si las destrezas y habilidades del equipo actual son las necesarias y suficientes para poder ejecutar la idea exitosamente.

El emprendedor debe tener el liderazgo para reconocer si se debe reforzar al equipo, ya sea invitando a nuevos socios o a través de la contratación de empleados clave. En el caso de que sea necesario buscar nuevos integrantes, el emprendedor debe hacer una valoración honesta sobre las habilidades que le hacen falta al equipo para poder atraer a la persona correcta, asegurándose que esta persona comparta la visión y pasión por el negocio.

Aún cuando el equipo sea pequeño, es indispensable que se escriban las responsabilidades de cada una de las personas que trabajarán en la empresa, así como los sueldos (sin importar si al inicio no se percibirán) y la jerarquía de cada uno de los puestos.

También es importante listar de seis a doce recursos no financieros cruciales para comenzar el negocio y evaluar si el equipo es capaz de conseguirlos. Estos recursos pueden incluir desde la atracción de talento y la localización de un terreno hasta la obtención de los permisos legales, patentes y propiedad intelectual.

4) Factibilidad financiera

Aquí se establece también una diferencia con respecto al plan de negocio, pues el estudio de factibilidad no busca realizar un plan financiero completo. Es decir, en este apartado no es necesario elaborar los tres estados financieros, ni realizar proyecciones ni incluir una valuación. El objetivo de esta sección es detallar el monto de la inversión inicial requerida para comenzar la empresa, para lo cual es necesario considerar todos los gastos e inversiones que se necesitan antes de comenzar a operar. Algunos gastos pre-operativos e inversiones comunes son la compra de activos fijos, el desarrollo de un software o una página de internet, depósitos en garantía, gastos legales, gastos de remodelación y capital de trabajo inicial. Este ejercicio obligará al emprendedor a realizar las cotizaciones indispensables, para hacerse una idea clara de la inversión que requiere para comenzar.

Asimismo, es importante que el emprendedor realice un estimado de los gastos mensuales fijos en los que incurrirá el negocio, tales como sueldos, luz, rentas, gastos de mercadotecnia, teléfono y otros. Se recomienda incluir todos los gastos posibles, independientemente que no se efectúen. Por ejemplo, aun cuando los emprendedores decidan no pagarse sueldos o no rentar oficina, es mejor incluir esos montos para que el emprendedor tenga una idea clara de los gastos reales en los que incurriría si operara de manera formal.

Si fuera posible, la última recomendación sería obtener información del desempeño financiero de empresas similares. Las razones financieras, como el margen de operación, el margen bruto y el margen neto, así como la utilidad operativa o el crecimiento anual de las ventas de una empresa similar, pueden darle al emprendedor un panorama del desempeño y los retos financieros a los que se enfrentaría su empresa.

Al finalizar esta sección, el emprendedor debe preguntarse: ¿Puedo conseguir el dinero de la inversión inicial? ¿Cuánto tengo que vender mensualmente para cubrir los gastos fijos? ¿Es posible bajar los gastos fijos? ¿Las empresas similares son rentables?

Una vez analizadas las cuatro secciones, el emprendedor debe utilizar la información recabada para redefinir y mejorar la idea de negocio original. Así, sólo después de haber realizado este análisis de factibilidad, se recomienda proceder a escribir el plan de negocios. De esta manera, es muy probable que sea más sólido y que tenga más oportunidades de éxito.

Referencias

  • Barringer e Ireland (2010), Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures, Pearson Prentice Hall, 3a. ed.
  • Bygrave y Zacharakis; Entrepreneurship; John Wiley & Sons, 2a. ed.
  • Osterwalder, Alexander (2010), Business Model Generation; Wiley.

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