Edición 36, Estrategia

Aprender del Futuro para Mejorar su Estrategia

Por: Antonio Lloret

La toma de decisiones estratégicas de las empresas puede ser pasiva –en el sentido que replican algún comportamiento pasado o porque tarda en reaccionar a cambios en el entorno– o activa –cuando toman decisiones con miras al futuro, promueven el cambio o reaccionan más rápido–. Las empresas activas consideran al futuro como un reto estratégico capaz de cambiar las decisiones presentes.

La ventaja competitiva que puede tener una organización en relación con sus competidores o la industria no es una casualidad; es el producto de una profunda reflexión sobre el conjunto de acciones estratégicas que ha implementado y tomará con relación al uso de sus recursos, del comportamiento del mercado o de la innovación de nuevos productos.

Esta ventaja competitiva de la empresa está sustentada sobre todo en su capacidad para generar beneficios tanto económicos como intangibles que le representan valor en el futuro cuando son reflejados en el presente. La sostenibilidad de la empresa va mano a mano con la capacidad de generar valor a lo largo del tiempo. Ahora bien, si ésta depende de su existencia futura, entonces resulta relevante que la compañía considere los eventos que pueden suceder en el futuro, pues éste es un elemento que puede aumentar o disminuir su valor.

Estos acontecimientos futuros, cualesquiera que sean, podrán tener un impacto en la empresa puesto que los gerentes toman decisiones ya sea como resultado de un evento o bien ante la posibilidad de su ocurrencia. En un mundo perfecto, en el que se tuviese certeza absoluta de los eventos futuros, se podría analizar el mejor curso de acción para la empresa en cualquier momento. Sin embargo, en nuestra realidad, donde la incertidumbre existe en lo cotidiano y las decisiones tomadas hoy determinan el futuro de la empresa, hace indispensable contar con herramientas que permitan tomar decisiones estratégicas que en todo momento le generen valor. Una herramienta que reduce la incertidumbre del futuro y mantiene o incrementa el valor de la empresa bien puede ser aquella en la que el gerente y su organización aprenden del futuro.

Pero, ¿cómo aprender del futuro cuando éste aun no existe? La respuesta está en recrearlo, o partes de él, y simular los posibles eventos, al analizar cómo estos acontecimientos podrían generar oportunidades o amenazas en la empresa y, en consecuencia, tomar acciones estratégicas para cubrirse o aprovecharse que, en caso de ocurrir la contingencia, la empresa no solo pueda actuar inmediatamente, sino que pueda aprovechar la circunstancia y generar una ventaja competitiva.

Por ejemplo, suponga por un momento que su empresa pertenece al sector de alimentos y bebidas, en lo particular, que es usted el gerente de una marca de refrescos de frutas. Usted compite con otras empresas que también producen bebidas de frutas. Aprender del futuro significa entender las variables principales sobre las que gira su negocio. En nuestro ejemplo, algunas de las variables pueden ser la tendencia nacional o regional en el consumo de bebidas de frutas, el tamaño del mercado que la empresa atiende, el abastecimiento del concentrado de frutas e ingredientes necesarios para elaborar la bebida, regulaciones potenciales, entradas de nuevos competidores etcétera. Debe ser claro que si una organización actúa de manera pasiva o reaccionaria, ante un evento, puede perder la oportunidad de adaptarse a las nuevas circunstancias. Y quien puede obtener una ventaja competitiva será el que logre adaptarse en el menor tiempo posible al nuevo entorno. En nuestro ejemplo, podría tratarse de una restricción regulatoria, en donde las bebidas de frutas trajeran una menor cantidad de azúcar o endulzantes por unidad. La empresa que aprende del futuro debe de ser capaz de simular un cambio en la regulación y tomar precauciones, generar un plan de acción y evaluar las implicaciones que un cambio así puede traer a su mercado o en las preferencias de los consumidores. La empresa pasiva, por el contrario, por aprender solo del pasado, esperaría a ver el impacto de la nueva regulación y una vez que la comprende y dimensiona, tomaría precauciones. Cuando esto suceda, la compañía que aprende del futuro debe tener una ventaja competitiva, tendrá una capacidad de reacción más eficiente; la pasiva esperará a que se presente una nueva oportunidad. Aprender del futuro es precisamente un generador de oportunidades y debe verse como tal.

Ahora bien, ¿cómo se aprende del futuro? Se logra al diseñar y simular posibles escenarios estratégicos, los cuales surgen al analizar cómo reaccionaría la empresa ante distintos eventos futuros; desde catástrofes hasta tendencias de una variable relativamente conocida. De ese modo, construye un escenario en el que se cuestiona la realización de un evento o una serie de ellos y sugiere las acciones a tomar.

Por ejemplo, en nuestro caso de la empresa de bebidas frutales, imagine que el futuro nos presenta la restricción calórica por parte del regulador. El escenario sería ver cómo la empresa reaccionaría ante tal restricción, ya sea mediante la búsqueda de algún substituto del endulzante actual que tenga un menor contenido calórico o con la reformulación de la bebida para cumplir con la nueva reglamentación.

Si piensa en un evento catastrófico producto del clima como un huracán o un sismo, ¿qué debería hacer la empresa? Bueno, simular un huracán no es cosa fácil y no es el objetivo, pero sí puede asumirse que algunas rutas de distribución podrían estar cerradas o inundadas y, en consecuencia, imposibilitar la atención de un mercado en particular. Aprender del futuro significa, en este caso, disponer de un plan de acción que disminuya en la medida de lo posible el impacto y permita mantener el abastecimiento a los mercados, al encontrar rutas o sistemas de distribución alternas. En pocas palabras, aprender del futuro es simular la ocurrencia de un evento y generar un plan de acción para enfrentarlo de la mejor manera posible, aprovechar las oportunidades que pueda generar y amortiguar las amenazas.

Para aprender metódicamente del futuro, podemos resumir las acciones a tomar en tres partes:

  • Hacer una “radiografía” de la empresa a partir de entender y conocer cuáles son los activos estratégicos o bien los recursos y capacidades que le dan en valor a la misma. En el ejemplo de la bebida de frutas, la fórmula y la cadena de distribución son indispensables para generar valor en la empresa.
  • Identificar las variables de tipo económico, demográfico, político, social, laboral o medio ambiental presenta una oportunidad o una amenaza para los activos estratégicos de la empresa. En nuestro ejemplo, las variables políticas y las medio ambientales son algunos de las elementos que pueden utilizarse para aprender del futuro.
  • Elegidas las variables y habiendo entendido las condiciones sobre las que se pueden presentar, hay que generar los escenarios estratégicos. En éstos, se considera si la variable en cuestión tiene un efecto positivo o negativo en los activos estratégicos de la empresa y las acciones específicas o planes de acción a implementar en caso que se presente dicha incertidumbre.

Los tres pasos descritos merecen un mayor detalle para aprender, desde hoy, del futuro.

Para hacer la radiografía de la empresa es necesario tener muy claro cuál es la estrategia y en específico el tipo de ventaja competitiva que la firma explota. Por ejemplo, si busca diferenciarse por costos o si lo hace en beneficios o en diferenciación.

El turno ahora es el de evaluar los recursos y las capacidades que tiene la empresa; esto es, aquellos recursos intangibles y tangibles que le permiten a la firma crear valor, como una marca, una planta, la cadena de distribución, los contratos de exclusividad, las concesiones que tiene la empresa y que son sujetos de oportunidades o que podrían verse amenazados por eventos futuros. La idea aquí es distinguir aquellos recursos y capacidades que le permiten llevar a cabo su estrategia, es decir, sus activos estratégicos que, sin ellos, no llegará muy lejos.

El siguiente paso es distinguir a los agentes de interés (proveedores, clientes, competidores, regulador, substitutos y complementos) a fin de entender a la industria y los principales jugadores de la misma para que, al armar el escenario pueda comprender el impacto que podría tener el evento en otros jugadores. La radiografía de la empresa ayudará entonces a comprender los generadores de valor de ésta y los principales jugadores del mercado.

Como ya hay mucha información respecto a la empresa y el entorno, ahora hay que listar las incertidumbres ante las que podría verse afectada la empresa en lo general. Valdría la pena preguntarse si lo que hace la organización en relación con su cadena de valor, puede verse afectada por algún evento.

Dado que el análisis puede ser demasiado tedioso por la cantidad de eventos que pueden afectar la cadena de valor en el futuro, es recomendable acotar el análisis con las variables más relevantes y con una breve descripción de su efecto en la cadena de valor. La lista de variables puede ser:

  • Económicas (inflación, PIB, devaluación)
  • Demográficas y sociales (tasa crecimiento de la población, cambio de preferencias, tendencias en comida, ética)
  • Laborales (huelgas)
  • Ambientales (clima extremo, cambio climático).
  • Políticas y de regulación (tarifas, tratados comerciales)

Esto ayudará a distinguir qué variables pueden tener un impacto mayor en determinados procesos.

Para seleccionar las variables es recomendable listarlas y revisarlas de distintas formas mientras se considera cómo podría afectar o beneficiar a los agentes de interés y a los activos estratégicos. Este ejercicio es útil para evaluar la relevancia de las variables, ya que muchas de ellas pueden no ser relevantes. Además, es muy importante que cumplan con los siguientes criterios:

  • Que sean relevantes (que cambien el curso de mi acción)
  • Que sean consistentes con la temporalidad (que estén relativamente en un periodo relevante para la firma)
  • Que sean consistentes en espacialidad (que tengan que ver con la región o regiones sobre las que la firma toma decisiones) y,
  • Que sean exógenas (que la empresa no pueda cambiar el curso de las mismas)

Sobre este último punto, es muy importante no perder de vista que la incertidumbre proviene del exterior, algo que no depende de la empresa pues de otra manera sería endógena y controlable. Un ejemplo de endogeneidad es la situación financiera de la empresa, la cual si bien puede verse afectada por eventos externos, en sí misma no es una incertidumbre, porque es algo interno, que la empresa puede mejorar.
Revisada la solidez de las variables se construyen los escenarios estratégicos. Para esto, se deben escoger los pares de incertidumbres más relevantes que servirán para hacer los escenarios.
Ahora se cruzan pares de incertidumbres y se revisa por consistencia, esto es, que sean relevantes al estar juntas, que no estén correlacionadas y finalmente que digan algo en términos de posibles eventos. Ya cruzadas dos incertidumbres, piénselo como ejes de un plano cartesiano y califique cada cuadrante como positivo-positivo, negativo-negativo, positivo-negativo y negativo positivo. Por ejemplo:


Una vez hechos los cuadrantes, es hora de hacer los escenarios. La idea en la creación de escenarios es evaluar el impacto que tiene un acontecimiento en los activos estratégicos. Es recomendable tomar cada cuadrante de manera independiente y evaluar si los eventos requieren una acción estratégica para mantener el valor de la compañía. También es recomendable listar las repercusiones que tendrían los agentes de interés ante el escenario.

Ya que se tienen varios panoramas, es hora de evaluar el costo de las acciones que se pueden implementar. Por ejemplo, el costo de la formulación de una nueva bebida con menor contenido calórico o el desarrollo de nuevas rutas de distribución. Por último, una vez que se han desarrollado escenarios con varios pares de alternativas, la sugerencia es revisar aquellas acciones que en varios de los escenarios aparecen y en su caso decidir si vale o no la pena realizarlos. Por ejemplo, si al hacer varios escenarios es recurrente la necesidad de tener una ruta de distribución alternativa, entonces bien podría significar que es una acción que, independientemente de la ocurrencia futura de los eventos, valdría la pena implementar.

La generación y simulación de eventos futuros no debe ser un ejercicio que lleve a la paranoia. Es importante ver que el futuro es un gran un aliado y que aprender de él es un generador de oportunidades.

Referencias

Courtney, Hugo; Kirkland, Jane; & Viguerie, Patrick (1997), “Strategy under uncertainty,” Harvard Business Review, vol. 75, no. 6, pp. 67-79.

Schoemaker, Paul (1995), “Scenario planning: A tool for strategic thinking,” Sloan Management Review, vol. 36, no. 2, pp. 25-40.

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