Edición 57, Recursos Humanos

El Envejecimiento de la Población y la Gestión de Recursos Humanos: Oportunidades y Desafíos

Por: Dr. Carlos María Alcover
Profesor Titular de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
Universidad Rey Juan Carlos, Madrid, España
carlosmaria.alcover@urjc.es

Las dos últimas décadas han traído consigo rápidas y significativas transformaciones sociodemográficas, económicas y laborales. El incremento sostenido de la esperanza de vida y el descenso combinado de las tasas de mortalidad y de natalidad definen la actual transición demográfica.

La proporción global de personas mayores (60 años o más) se incrementó de un 9.2% en 1990 hasta un 11.7% en 2013, y se estima que en 2050 alcance el 21.1% de la población mundial. Para 2025 se estima que las personas mayores de 60 años en Latinoamérica serán poco más de 98 millones, pero en 2050 uno de cada cuatro latinoamericanos será mayor de 60 años. Aunque hay importantes diferencias por países. Por ejemplo, Bolivia, Guatemala y Nicaragua muestran un reducido envejecimiento; países como Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Perú y Venezuela experimentan un envejecimiento moderado; y Argentina, Chile y, especialmente, Cuba y Uruguay presentan un envejecimiento elevado. En 2050, la proporción de personas de más de 60 años alcanzará el 25% en la región de América Latina y el Caribe, mientras que en Europa y en América del Norte superará el 31%. En al menos 64 países del mundo, la población de más de 60 años alcanzará el 30% en 2050. Los países más desarrollados se encontrarán en esa lista, pero también estarán la mayoría de países de América Latina y muchos de Asia, incluido China. E incluso algunos países latinoamericanos como Brasil, Chile y México pueden tener en 2050 poblaciones más envejecidas (por encima de los 65 años) que Estados Unidos de América.

Una de las consecuencias más relevantes del progresivo envejecimiento de la población son los cambios de orientación de las etapas medias y finales de la carrera profesional y la necesidad de prolongar la vida laboral más allá de las edades habituales de jubilación, lo que plantea un debate de gran trascendencia para los estados, las sociedades, las organizaciones y las personas, al afectar a los sistemas de pensiones y de protección social, a la organización del trabajo y la gestión de las organizaciones, a la salud y al bienestar de las personas mayores y a la cohesión y la solidaridad intergeneracionales. La gestión de las personas en las organizaciones ha de considerar estos cambios, y afrontar los desafíos de motivar, liderar, lograr el mejor desempeño y procurar un entorno saludable para los trabajadores mayores. ¿Están las organizaciones preparadas para ello?

Oportunidades para las organizaciones

Los trabajadores de más edad pueden ser una fuente de ventaja competitiva sostenida, siempre que sean gestionados adecuadamente. La mayor experiencia general, la posesión de un conocimiento implícito derivado de la práctica y el afrontamiento de situaciones muy diversas y el hecho de contar con mayores niveles de regulación emocional (lo que incrementa su resiliencia en interacciones estresantes y provoca una disminución de conflicto social en el trabajo), son los activos más relevantes de los trabajadores mayores. Y este capital de experiencia debe ser percibido, valorado y optimizado por la organización. Pero, ¿qué actitud muestran los responsables de recursos humanos hacia sus trabajadores mayores? Los estudios han señalado la existencia de dos enfoques en la práctica.

En primer lugar, el enfoque basado en la “depreciación”, que considera que las personas están más motivadas y realizan sus mayores aportaciones en las etapas iniciales y medias de su carrera, declinando a medida que maduran y envejecen; la edad en que se manifiesta la obsolescencia es variable, pero este enfoque considera que el “trabajador mayor” es un trabajador con “déficits”. Este enfoque refuerza los estereotipos negativos, dificulta las relaciones intergeneracionales en el trabajo, favorece el desarrollo de prejuicios hacia los adultos mayores y potencia su abandono del mercado laboral. Tras este enfoque subyacen cuatro mitos: el mito de la edad, que sostiene que la edad cronológica es un indicador infalible del estado de la persona, cuando la realidad es que la capacidad laboral es más situacional que cronológica; el mito de la productividad en declive, basado en la creencia de que la energía, el interés y la motivación inevitablemente disminuyen con la edad; el mito de la carrera profesional, que asume la carencia de sentido y de valor de la promoción y la capacitación de las personas mayores; y el mito de la jubilación, el cual sostiene que, derivado de todo lo anterior, la única posibilidad para los trabajadores mayores es el retiro y que la jubilación sea la etapa final de la vida laboral.

Y en segundo lugar, el enfoque basado en la “conservación”, que considera a los trabajadores mayores como activos renovables que continúan siendo valiosos para la organización. En consecuencia, los responsables de recursos humanos los incluyen en los programas de formación y desarrollo, y les involucran en los procesos de promoción y diseño de la carrera profesional. Al mismo tiempo, se adoptan prácticas dirigidas a un mejor acomodo de los trabajadores mayores en función de sus necesidades personales o familiares. Estas prácticas se traducen en medidas como el trabajo a tiempo parcial o la jornada reducida, horarios de trabajo flexibles, reducción de la carga de trabajo, beneficios flexibles, periodos sabáticos voluntarios, cambios de roles profesionales, o adaptación y rediseño del trabajo. Los estudios han mostrado que la implantación de estas prácticas organizacionales y la posibilidad de elegir voluntariamente entre estas medidas influyen en gran medida en las decisiones de permanecer trabajando u optar al retiro.

Las organizaciones también tienen la oportunidad de contar con trabajadores mayores altamente motivados: el mito de que la motivación disminuye o desaparece con la edad se ha desvelado falso. Estudios recientes han encontrado que la motivación no disminuye en los trabajadores mayores, sino que experimenta cambios en los factores que les motivan. En las etapas iniciales y medias de la carrera la motivación suele estar dominada por los motivos extrínsecos de logro y desarrollo profesional, y en las etapas finales, la motivación se fundamenta en motivos intrínsecos, de seguridad y sociales. Con la edad, la motivación no desaparece, se transforma.

Desafíos para las organizaciones

Para que las organizaciones logren mantener y transformar a sus trabajadores mayores en oportunidades han de afrontar y dar respuestas eficaces a una serie de desafíos.

Primer desafío: cambiar de actitud frente a la edad. Es preciso cambiar estereotipos y reducir prejuicios hacia los adultos mayores. Sus competencias no se reducen o se pierden, sino que cambian y necesitan se adaptadas o  actualizadas. Para ello, es preciso brindarles oportunidades de desarrollo, de entrenamiento continuado y de recualificación, especialmente de las competencias  que pueden incluso mejorar con la edad, como la capacidad de análisis, de integración de conocimiento y experiencias y de asesoramiento Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de desarrollo.

Segundo desafío: evaluaciones de desempeño objetivas y justas. Los sistemas de evaluación del rendimiento deben ajustarse en función de la diversidad por edad de los empleados. Los criterios de productividad deben ser variables, y una gestión de recursos humanos sensible a la diversidad de las personas no puede establecer estándares para todas y considerarlas como piezas idénticas reemplazables. Los trabajadores mayores deben ser objeto de respeto y reconocimiento. Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de valoración y reconocimiento.

Tercer desafío: ofrecer la oportunidad del desarrollo de nuevos roles. La carrera profesional implica transiciones, lo que supone posibles cambios en los roles y funciones en función de cada etapa. Los trabajadores mayores pueden asumir con mayor implicación y compromiso roles nuevos, como consultor interno, mentor, formador, etc. Ofrecer estas posibilidades y definirlas conjuntamente, puede servir para gestionar con éxito las transiciones de carrera. Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de negociación de la carrera profesional.

Cuarto desafío: gestionar la diversidad por edad de la fuerza de trabajo. Facilitar la adaptación de las condiciones de trabajo, ofreciendo horarios flexibles, cambios horizontales de puesto, rediseño de tareas, reducción de horarios o de periodos de trabajo anuales y cambios de puestos o funciones. La redistribución o redefinición de las cargas de trabajo puede contribuir a la reducción del estrés y a facilitar la recuperación. Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de flexibilidad y recuperación (recovery).

Quinto desafío: promover una cultura de la diversidad generacional. Se requiere un cambio cultural en las organizaciones orientado a reconocer el valor que cada grupo de edad tiene para la eficacia y el logro de los objetivos. Fomentar las relaciones y las colaboraciones entre trabajadores jóvenes y mayores y favorecer el potencial de conocimiento puede servir para generar sinergias e incrementar las interdependencias. Estas políticas pueden concretarse en el mensaje ser diferente no es un problema, el problema es ser percibido y tratado como diferente. Todos los empleados pueden aprender de todos. Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de fomento de una cultura de la diversidad.

La opción del empleo puente

Además de lo anterior, la gestión de recursos humanos orientada a los adultos mayores también cuenta con una opción muy atractiva: el empleo puente (bridge employment). En su definición más común, el empleo puente alude a formas de empleo que se producen tras el desarrollo de la carrera profesional a tiempo completo y antes de la jubilación definitiva. Las modalidades de empleo puente pueden considerarse como formas de retiro que prolongan la vida laboral, mientras que el término jubilación se refiere a la salida absoluta de la fuerza de trabajo. Las transiciones que caracterizan al empleo puente se producen tanto en la misma ocupación como en ocupaciones diferentes, y pueden darse en modalidades de empleo asalariado (a tiempo parcial, completo o temporal) o en formas de auto-empleo o trabajo autónomo.

En cuanto a los factores que predicen la aceptación de un empleo puente se encuentran la percepción de buena salud, una edad en torno a los últimos años de los cincuenta y primeros sesenta, una mayor antigüedad en la organización, una elevada satisfacción y un alto nivel de disfrute con el trabajo, una percepción de poseer elevada competencia o altas habilidades relacionadas con la carrera, una elevada orientación emprendedora, contar con una pareja que también trabaja e hijos o familiares dependientes en el entorno familiar, tener necesidad de mantener un nivel de ingresos más allá de la edad de jubilación o garantizar las cotizaciones necesarias para la percepción de pensión posterior, carecer de sistemas de compensaciones y beneficios o de planes de pensiones definidos, y el deseo de disminuir los niveles de estrés y sobrecarga laboral de un empleo a tiempo completo.

Los resultados de la utilización de modalidades de empleo puente en distintos países del mundo durante las dos últimas décadas han mostrado beneficios para los individuos y las organizaciones. Entre ellos destacan los siguientes: mejoras en la calidad de vida psicosocial y en la satisfacción vital durante el periodo previo y posterior al retiro; incremento del bienestar y la salud laboral; reducción de enfermedades graves y limitaciones funcionales y mejora de la salud mental en trabajadores mayores; incremento de la satisfacción en el retiro y el ajuste al retiro; fortalecimiento de la autonomía y la seguridad financiera y el bienestar económico en el periodo posterior a la jubilación; disminución de las experiencias de discriminación por edad en trabajadores mayores; y fomento de acuerdos flexibles de empleo que permiten a las organizaciones retener –e incluso atraer– a trabajadores experimentados y cualificados una vez que han alcanzado las edades de jubilación. Por último, aunque las evidencias acerca del efecto del retiro gradual sobre la productividad son aún escasas, los datos cualitativos señalan que los trabajadores mayores que permanecen trabajando más allá de las edades de jubilación presentan habitualmente una buena motivación, una elevada competencia y son en general productivos.

En resumen, las organizaciones cuentan con grandes oportunidades de optimizar las aportaciones de los empleados mayores al logro de sus objetivos. Esto plantea desafíos como los presentados aquí, pero las experiencias de éxito tras implantar las políticas y prácticas de recursos humanos mencionadas son una garantía para alcanzar las metas deseadas. El desafío global que supone el cambio demográfico actual y futuro exige a las organizaciones estar a su altura: es una exigencia tratar y valorar a los adultos mayores como nos gustaría a todos que nos trataran cuando (es de esperar y deseable) alcancemos esas edades.

Sugerencias de lectura:

Alcover, C. M., Topa, G., Parry, E., Fraccaroli, F. y Depolo, M. (eds.) (2014). Bridge Employment: A Research Handbook. Londres y Nueva York: Routledge.

Alcover, C. M., Topa, G. y Fernández, J. J. (2014). La gestión organizacional de los trabajadores mayores y los procesos de mantenimiento, prolongación y salida de la vida laboral. Papeles del Psicólogo, 35, 2, 91-98. http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/2359.pdf

Bal, P. M., Kooij, D. T. A. M. y Rousseau, D. M. (eds.) (2015). Aging Workers and the Employee-Employer Relationship. Londres; Springer.

Wang, M., Olson, D. A. y Shultz, K. S. (2013). Mid and Late Career. An Integrative Perspective. Londres y Nueva York: Routledge.

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