Edición 48, Recursos Humanos

Equipos de Trabajo Virtuales Internacionales

Una Idea Comparada con los Seis Errores de los Negociadores Eficaces de SebeniousPor: Dra.Eva Lira
Universidad de Valencia

Hoy en día, nadie duda del papel fundamental que han desempeñado las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) y el tan presente término “globalización” en la economía mundial. La “sociedad de la información” define la entrada en el siglo XXI y es la apuesta segura para el desarrollo socioeconómico…

La actual tendencia por parte de las organizaciones a desarrollar trabajo en equipo mezclado con los últimos avances en TIC, ha resultado en la creación de Equipos Virtuales Globales (GVT) Las empresas más poderosas a nivel mundial utilizan GVTs para asegurar mayor calidad en sus productos a bajo costo. Hoy en día, nadie duda del papel fundamental que han desempeñado las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) y el tan presente término “globalización” en la economía mundial. La “sociedad de la información” define la entrada en el siglo xxi y es la apuesta segura para el desarrollo socioeconómico, tal y como considera el Global Information Technology Report (GITR, 2013). El pleno desarrollo de la sociedad de la información tiene como eje central la utilización de las TIC en organizaciones que operan en cualquier parte del mundo y a diferentes franjas horarias de manera “global”. Este panorama no es el mismo en todos los países, y en cuanto a México, no ocupa un lugar muy esperanzador en el uso empresarial de las TIC (World Economic Forum, WEF, 2013-2014). En consecuencia, disminuye la competitividad de las organizaciones. Tal como se pone de manifiesto en el nuevo informe del WEF (2013-2014), México pasó del puesto número 53 en el ranking anterior a ocupar el lugar 55 en la actualidad; es decir, este año bajó dos puestos respecto al año anterior. Aunque a priori la situación no parece muy alentadora, estos datos ponen de manifiesto cierta estabilidad económica. En el informe se señala que el impulso de las TIC es crucial para la competitividad en México, que continúa ocupando niveles muy bajos en los rankings (83). En cambio, en el GITR (2013) se dibuja un paisaje más esperanzador: México ocupa el puesto 63 en el ranking de las 144 economías analizadas. Este dato supone un incremento de 13 puestos respecto al año anterior, lo que indica una mejora en la disposición de la economía mexicana para aprovechar plenamente las TIC. El vicepresidente de Política de Tecnología Mundial de Cisco Systems, patrocinador del GITR, dijo que las economías que no aplican amplias estrategias nacionales de banda ancha corren el riesgo de perder terreno en materia de competitividad mundial y tal vez queden rezagadas en el logro de los beneficios sociales que aportan las TIC (Pepper, 2013).

Por tanto, las organizaciones con mayores niveles de competitividad en el mercado son las capaces de reaccionar y dar una respuesta eficaz a los cambios del entorno, cada vez más rápidos y complejos. La tendencia creciente de las organizaciones a hacer el trabajo en equipos, junto con la progresiva implantación de las TIC, ha permitido la aparición de los equipos virtuales globales (Global Virtual Teams, GVT) o equipos de trabajo distribuidos transnacionales. Las organizaciones más competitivas del mundo utilizan GVT para elevar la calidad de sus productos (por ejemplo, mediante el aprovechamiento máximo del talento procedente de diferentes partes del mundo) a bajo costo (Furst, Reeves, Rosen y Blackburn, 2004). Para que un equipo sea considerado GVT ha de estar localizado en al menos dos países (Anawati y Craig, 2006; Horwitz, Bravington y Silvis, 2006; Staples y Zhao, 2006). Estos equipos, que se forman tradicionalmente en las multinacionales, operan cada vez más en organizaciones de menor complejidad debido al abaratamiento de las TIC y la mejora de la conectividad a internet (una de cada tres personas tiene acceso a internet [Banco Mundial, 2011]). Este trabajo o teletrabajo (Chronos Consulting, 2008; CISCO, 2008) requiere personal con conocimientos y competencias tales como idiomas y flexibilidad de horario (por ejemplo, fines de semana o noches). Los días no laborales difieren con los países y se deben tener en consideración (por ejemplo, en Israel se trabaja los domingos y en Australia los lunes no se trabaja; Glazer, Kozusznik y Shargo, 2012). Sin embargo, la investigación ha demostrado que los horarios no tradicionales, tales como el turno de noche (Barton, 1994), el trabajo de forma aislada (Maruping y Agarwal, 2004) y la comunicación intercultural (Brislin y Yoshida, 1994; Storti, 1994) son posibles causas de estrés en los individuos. Así, aunque los GVT tienen claramente sus beneficios, debemos preguntarnos si son una solución sostenible para las organizaciones (Glazer et al., 2012). Conocer las características de estos equipos es fundamental para que sean ecológicos y sostenibles. Así, por ejemplo, el trabajo entre personas de diferentes culturas requiere comunicación verbal y no verbal, y aun el mismo idioma tiene matices y significados distintos entre países (Molinsky, Krabbenhöft, Ambady y Choi, 2005). Incluso una persona competente en un idioma distinto de su lengua materna necesita información cultural de fondo para establecer a una comunicación eficaz (Gudykunst, 1998). Por tanto, los miembros de un GVT deben conocer la cultura verbal, las normas y los valores (Bhawuk, 1998), los gestos y comportamientos (Molinsky et al., 2005) y los aspectos no verbales de la cultura. La comunicación exigida para realizar bien un trabajo incluye, además de una adecuada expresión verbal, emociones, gestos y lenguaje corporal como medios de relacionarse de las personas (Matsumoto y Juang, 2008), los cuales difieren de una cultura a otra y están restringidos en los sistemas computarizados sincrónicos (como la mensajería instantánea) y asincrónicos (como el correo electrónico). Por lo tanto, el trabajador debe ser a la vez hábil y competente para comprender los aspectos verbales y no verbales de una cultura en los mensajes transmitidos (Li, 1999; Molinsky et al., 2005). Así, cuando una persona es competente en la lengua y las normas de la cultura del discurso comunicativo, la comunicación es más eficaz (Glazer et al., 2012). Este aspecto es decisivo en la comunicación intercultural y crucial cuándo la comunicación se realiza mediante TIC.

Otro aspecto del estudio intercultural es el contexto (Glazer et al., 2012). Tradicionalmente, las culturas individualistas se consideran de “bajo contexto” (Hall, 1976, y las colectivistas de “alto contexto” (Gudykunst y Ting Toomey, 1988; Hofstede, 1991). Las culturas de bajo contexto se caracterizan por centrarse más en el fondo que en la forma a la hora de hablar o escribir, y su comunicación es directa, abierta, asertiva, clara y explícita, con poco espacio para la interpretación (Brew y Cairns, 2004; Cinnirella y Green, 2007; Hall, 1976; Yum, 1988). Estas culturas se caracterizan por estar centradas u orientadas a la tarea (atendiendo al contenido). La comunicación mediada por las TIC permite que los equipos estén más orientados a la tarea que a los aspectos relacionales, al menos en parte porque el medio tiene un ancho de banda más limitado que la comunicación tradicional o en persona (Culnan y Markus, 1987). En este sentido, podría ser que las culturas de “bajo contexto” tuvieran una comunicación más eficaz o sacaran más provecho del uso de las TIC.

En cambio, las culturas colectivistas se comunican utilizando un estilo de alto contexto en sus interacciones, caracterizadas por ser menos directas y expresivas. La gesticulación es más sutil (por ejemplo, menor uso del lenguaje corporal, contacto táctil y contacto visual Brew y Cairns, 2004; Burleson y Mortenson, 2003). El hablante está más centrado en la forma que en el fondo (Triandis, 1994), y la realimentación esperada no es tan evidente (Korac-Kakabadse, 2004). De tal modo, las culturas colectivistas se caracterizan por emitir mensajes más implícitos que explícitos. Este hecho puede hacer que se requiera más información acerca del fondo cultural de estos países para una comunicación eficaz. Asimismo, dadas las características objetivas de un medio de comunicación mediado por TIC, que restringe señales no verbales en mayor medida que la comunicación tradicional, esto también podría perjudicar la eficacia. Ahora bien, la sutileza (por ejemplo, pensar en la forma en que se trasmite y expresa un mensaje y tratar de mantener cierta concordia) es una característica importante en la resolución de conflictos y negociaciones exitosas (por lo tanto, la eficacia podría depender de la tarea, lo que es una variable contingente para tener en cuenta). Por otro lado, en situaciones de conflicto los miembros de un equipo en culturas de alto contexto (como en México) lo evitarán o se retirarán (Chua y Gudykunst, 1987). Las negociaciones de culturas de alto contexto se caracterizan por ser más encubiertas e indirectas que en las culturas de bajo contexto, más organizadas, abiertas, y que comparten prioridades y ganancias (por ejemplo, Adair, Okumura y Brett, 2001; Gelfand y Christakopoulou, 1999).

Otro aspecto cultural característico de los GVT es la distancia del poder (Glazer et al., 2012), que difiere de una cultura a otra en función del grado en que los empleados perciben que hay una mayor o menor distancia con su superior. Hay culturas donde la jerarquía esta mucho más marcada y las desigualdades son mayores. En este sentido, los participantes de un GVT con alto estatus son tratados con respeto y rara vez son contrariados en público, a diferencia de los de una cultura donde la distancia de poder no es tan marcada y el trato es más igualitario (Offermann y Hellmann, 1997). Por lo tanto, si en un GVT los participantes difieren en su idea de la distancia del poder se pueden generar tensiones, enfados característicos de los conflictos en las relaciones que son más difíciles de superar en un medio de comunicación electrónico (Lira, Ripoll, Peiró y Orengo, 2008).

En conclusión, los coordinadores de los GVT han de hacer frente a los nuevos retos derivados de estos equipos proporcionando a los empleados las herramientas suficientes para una comunicación eficaz con personas de distintas partes del mundo atendiendo a las dificultades concretas de la comunicación virtual (Lira, Ortega y Latorre, 2014) y las diferencias culturales (Glazer et al., 2012). En la capacitación se debe tener en cuenta, además de la resolución de conflictos, el manejo y afrontamiento del estrés, pues las diferencias culturales y las restricciones que impone el uso de TIC puede traer problemas físicos y de salud, por ejemplo, al adaptarse a las diferencias de horario. Estas intervenciones para favorecer el bienestar físico y psicológico del trabajador necesariamente han de incidir en varios niveles (individuo, equipo y organización). Por lo tanto, un aspecto crucial para el éxito y sostenibilidad de los GVT es la educación de las personas sobre las TIC y las diferencias culturales que pueden encontrar al trabajar con colegas de otros países.

Referencias

  • Glazer, G., Kozusznik, M., y Shargo, I. (2012). “Global virtual teams: A cure for or a cause of stress”, en Pamela L. Perrewé, Jonathon R.B. Halbesleben, Christopher C. Rosen (comps.), The role of the economic crisis on occupational stress and well-being. Research in Occupational Stress and Well-being, 10, 213 -266.
  • Lira, E. M., Ortega, A., y Latorre, M. F. (2014). “Los equipos de trabajo virtuales en las organizaciones”, en R. Acuña (comp.), Multiculturalidad, Imagen y Nuevas Tecnologías. Madrid: Fragua.
  • Schwab, K. (2014). World Economic Forum. 2014. The Global Competitiveness Report 2013–2014. Ginebra: World Economic Forum.

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