Edición 49, Estrategia

Dirección General: Un Marco Conceptual

Por: Carlos Alcérreca
Instituto Tecnológico Autónomo de México

En las empresas, además del director general, varias personas realizan funciones de dirección general, como los líderes de proyectos multifuncionales, los gerentes de unidades de negocios, los directores divisionales y muchos de los miembros del consejo de administración.

Sin embargo, las personas que realizan trabajo de dirección general frecuentemente no tienen un buen marco conceptual para hacer sus tareas. El propósito de este artículo es proponer un marco conceptual que permita diagnosticar y estructurar el trabajo de las personas que cumplen tareas de dirección general en las empresas (Garvin, 2001; Pérez López, 1996). Un marco conceptual es un conjunto de nociones que están interrelacionadas y que permiten evaluar una situación con base en la presencia y la calidad de cada uno de los elementos identificados.

Es conveniente, en este marco conceptual, distinguir entre elementos estructurales —la anatomía de la empresa— y procesos dinámicos —la fisiología empresarial—. Los principales elementos estructurales son aspectos de la realidad con cierta inercia, es decir, que normalmente cambian con relativa lentitud. Entre ellos se encuentra el entorno externo de la empresa, la arquitectura organizacional, el modelo de negocios y el sistema de gobierno corporativo. Esto a pesar de que en muchas industrias jóvenes el entorno cambia con cierta rapidez. Los principales procesos dinámicos son conjuntos de actividades que incluyen el aprendizaje y la influencia sobre el entorno, el liderazgo y la administración de personas, la toma de decisiones y la realización de las acciones empresariales, y la administración de los recursos y del desempeño. Los procesos dinámicos operan con base en los elementos estructurales y pueden influir en estos para cambiarlos o mantenerlos estables, a pesar de las presiones de cambio existentes.

Todos los elementos, estructurales y dinámicos, tienen ciclos de vida de introducción, crecimiento, madurez y declive. Además, están sujetos a procesos evolutivos que resultan en aumentos o disminuciones en el número de empresas con características similares.

Elementos estructurales Se describen a continuación los principales elementos estructurales de la empresa. También se ofrecen aquí ejemplos de los procesos y cambios que son característicos de estos elementos estructurales.

Entorno externo. Conviene distinguir entre el macroentorno, integrado por el entorno nacional e internacional, y el entorno industrial de la empresa. El entorno nacional e internacional tiene componentes jurídico-políticos relacionados con establecer las reglas del juego; componentes socioeconómicos, que tienen que ver con la forma como los jugadores económicos se desempeñan en un país determinado, y componentes tecnológicos, que se están haciendo cada vez más importantes. Los cambios en el macroentorno pueden tener su origen en cualquiera de los elementos mencionados, por ejemplo, los cambios tecnológicos pueden producir cambios socioeconómicos y estos, a su vez, desembocar en cambios jurídico-políticos. El entorno industrial tiene que ver con la constelación de elementos en la cadena de valor de la industria donde se participa: proveedores, complementos, procesadores, distribuidores y clientes finales. Como ejemplo de los procesos dinámicos en el entorno industrial, hay que tomar en cuenta que tanto los países como las industrias pasan por ciclos de vida con etapas que tienen diversos ritmos de crecimiento o decrecimiento. Estos factores del macroentorno y del entorno industrial interactúan de diversas maneras en una situación determinada y muchas veces hacen el futuro empresarial complejo e incierto. Una empresa dada interactúa normalmente con varios elementos del macroentorno y del entorno industrial que conforman sus stakeholders, es decir, los grupos que influyen o que son influidos por las acciones o el desempeño de la empresa; por ejemplo, los que directa o indirectamente pagan o reciben dinero de la empresa: instituciones financieras, reguladores gubernamentales, grupos de la comunidad, clientes y proveedores.

Arquitectura organizacional. Se enfoca en la estructuración y coordinación de las tareas de una empresa. Los elementos de la arquitectura organizacional incluyen la estructura organizacional, los sistemas de coordinación y la cultura de la empresa. La estructura organizacional señala cómo se dividen las funciones en la organización horizontal y verticalmente, es decir, en cada nivel jerárquico y entre niveles jerárquicos. La estructura organizacional indica las relaciones jerárquicas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Además existen sistemas que se utilizan para coordinar las actividades de la empresa una vez que sus funciones han sido divididas; es decir, que establecen la forma en que personas con distintas funciones interactúan y establecen mecanismos de comunicación y de pago de incentivos. Un elemento integrador con fuerte inercia en la arquitectura organizacional es la cultura organizacional, esto es, el sistema de valores y normas compartidos por los miembros de un grupo u organización. Normalmente, es difícil cambiar la cultura porque toma tiempo y puede requerir cambios de personal o de incentivos. La organización también cambia de acuerdo con un ciclo de vida, aunque sus características son distintas a las de los seres vivos, ya que puede prolongar su existencia en forma indefinida.

Modelo de negocios. Muestra la forma como la empresa crea valor en un negocio determinado. Sus componentes incluyen los segmentos del mercado objetivo, la proposición de valor ofrecida con precios y mecanismos de cobranza, los procesos utilizados para generar la proposición de valor y los recursos tangibles, humanos e intangibles para crear valor. Los modelos de negocios explican cómo se genera el valor y cuánto del valor creado retiene la empresa en relación con sus clientes, proveedores y complementos. Los modelos de negocio explican cómo la empresa produce, distribuye y cobra por los productos y servicios entregados. Los modelos de negocio también tienen ciclos de vida que dan por resultado cambios en el nivel de desempeño en cada etapa y sufren cambios evolutivos que pueden resultar en la proliferación o desaparición de un modelo de negocio.

Gobierno corporativo. Es el sistema que se utilizan los grupos involucrados, los stakeholders, para influir y controlar el comportamiento de la empresa. Está basado en el grupo de entes o sociedades jurídicas que forman parte de la empresa y el tipo de cada una, así como las propiedades, recursos y contratos importantes de cada una de ellas. Con base en la estructura jurídica, el sistema de gobierno corporativo incluye los consejos de administración, los comités ejecutivos y otros comités establecidos para orientar la dirección de la empresa. Los procesos en el gobierno corporativo normalmente incluyen el mecanismo por el que los socios o propietarios de una empresa elijen con su voto al consejo de administración que los representará, y el proceso por el que el consejo a su vez nombra un director general que seleccionará a un grupo de colaboradores para realizar las funciones de dirección. Generalmente, los miembros del consejo marcan una dirección a la empresa mediante el nombramiento del director general y la confirmación de sus ejecutivos más importantes, la aprobación de planes estratégicos y financieros, y la supervisión de los resultados obtenidos por la empresa. El gobierno corporativo cambia lentamente, aunque puede sufrir cambios radicales cuando el grupo adquiere o vende una subsidiaria o cuando se produce una reestructuración integral de un grupo empresarial a través de fusiones y escisiones. Cuando una empresa recibe un crédito de importancia, que representa un riesgo considerable para el acreedor, puede firmar un contrato que restringe sus actividades de manera notable, de forma que la institución que otorgó el crédito se convierte en parte importante de su sistema de gobierno corporativo.

Aunque los elementos estructurales pueden verse como distintas perspectivas o maneras alternativas de ver a la empresa, es conveniente verlos como los principales subsistemas que la integran. Todos los elementos estructurales están sujetos a cambios como los producidos por el ciclo de vida y los procesos evolutivos que resultan en desaparición o proliferación de un tipo de elemento estructural.

Procesos dinámicos Los procesos dinámicos pueden ser de diversos niveles. Primero están aquellos que hacen funcionar la empresa de forma cotidiana y normal —los mecanismos, rutinas y procesos arriba mencionados—. En segundo lugar, los que tienen que ver con intentos de mejorar las actividades regulares de la empresa. Tercero, los que permiten aprender cómo mejorar los procesos de cambio de la empresa (Collis, 1994). El enfoque de la dirección general está en la segunda y la tercera categorías, las que podríamos llamar “capacidades dinámicas”. Una capacidad dinámica puede definirse como “un patrón aprendido y estable de actividad colectiva a través del cual la organización sistemáticamente genera y modifica sus rutinas de operación en busca de mejorar su efectividad” (Zollo & Winter, 2002, p. 340).

Relación con el entorno. La empresa realiza actividades para vincularse con su entorno externo. Estas actividades comprenden los esfuerzos de inteligencia o aprendizaje para obtener información, analizarla y descubrir oportunidades y amenazas, así como esfuerzos de relaciones públicas para que la empresa comunique su perspectiva de las cosas, “su verdad”, a los grupos involucrados o interesados en el desempeño de la empresa, sus stakeholders y otros miembros del entorno externo. Es decir, la relación con el entorno consiste en aprender y enseñar. La información obtenida del entorno permite identificar un portafolio de acciones que la empresa tomará en reacción a cambios actuales o esperados en el medio. Las actividades de este tipo, aunque con un alto grado de dificultad, tienen el potencial de cambiar al entorno, por ejemplo, al cabildear en el gobierno sobre una regulación específica. Las empresas pueden ser más o menos proactivas en su relación con el medio. Además, las relaciones con elementos del entorno tienden a ser de mayor competencia o de mayor cooperación, pero generalmente son una mezcla de las dos, con el predominio de la relación competitiva en empresas con fines de lucro.

Liderazgo y administración de personas. Las personas cumplen ciertas funciones o puestos en las empresas solo por un tiempo. Las personas también tienen, desde luego, un ciclo de vida. Algunos directivos consideran conveniente separar entre el liderazgo y la administración de personas, aunque estos dos procesos son complementarios. El primero está más enfocado en la generación de visiones consensuales y en alinear a grupos humanos en su persecución. El segundo, en establecer metas concretas, asignar recursos e incentivar y controlar los resultados obtenidos. La realización de tareas o actividades específicas requiere de la motivación y voluntad de sus miembros. La suma de la motivación de los miembros de la empresa puede verse como la energía organizacional. Los directivos tienen que preocuparse por mantener alta la energía organizacional de las empresas que dirigen, ya que de su nivel dependen la calidad y la cantidad de acciones que pueden realizar como grupo (Bruch & Ghoshal, 2004).

Sistema de decisiones y realización de acciones. Cada empresa tiene un portafolio de acciones que realiza a la vez; algunas son compromisos de largo plazo y otras son opciones para invertir recursos adicionales que se mantienen abiertas cierto tiempo. La decisión de qué acciones se tendrán en el portafolio depende no solo de la persona que toma la decisión, sino del sistema de toma de decisiones de la empresa. Diferentes sistemas de toma de decisiones dan por resultado distintas resoluciones, diferentes calidades y diferente número de decisiones. En particular, las empresas necesitan evitar culturas de indecisión donde nada sucede, o el exceso de decisiones que confunde a los participantes. Es importante tener claro cuál es el papel de cada persona que interviene en la decisión y si la decisión la tomará una persona, un comité o una persona con la asesoría y aprobación de otras personas.

Administración de recursos y del desempeño. La empresa necesita definir los criterios de desempeño que utilizará, a qué le llamará éxito. Por ejemplo, si se busca aumentar la participación de la empresa en el mercado de clientes, incrementar su valor en el mercado accionario o una mezcla de estos objetivos. Es también importante identificar los impulsores del desempeño, qué variables tendrán impacto en ese nivel de desempeño, y tratar de influir en ellas. El desempeño normalmente incluye indicadores de costos, ingresos, rendimiento, activos y de riesgo. Se busca una combinación de riesgo, costo, ingreso, activo o rendimiento aceptable para cada uno de los stakeholders de la empresa. En general, lograr un nivel de desempeño requiere cierta inversión en recursos. Las inversiones se evalúan según sus riesgos y sus rendimientos. Si las oportunidades de la empresa no son adecuadas, haría bien en devolver el dinero a los inversionistas en la forma de dividendos o a través de la recompra de acciones.

Los elementos estructurales y los procesos dinámicos pueden combinarse en una tabla que muestre cómo los procesos dinámicos son apoyados o limitados por los elementos estructurales y cómo la estructura es influida por los procesos dinámicos. Ver la tabla abajo.

Tabla. Modelo de Dirección: Elementos estructurales y procesos dinámicos.

Utilización del modelo Se dan a continuación algunos ejemplos de utilización del modelo. Una intervención de los directores generales puede estar orientada a cambiar los elementos estructurales, cirugía mayor, o a realizar cambios incrementales a los procesos dinámicos modificando las redes y sistemas de información en las que se participa, las personas que desempeñan un puesto o el estilo de administración y liderazgo, el sistema de decisiones y el portafolio de acciones, la asignación de recursos o los objetivos. Un ejecutivo que ha decidido hacer modificaciones en algunos elementos de la estructura podría evaluar el impacto de cambios en los procesos dinámicos en el elemento estructural que se desea cambiar. En cada celda de la matriz, se puede indicar qué cambio se realizará y cómo impactará en los demás elementos del modelo. Por ejemplo, cambios en las tecnologías de información de la empresa pueden repercutir en una mayor centralización de la información y de la toma de decisiones en niveles superiores de la organización provocando la desaparición de niveles intermedios. El nombramiento de un nuevo Director General generalmente conlleva cambios en los procesos y en las tecnologías utilizadas, así como cambios en el personal directivo. Los cambios en el estilo de liderazgo afectan la cultura de la organización.

Al nombrarse un nuevo director general, este podría utilizar el modelo de dirección a fin de diagnosticar el entorno, la arquitectura organizacional, el modelo de negocios y el gobierno corporativo, y ver qué procesos dinámicos tendrían el mayor impacto en los elementos estructurales que se desea cambiar. Periódicamente, debe evaluar el desempeño tanto de los procesos dinámicos como de los elementos estructurales. Los elementos estructurales pueden ser evaluados por su encaje con los otros y su flexibilidad ante cambios en los demás elementos. Es decir, los elementos estructurales pueden ser evaluados, técnicamente, tomando en cuenta a qué tan bien realizan la función que pretenden, y evolutivamente, considerando a qué tan bien se adaptan a cambios en el entorno (Helfat et al., 2007). Los procesos dinámicos pueden ser evaluados, además, por su costo, rapidez y flexibilidad.

Un ejecutivo enfrentado a una crisis de desempeño podría evaluar los procesos dinámicos para saber si los problemas se deben a mala administración del desempeño, a decisiones o acciones inadecuadas, a personas incompetentes o a mala información del entorno. También pueden tomarse en cuenta los elementos estructurales, evaluar si los problemas se deben al modelo de negocios, a la arquitectura organizacional, al gobierno corporativo, los cambios en el entorno, o una mezcla de los elementos mencionados.

Conclusión Un proceso dinámico llega a afectar a todos los elementos estructurales. Un elemento estructural puede incidir en el funcionamiento de un elemento dinámico. Todos los elementos estructurales y procesos dinámicos están interrelacionados. El modelo indica por qué se hacen las cosas (cambios actuales o futuros en el entorno), quién las hace (personas), qué se hace (decisiones y acciones) y con qué resultados en términos de riesgo y rendimiento (recursos y desempeño).

*Agradezco a Francisco Mendoza Trejo, Antonio Sacristán Roy, Giulio Chiesa y Carlos González Martínez los comentarios recibidos sobre este artículo. Cualquier deficiencia es mi responsabilidad.

Referencias

  • Bruch, H. & Ghoshal, S. A bias for action, Harvard Business School Press, 2004.
  • Collis, D.J. Research note: How valuable are organizational capabilities? Strategic Management Journal, 15, 143-152.
  • Garvin, D. A. General Management: Processes and Action, Nueva York, McGraw-Hill/ Irwin, 2001.
  • Helfat, C.E. et al., Dynamic capabilities: Understanding strategic change in organizations, Londres, Blackwell, 2007.
  • Pérez López, J. A. Fundamentos de la dirección de empresas, 5a. ed. Madrid, Edicions RIALP, 1996.
  • Zollo, M & Winter, S. Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities, Organization Science, 13, 339-351.

Publicar un Comentario

Tu email nunca será publicado o compartido. Los campos requeridos están marcados con un *

*
*

Puedes usar estas etiquetas y atributos HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>