Edición 57, Mercadotecnia

Branding interno: desarrollando embajadores de marca

Por: Enrique Murillo
Instituto Tecnológico Autónomo de México

El branding interno es un aspecto de la disciplina de la Administración de Marca que resulta particularmente significativo para las empresas de servicio. Se podría definir como la transferencia del conocimiento y la pasión por la marca corporativa de los líderes a todos los niveles de la organización.

En particular, son muy importantes los empleados de contacto, pues, para bien o para mal, actúan como los representantes de la marca ante los clientes. Este es uno de los desafíos estratégicos más difíciles de toda empresa de servicio: convertir a sus empleados en auténticos embajadores de marca.

El branding interno es un proceso que llevan a cabo todas las organizaciones de servicio con fuerte cultura interna, aunque quizá sin darle ese nombre. Cuando funciona bien, los empleados adquieren conocimientos y actitudes que los impulsan a personificar la promesa de marca en el desempeño de sus tareas de servicio a los clientes. Es fácil ver la importancia que tiene para empresas que dependen mucho de su servicio, como aerolíneas, hoteles, restaurantes, bancos, aseguradoras. Sin embargo, muchas empresas de servicio tienen un bajo porcentaje de cumplimiento de su promesa de marca. En un estudio reciente de la consultora Gallup1 se preguntó a una muestra representativa de empleados estadounidenses si sabían lo que su organización representaba, y lo que la hacía distinta de otras organizaciones. Solo el 42% de los encuestados estuvieron plenamente de acuerdo. Y a la pregunta de si trabajaban para una organización que siempre cumple las promesas que le hace a sus clientes, el porcentaje en pleno acuerdo fue apenas el 27%.

Los gestores del branding interno

Por su misma naturaleza, el branding interno tiene que ver con los empleados y con la promesa de marca. Pero sería un error asignarle su manejo únicamente al Departamento de Recursos Humanos o de Mercadotecnia. En realidad, se requiere una estrecha colaboración de los dos para formar verdaderos embajadores de marca.

Recursos Humanos tiene las competencias y herramientas técnicas para llevar a cabo la selección, inducción, capacitación y evaluación del desempeño de los empleados. Por su parte, Mercadotecnia tiene la responsabilidad y las herramientas para diseñar la propuesta de valor, la promesa de marca y su posicionamiento. Asimismo, Mercadotecnia define la experiencia del cliente y las conductas de servicio que la constituyen, y lleva a cabo la medición sistemática de la satisfacción de los clientes. Todo esto tiene el objetivo de acrecentar paulatinamente el valor de marca.

El branding interno se desarrolla habitualmente a través de los programas de selección, inducción y capacitación. De hecho, uno de los cometidos de la capacitación es transmitir a los empleados conocimientos sobre la marca corporativa, la promesa de marca y el papel que desempeñará el empleado en su cumplimiento, desglosado hasta las conductas visibles que los clientes esperan de la marca. Por ejemplo, un cliente leal de Starbucks espera que el empleado del mostrador lo salude por su nombre y un cliente de Italiannis espera que los meseros le canten a coro el día de su cumpleaños.

Como complemento de la capacitación, se crea también un eficaz branding interno cuando los jefes y supervisores recuerdan a sus colaboradores el contenido de la promesa de marca y les comparten ejemplos prácticos y anécdotas que aterrizan y concretan su cumplimiento.

Aunque todo lo anterior puede parecer exclusivamente responsabilidad de Recursos Humanos, sería un error que Mercadotecnia no participe o que solo intervenga en la creación de los contenidos de la capacitación, y luego vuelque toda su atención al exterior de la organización, “donde están las ventas”. Para el ejecutivo de Mercadotecnia que está realmente convencido del valor y la propuesta de su marca corporativa, contagiar su entusiasmo a todos los empleados es una manera directa de acrecentar el valor de la marca y, por ende, fomentar la preferencia de marca entre los consumidores.

Un ejemplo ilustrativo de los mecanismos del branding interno es la empresa Uber, que en la Ciudad de México ha adquirido en poco tiempo la reputación de cumplir su promesa de marca. Uber ha movilizado dos herramientas para conseguir que cada chofer actúe como embajador de marca. En primer lugar, hay un riguroso proceso de selección, capacitación y certificación de los choferes. La capacitación se imparte mediante videos cortos que los choferes pueden ver y repasar en su teléfono.2 En los videos se subraya la promesa de marca de Uber —la cual es bien conocida por los clientes— y se explican con gran detalle las conductas que los choferes deben externar para cumplirla, como ofrecer agua embotellada al usuario. La segunda herramienta es la evaluación del servicio recibido, que el cliente puede hacer de manera rápida y fácil en la aplicación de Uber. Para el chofer, su promedio de evaluaciones es clave, pues es penalizado si cae por debajo de un exigente umbral de 4.7 estrellas (sobre un máximo posible de 5). La combinación de promesa de marca bien aterrizada, selección y capacitación, y rápida retroalimentación han permitido a Uber ganarse en poco tiempo una notable lealtad de marca.

El branding interno en las franquicias

El éxito de una franquicia se basa sobre todo en una promesa de marca cumplida consistentemente. Por eso los principios y las prácticas del branding interno también son relevantes para las organizaciones de franquicia,3 con la ventaja de que en ellas la visibilidad interna de la marca suele ser mayor que en una organización convencional.

En una franquicia, los responsables del cumplimiento de la promesa de marca en cada establecimiento son los franquiciatarios, que cuentan con el apoyo técnico y el liderazgo de marca del franquiciador. En investigaciones recientes se ha visto que si el franquiciador difunde con constancia los conocimientos acerca de la marca, se produce un efecto positivo en la satisfacción de los franquiciatarios, la percepción de claridad de sus funciones y su compromiso con la marca, todo lo cual contribuye a convertirlos en campeones de marca3.

El branding interno es particularmente importante para franquicias jóvenes que aún se encuentran en la etapa de diferenciación de marca en mercados saturados, como hoteles y restaurantes. La congruencia en las conductas de los empleados solo se puede conseguir mediante un esfuerzo planeado y sistemático que dará sus frutos de una manera gradual. Solo así el cliente recurrente encontrará el mismo servicio en todas las sucursales y se volverá leal a la marca.

Medición sistémica del branding interno

Al tratarse de un proceso tan importante, es conveniente medir de manera rigurosa la eficacia del proceso de branding interno mediante un estudio formal o de diagnóstico. Estos estudios se basan en encuestas realizadas a los empleados, los jefes y los supervisores. En ellas se les pide que indiquen su grado de acuerdo o desacuerdo con una serie de enunciados sobre la marca. Un reactivo característico del cuestionario para empleados sería el siguiente: “Sé cómo debo conducirme para lograr que nuestra marca tenga una imagen positiva ante nuestros clientes”, mientras que en el cuestionario para los supervisores sería: “Le doy con frecuencia a mis empleados ejemplos prácticos de conductas que reflejan nuestra promesa de marca”.

En la actualidad, gracias a plataformas profesionales de encuestas en línea (como Qualtrics o QuestionPro), las encuestas se pueden responder en una PC o un teléfono inteligente. Con esta tecnología se resuelven dos problemas importantes; por un lado, la dispersión geográfica de muchas empresas, y por el otro, el elevado costo de aplicación y captura de las encuestas de papel y lápiz.

Para una empresa con muchas sucursales, como una cadena de hoteles, el que la encuesta revele diferencias significativas en el conocimiento de marca de los colaboradores en dos ciudades distintas es ya de por sí un resultado relevante, que puede ameritar medidas correctivas. Pero la contribución principal del estudio es determinar, mediante una muestra de toda la cadena, el impacto sistémico que tendrán las variables que la gerencia puede modificar sobre los objetivos deseados del branding interno. Entre las variables que puede modificar la gerencia están la capacitación de marca y el liderazgo de marca exhibido por jefes y supervisores. También, mediante una correcta selección, puede aumentar la congruencia entre los valores personales de los empleados y los valores de la marca. Estas variables repercuten en los objetivos del branding interno, como el conocimiento de marca de los empleados, el compromiso con la marca y la exhibición de conductas de cumplimiento de la promesa.

El núcleo del estudio diagnóstico es el modelo econométrico que mide la relación sistémica entre todas las variables. Para medir correctamente los impactos, es necesario formular modelos de ecuaciones estructurales y estimarlos mediante las técnicas estadísticas exigidas por el tipo de muestra utilizado4. Por este camino, las investigaciones recientes han llegado a resultados de gran interés. Por ejemplo, que la congruencia percibida por el empleado entre sus valores personales y los valores de la marca tendrá un impacto positivo en su motivación para exhibir las conductas que beneficien a la marca.5 Lo cual tiene implicaciones prácticas para afinar los procesos de selección.

En suma, un estudio diagnóstico de branding interno bien realizado trae sustanciales beneficios prácticos para la organización, pues permite detectar lagunas en los procesos de selección y capacitación; identificar promesas de marca insuficientemente explicitadas, comunicadas o aterrizadas; demostrar a jefes y supervisores el impacto que pueden tener en los empleados con su liderazgo de marca; demostrar a los empleados cómo sus conductas de servicio generan percepciones de marca en los clientes, y detonar un fructífero diálogo sobre la marca corporativa entre la Dirección General y los departamentos de Mercadotecnia y Recursos Humanos.

Referencias

1 O’Boyle, E. y Adkins, A. (2015) “Super Bowl Ads Don’t Make a Brand” Gallup Business Journal. <http://www.gallup.com/businessjournal/181358/super-bowl-ads-don-brand.aspx>.

2  http://www.choferes-uber.com/capacita/.

3 King, C., Grace, D. y Weaven, S. (2013) “Developing Brand Champions: A Franchisee Perspective.” Journal of Marketing Management, 29: 1308-1336.

4 Entre las principales técnicas de estimación están los Mínimos Cuadrados Parciales, los Modelos de Ecuaciones Estructurales Basados en la Covarianza y los Modelos Lineales Jerárquicos (respectivamente PLS, CB-SEM y HLM por sus siglas en inglés).

5 Xiong, L. y King, C. (2015) “Motivational drivers that fuel employees to champion the hospitality brand.” International Journal of Hospitality Management, 44: 58-69.

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