Edición 47, Recursos Humanos

La Cultura Organizacional y las Prácticas del Sistema Empresarial Japonés en México

El negocio de los negocios es la culturaPor: Dr. Javier Muñoz

Uno de los efectos de la aldea global en los agentes económicos y en la esfera social es la toma de conciencia de las diferencias entre las ideologías locales y la corriente avasalladora de un capitalismo triunfante luego de la caída del muro de Berlín.

El negocio de los negocios internacionales es la cultura

En el ámbito de las empresas multinacionales cobra cada vez mayor relevancia la sentencia de Hofstede (1994): “El negocio de los negocios internacionales es la cultura”. Uno de los efectos de la aldea global en los agentes económicos y en la esfera social es la toma de conciencia de las diferencias entre las ideologías locales y la corriente avasalladora de un capitalismo triunfante luego de la caída del muro de Berlín.

No solamente hacer negocios en el mundo requiere del conocimiento de la cultura del país huésped. El futuro mismo del planeta, a decir también de Hofstede (2001), depende en gran medida de que las personas con ideas y formas de pensar diferentes puedan actuar conjuntamente, por lo que la cooperación internacional requiere del conocimiento y entendimiento de las diferentes culturas.

Todavía después de la Segunda Guerra Mundial, los grandes consorcios internacionales de los países influyentes imponían sus formas de pensar y de hacer las cosas en los lugares a donde los llevaba la expansión de sus negocios, al estilo de los colonizadores del siglo XIX. Lo que era bueno para el centro era bueno para la periferia, ya que la cultura y la tecnología exportadas se consideraban como una dádiva para el receptor.

La cultura Wakon Yôsai

Sin embargo, a partir de los años setenta del siglo pasado, se dio la entrada de Japón en la escena mundial de los negocios. El éxito arrollador de los productos japoneses, y su creciente participación en el mercado gracias a su calidad, hicieron que la hegemonía norteamericana y europea se vieran amenazadas, debido al reto impuesto por una forma de pensar y hacer las cosas que no estaba contemplada por las complacientes potencias.

En un principio los productos japoneses eran de pésima calidad. En los años cincuenta Made in Japan era sinónimo de chatarra. Los empresarios japoneses, cuya imponente estructura industrial había sido aniquilada durante la Segunda Guerra Mundial, se vieron obligados a aprender de los norteamericanos el proceso estadístico aplicado a la calidad. Pero fueron estupendos alumnos y superaron al maestro, gracias a su cultura Wakon Yôshai (tecnología occidental con espíritu japonés), que tradujo y adaptó la tecnología occidental a su propia manera de ser, para luego superarla gracias a la complejidad incorporada en los productos y a la reducción de tamaño y costo.

En la actualidad, no obstante el importante papel que juega China en el comercio mundial, Japón no se ha quedado atrás, y se distingue por poseer un sistema único de prácticas empresariales envueltas en una cultura que mucho tiene que aportar a la cultura organizacional en el mundo.

La primera enmienda y las libertades constitucionales

William Ouchi sentó las bases para la adaptación de la cultura japonesa a la manufactura occidental con su Teoría Z, y su libro fue un best seller en su tiempo; los académicos y los empresarios estaban convencidos de haber reencontrado el camino de la eficiencia y la calidad. Sin embargo, con el paso del tiempo la Teoría Z quedó como una más de las que se estudian en las escuelas de negocios, pero que no se llevan a la práctica.

Las culturas son dinámicas, pero su dinamismo no es parejo ni permanente por lo que cuentan igualmente con una parte casi estática que se transforma muy lentamente a lo largo del tiempo. Por lo que respecta a la cultura norteamericana, su parte estática se encuentra arraigada en un fuerte individualismo, derivado de los postulados de la ética protestante, y en las libertades constitucionales de la primera enmienda, que promueven la Prerrogativa Gerencial, el Derecho al Trabajo (Job Entitlement), y el Contrato Psicológico Transaccional. Todo esto nada tiene que ver con una cultura colectivista, de responsabilidad mutua entre empleados y empleadores, ni con un Contrato Psicológico Relacional, propio de los sistemas orientales.

Las multinacionales japonesas en México

En México la inversión directa de Japón está muy por debajo de la norteamericana y la europea y, sin embargo, el impacto que han ejercido en la mente de los mexicanos las más de doscientas empresas japonesas que operan en el país ha sido muy profundo. En particular, las grandes armadoras de autos parecen prosperar en suelo mexicano. Se están construyendo las plantas de Honda, en Celaya, y de Mazda, en Salamanca, y se ha terminado ya la planta Nissan 2, en Aguascalientes. Honda, en Guadalajara, tiene una larga trayectoria de éxito, al combinar una abundante mano de obra mexicana especializada (los autos y las motocicletas son hechos a mano, con la misma calidad que en las plantas que emplean la robótica) con las prácticas del sistema empresarial japonés en la fabricación de autos.

Tal parece que el matrimonio mexicano japonés en la industria ha tenido una estupenda avenencia. El éxito se debe (como lo pudo apreciar en su gira por Japón en los años setenta el equipo de ejecutivos que rescató a Harley Davidson) no a la aplicación de la tecnología, sino a consolidar una organización que aprende con empleados altamente motivados. La tecnología puede ser adquirida en el mercado, no así la motivación de los empleados.

Investigación sobre cultura organizacional en empresas multinacionales japonesas establecidas en México

En el estudio que el autor emprendió (Muñoz, 2011) acerca de la aculturación de los empleados mexicanos a las prácticas empresariales japonesas, pudo constatar que la complementación cultural es un factor importante en dicho proceso. El propósito del estudio era determinar si los trabajadores mexicanos eran capaces de laborar con referentes de una cultura diferente a la propia: la cultura del sistema empresarial japonés. Al mismo tiempo, se pretendía determinar qué valores eran afines a ambas culturas y, de ser posible, entender los supuestos ideológicos subyacentes a estos valores, según el modelo de Schein (1991).

Las variables de estudio fueron las siguientes: Valoración del trabajo, Comportamiento Ciudadano (Ciudadanía), Aprendizaje Incesante, Formalización de las tareas, Autonomía de trabajo, Inclusión, y Satisfacción (Liker, 2004). Junto con un cuestionario de preguntas cerradas se hicieron algunas abiertas, que se debían contestar por escrito, acerca de las experiencias obtenidas en la empresa. El cuestionario en su totalidad fue aplicado en una sola ocasión a empleados mexicanos de tres empresas japonesas del ramo de autopartes y de una distribuidora de productos alimenticios.

Los resultados indican una fuerte valoración por parte de los participantes de la variable Ciudadanía, que es “el comportamiento positivo hacia la organización, no incluido explícitamente en el sistema formal de recompensas, pero que contribuye en términos agregados al funcionamiento efectivo de la organización” (Organ, 1988), y cuyas dimensiones en el cuestionario están conformadas por los rubros de Conciencia, Caballerosidad Deportiva, Virtud Cívica, Ayuda Altruista y Cortesía.

El comportamiento ciudadano se relaciona con el capital psicológico de las organizaciones, facilita el trabajo en equipo, y promueve las relaciones de cordialidad entre la dirección y los trabajadores. Estudios anteriores han relacionado una percepción de equidad en el trabajo con el desarrollo del comportamiento ciudadano. Es claro que este resultado apunta en el sentido de una interacción positiva entre los empleados y la dirección de estas empresas.

La Valoración del trabajo resultó ser el segundo valor más fuertemente considerado. Con ello se echó por tierra el mito de que al mexicano no le gusta trabajar, que prefiere la fiesta y es desobligado respecto a su trabajo. Recibieron casi la misma consideración la Satisfacción en el trabajo y la Formalización de las tareas, seguidos de cerca por la Autonomía. Aprendizaje incesante e Inclusión mostraron una diferencia significativa hacia la baja en sus medias con respecto a las otras variables.

La información proporcionada por las preguntas abiertas nos dio más luz respecto a los resultados cuantitativos. Efectivamente, los empleados expresan tener un comportamiento ciudadano adecuado debido al trato que reciben de sus empleadores, que es de respeto y equidad; ellos valoran el trabajo como fuente de sustento para las familias y como una ganancia profesional para el trabajador.

Se encontró una diferencia de apreciación entre los empleados operativos y los administrativos con respecto a la variable de Formalización de las tareas. En este aspecto existe una complementación cultural, ya que México y Japón tienen un alto puntaje en lo referente a la Intolerancia a la ambigüedad (Hofstede, 2001), y en Japón ésta se resuelve con reglas claras y precisas, que llevan a estructurar adecuadamente las labores.

Para los empleados operativos, la aportación recibida de la empresa ha sido la estructura que les proveen las prácticas administrativas de Japón, no solamente en el trabajo sino en la vida personal y familiar. Muchos llevan las Cinco S al hogar para ordenar sus espacios, y establecen reglas de convivencia y horarios de familia inspirados en la disciplina que practican en el trabajo. En algunos de los relatos, los participantes comparten su experiencia referente a cómo la disciplina ha cambiado sus vidas, al proporcionarles una estructura de la cual carecían.

Otras diferencias con significancia estadística se dan entre géneros: las mujeres observan menos el Comportamiento Ciudadano, se sienten menos incluidas, menos autónomas, y menos satisfechas. En este aspecto, tanto Japón como México alcanzan un alto índice de Masculinidad (Hofstede, 2001), y este hecho puede tener alguna relación con estas diferencias. Sin embargo, en la bitácora se tienen apuntadas algunas observaciones relativas al cuidado de las embarazas en las fábricas, quienes son concentradas en un salón especial para tener vigilancia sobre su estado y que se les proporcione la atención adecuada; muchos testimonios de obreras son muy favorables en cuanto al trato que reciben y a la experiencia positiva en la línea de produción.

En el estudio de regresión emergieron, como factores que inciden sobre la Satisfacción del empleado, las varibles de Ciudadanía, Autonomía, Valor del trabajo e Inclusión. De estas cuatro, tres obtuvieron buena calificación por parte de los empleados, y solamente Inclusión tuvo bajo puntaje.

El análisis de la información cualitativa, además de mejorar la comprensión de los resultados cuantitativos, reveló algunos aspectos que no fueron abordados por estos últimos. Dentro del modelo de cultura organizacional de Schein (1991) se habla de supuestos que se encuentran en la base de los valores, y que soportan a los artefactos. Es difícil que los supuestos afloren ya que, en términos generales, corresponden a una ideología que no es conciente y que se toma por dada.

En el campo de los supuestos, los hallazgos señalan una concepción del mundo laboral por parte del trabajador en la que hay una toma de conciencia y aceptación de la diversidad cultural, un entendimiento de la interdependencia entre las personas y las partes del sistema empresa y, más relevante todavía, una ausencia tanto de la Prerrogativa Gerencial, por parte de la empresa, como de la demanda del Derecho al Trabajo, por parte del empleado. El clima observado, tanto en los centros de trabajo visitados con motivo del estudio como en otros que no participaron pero abrieron sus puertas a la observación del investigador, se debe a esta ideología subyacente, que promueve la sana convivencia y la productividad dentro la organización.

Conclusión

No es realista esperar que las filiales de las multinacionales japonesas que operan en México tengan exactamente las mismas características de trato a los trabajadores que las que les dan a los japoneses en su país. Las empresas cumplen con todos los requisitos legales y laborales para producir artículos a bajo costo y de alta calidad, pero no llegan a tener contratos de empleo vitalicio (salvo algunas excepciones) ni programas de desarrollo personal como los que ofrecen a sus trabajadores en su país de origen.

Por su parte, la fuerza laboral mexicana tiene una virtud adicional a su gusto y aceptación por el trabajo. Tiene reservada una capacidad de entrega que es gratuita, en tanto que es comportamiento ciudadano, y que, al ser discrecional, está disponible para la empresa por parte del trabajador con sólo tenerle satisfecho un requisito básico: que sea aceptado, entendido, respetado, tratado con amabilidad, con afabilidad; en suma, con que reciba un trato que lo haga sentirse valioso e importante al grado que se eleve su autoestima. La exigencia y la disciplina deben de ir de la mano con el respeto.

El trabajador mexicano quiere seguir apareciendo en la foto, tener un lugar en la sociedad, un sitio decoroso que le dé identidad y pertenencia, como lo tuvo durante el Virreinato, cuando todas las castas eran parte legítima de la escala social, y que, después de dos siglos de vida independiente y no obstante la movilidad social, no acaba de volver a encontrar.

Referencias

  • Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
  • Hofstede, G. (1994). The Business of International Business is Culture. International Business Review , 1-14.
  • Liker, J. K. (2004). El Modelo Toyota: 14 Principios Gerenciales del Mayor Fabricante Mundial. México: Mc Graw Hill.
  • Muñoz, J. (2011, Marzo 11). La Cultura Organizacional en Empleados de Empresas Multinacionales Japonesas Radicadas en México. Tesis no publicada. Universidad de Celaya, Celaya, Gto., México.
  • Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior. MA, EE. UU.: Lexington Books.
  • Schein, E. (1991). What is Culture? In P. J. Frost, Reframing Organizational Culture (pp. 243-253). Newbury Park, CA: Sage Publications.

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