Por: Caroline Auvinet

A comienzos del siglo XXI, el número de personas que viven con menos de dos dólares por día es de más de cuatro mil millones. La sociedad es cada vez más consciente de los límites de lo que pueden hacer los gobiernos, las organizaciones de la sociedad civil y los organismos de ayuda en términos de prestación de servicios de salud, educación, vivienda, medio ambiente y agricultura (Prahalad 2010). Frente a tales desafíos globales, han surgido empresas sociales y ambientales como una solución alternativa contra la pobreza y la desigualdad en el mundo. Se habla de “la creación de una nueva frontera, una revolución silenciosa” (Bornstein, 2004).

En México, muchas familias y cooperativas optan por emprender actividades lucrativas para asegurarse un empleo seguro y estable. Algunas de estas empresas tratan de cubrir necesidades insatisfechas en una comunidad, dan empleo a gente de bajos recursos o tienen como clientes a los menos favorecidos. Así, cumplen con una función social que antes no se atendía. ¿Podrían estas empresas denominarse “empresas sociales”?

La realidad es que en México el término de “empresa social” aún no está claro. Desde hace mucho tiempo, hay empresas sociales y ambientales, pero en la actualidad han adoptado un nuevo papel. De acuerdo con Julián Costabile, el Director del Fondo de Inversión Social (FIS), las empresas sociales son las “que tienen como fin principal lograr un impacto social, teniendo la rentabilidad y estructura empresarial como medios antes que como un fin último”. En otras palabras, son empresas que cubren los tres criterios básicos que las distinguen de otras organizaciones: tener fines sociales, utilizar mecanismos empresariales para alcanzar sus objetivos y ser independientes (Reficco, Gutiérrez y Trujillo, 2008).

El objetivo primordial de la empresa social debe ser generar un impacto social o ambiental positivo, además de crear valor económico. Contribuir a mantener o mejorar las condiciones sociales de quienes tienen vínculos con las empresas, aparte de la utilidad financiera. Por ello es importante entender las diferencias entre lo que es una empresa social y las iniciativas sociales de empresas de negocios.

La razón de ser de una empresa social es crear valor social al comercializar productos y obtener utilidades. En cambio, la razón de ser de una iniciativa social de una empresa de negocios es crear valor económico al resolver problemas sociales y generar valor social (Reficco, Gutiérrez y Trujillo, 2008).

Las innovaciones de las empresas sociales desafían a los actores establecidos de una industria ofreciendo alternativas simples y suficientes a un grupo de clientes subatendidos; trascienden el statu quo para brindar soluciones suficientes a problemas sociales mal abordados. Se trata de innovaciones catalíticas, es decir, innovaciones cuyo objetivo principal es el cambio social (Christensen, Baumann, Ruggles y Sadtler, 2006). Christensen y sus colaboradores argumentan que gracias a las innovaciones catalíticas, que son un subconjunto de las innovaciones disruptivas, las empresas sociales alcanzan el éxito.

De acuerdo con ellos, las innovaciones catalíticas tienen las siguientes características:

• Generan cambios sistemáticos mediante escalamiento y duplicación.
• Satisfacen una necesidad que se atiende en exceso (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o que no se atiende en lo absoluto.
• Ofrecen productos y servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero que los usuarios consideran suficientemente buenos.
• Obtienen recursos, tales como donaciones, becas, trabajo de voluntarios o capital intelectual, que al principio son poco atractivos para los competidores establecidos.
• Son ignoradas, menospreciadas o incluso alentadas por actores establecidos, para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo y, por lo tanto, no entran o se retiran del segmento de mercado.

En México, son pocos los negocios que cumplen con estas características. Sin embargo, hay empresas sociales exitosas que no siguen forzosamente este modelo.

Uno de los principales problemas que enfrenta este movimiento es que la gente lo entienda y lo considere como una opción real para invertir. Otra es crear el ecosistema necesario para que prosperen estas empresas e inversiones.

De acuerdo con New Ventures México, un ecosistema está formado por un conjunto de elementos individuales que interactúan y son independientes de manera dinámica. Actualmente, los actores que contribuyen para que un ecosistema sea más propicio para la inversión de impacto se dividen por su función en los siguientes:

• Generadores de conocimiento. Escuelas que imparten formalmente temas relativos a las empresas sociales y las inversiones de impacto.
• Creadores de capacidades. Organizaciones que asesoran a emprendedores sociales, aceleran el crecimiento de empresas, difunden, uniforman y vinculan a los actores. Entre estas organizaciones se cuentan New Ventures México y Ashoka.
• Proveedores de inversión. Facilitan la inversión, financian proyectos y otorgan inversión a empresas sociales. Por ejemplo: Ignia y Adobe Capital.
• Empresas sociales. Forman el centro del ecosistema.

?

El Ecosistema de Inversión de Impacto1

En México se están consolidando diferentes actores. Como no se han definido por completo las reglas de juego, sus interacciones son aún deficientes y poco articuladas. Sin embargo, ya hay casos de empresas sociales prósperas, como Échale a tu Casa, Aires del Campo y Chizca, por mencionar algunas. Estos tres casos provienen de diversos sectores, tienen estrategias distintas y culturas organizacionales diferentes, pero coinciden en que tratan de tener un impacto social y ambiental, además de generar utilidades.

La Encuesta

Con el objetivo de saber más sobre los modelos de negocios de las empresas sociales y ambientales, y entender cómo innovan en sus productos, procesos o servicios en México, aplicamos una encuesta a 200 empresas durante la XIII Feria Nacional de Empresas Sociales, Expo FONAES 2011, y obtuvimos una tasa de respuesta de 25%. Estas empresas habían sido apoyadas por el FONAES porque cumplieron con el requisito de estar establecidas en zonas prioritarias, como microrregiones, microcuencas y polígonos urbanos de pobreza.2 A pesar de ser empresas que no cuentan con recursos económicos, demuestran capacidad productiva y de organización, y desarrollan proyectos productivos, comerciales o de servicios visibles propios de las empresas de carácter social.

La encuesta fue aplicada por diferentes medios durante la Expo FONAES. A los empresarios que se encontraran en el sitio, se les aplicaba directamente. Si no se encontraban o argumentaban que no podían contestar en ese momento, se les invitaba a participar en la encuesta con una carta en la que se explicaba el estudio y se daba la referencia de la página electrónica. Finalmente, se enviaron mensajes a las empresas que contaban con correo electrónico para invitarlas a responder en internet.

Las empresas fueron seleccionadas de tal manera que estuvieran representados todos los estados de la república. Se obtuvo información sobre tres ejes principales:

1. Las empresas y sus estrategias
2. El impacto social que tienen o buscan tener
3. El éxito de las empresas

Los resultados mostraron datos interesantes que analizaremos a continuación.

Sobre las Empresas y sus Estrategias

La encuesta mostró que, en su mayoría, las empresas son de corte familiar: 58.7%, seguidas por 32.6% de corte comunitario. La minoría son sociedades de particulares.

Operan localmente 40.4% de las empresas; 46.8% en una región, 21.3% en todo el país y sólo 10.6% tienen también actividades en el extranjero.

Entre las operaciones que realizan las empresas encuestadas, 52.2% se enfocan en las materias primas (manejo forestal, agricultura, agronegocios, acuacultura, pesca, minerales, etc.), 28.3% en la manufactura (generación de energía, manejo de recursos como agua o residuos; farmacéuticos, automotriz, etc.), 41.3% en los servicios (venta al mayoreo, venta al menudeo, restaurantes, hoteles, turismo, energía, agua, residuos, servicios financieros, transporte, distribución) y 4.3% en la información (investigación y desarrollo, educación, consultoría, tecnología de información, capacitación).3

Como negocio, sus principales estrategias para el futuro son las siguientes:

1. Crecer a través de nuevas fuentes de ingreso, como nuevos productos, clientes y mercados
2. Incrementar su productividad mejorando sus procesos de producción

La mayoría considera que generan valor para los clientes al ofrecer mejor calidad, así como una variedad de productos. Piensan que lo que las hace diferentes es el tener un mejor producto.

Al preguntar sobre la competencia, 91.5% de las empresas afirmaron que conocían a sus competidores. Además, dijeron también que tenían productos o servicios más baratos, de mejor calidad, más convenientes y más complejos que la competencia. Lo anterior lleva a pensar en que falta una estrategia definida para diferenciarse como empresa y abarcar un mercado específico.

En cuanto a si han duplicado su modelo de negocio, 79.5% de los entrevistados contestaron que no se había duplicado; pero de éstos, 76.9% afirmaron que lo duplicarían si fuera posible. De 20.5% que sí han duplicado su modelo de negocio, únicamente 44.4% obtuvieron los mismos resultados.

Sobre el Impacto Social

El 61.4% de las empresas cubren una necesidad ya atendida, y 38.6% una necesidad desatendida. Al analizar estas últimas, se observó que las necesidades no atendidas eran necesidades locales, que ya se cubrían en otras localidades o regiones.

Si bien 72.3% de las empresas declararon que su objetivo principal era obtener utilidades y producir un impacto social o ambiental, al preguntar sobre su principal objetivo social, 71.7% de los encuestados afirmaron que era generar empleo. Tomando en cuenta que las empresas encuestadas tienen un promedio de diez empleados de tiempo completo y que son en su mayoría de corte familiar, concluimos que en general las empresas entrevistadas son formas de autoempleo.

Cuadro 2. ¿Cuál es el Principal Objetivo de la Empresa?

Sobre los Factores de Éxito

Al analizar los factores indicadores del éxito de las empresas, obtuvimos los siguientes resultados:

De las empresas entrevistadas, 89.4% obtienen ganancias; sin embargo, sólo 48.9% han logrado crecer desde su fundación. El número de empleados es el mismo en 51.1% de las empresas, y 72.3% han aumentado la cantidad de productos ofrecidos.

En promedio, las empresas entrevistadas tenían ocho años de existencia, lo cual apunta a que son empresas ya establecidas.

Cuando se les preguntó en qué habían utilizado los recursos entregados por el FONAES, 75.7% contestaron que para fortalecer la empresa (compra de equipo y maquinaria). Además, cursan diplomados de capacitación para aprender a elaborar un plan de negocio, manual de imagen, página web, y reciben consultoría de fortalecimiento y competitividad.

Conclusiones

De los datos obtenidos en la encuesta, se desprenden varias conclusiones.

1. Como negocios, la mayoría de las empresas sociales entrevistadas exhiben una falta de diferenciación clara frente a su competencia, lo cual indica la ausencia de planeación estratégica para el futuro.
2. La mayoría de las empresas tienen poco impacto social y las fuentes de trabajo que generan son principalmente de autoempleo.
3. Los indicadores de éxito analizados mostraron que, en general, las empresas se encuentran en crecimiento.

Estos negocios son asesorados para que se consoliden como empresas sociales y se encuentran al inicio del proceso, por lo que les servirían recomendaciones para clarificar sus estrategia.

Si se consideran los elementos que debe tener una innovación catalítica, no encontramos empresas que cumplan con las cinco cualidades simultáneamente. El método de Christensen, Baumann, Ruggles y Sadtler resulta una muy buena herramienta al momento de idear un nuevo emprendimiento social o para que los fondos de inversión en busca de nuevas oportunidades identifiquen posibles trastornos dentro de una industria. Sin embargo es difícil aplicar la teoría de la innovación catalítica como estrategia una vez que la empresa social ha iniciado su camino y ha adoptado otro modelo de negocio.

Las principales dificultades que enfrentan las empresas sociales son generar un impacto social sistemático comprobable, diferenciarse y alcanzar la independencia de los apoyos gubernamentales o de las ONG. Por eso, el mayor interés de su trabajo debe recaer en la medición de sus impactos, la innovación dentro de su modelo de negocio y la independencia.

Con esto no condenamos los apoyos que reciben las empresas sociales. Cuando empiezan, la mayoría reciben apoyos de diversa índole. Se debe entender que las empresas sociales deben aspirar a independizarse, y cuanto antes lo hagan, mejor.

Como dijimos al comienzo, una empresa social debe generar utilidades a la vez que tiene un impacto social o ambiental positivo. Entre las empresas encuestadas, sería cuestionable el impacto social de muchas.

Las empresas sociales deben tener claro que su objetivo es producir un impacto social o ambiental al mismo tiempo que generan utilidades. El autoempleo puede ser una parte atractiva del emprendimiento, pero el impacto social debe buscar un cambio social. Para ello, la medición del impacto es un factor clave para el desarrollo, credibilidad y supervivencia de estas empresas, tan importante como los estados de resultados de cualquier compañía.4 Sin una medición correcta de su impacto, les resultará difícil atraer inversionistas.

Finalmente, hablando de las estrategias de las empresas, sobra decir lo difícil que es sobrevivir cómo empresa, ya sea social o no. Si no se diferencian claramente de sus competidores con un modelo de negocio innovador, tendrán grandes dificultades para sobrevivir cuando se terminen los apoyos y cuando quieran atender nuevos mercados en los que su producto enfrente una competencia que no había en su localidad.

En resumen, las empresas deben seguir tres estrategias para atraer inversionistas privados o tener un crecimiento sostenido:

• Identificar claramente cuál es su impacto social y adoptarlo como columna vertebral de la empresa. Las empresas deben escoger a lo mucho cinco variables para medir sus impactos. Aquí lo importante es medirlos de manera continua con estándares reconocidos internacionalmente, para tener pruebas del impacto social logrado.
• Definir qué futuro quieren alcanzar como empresa y, con base en eso, elaborar el plan estratégico. Diversas herramientas estratégicas, como el análisis de Porter y el FODA, pueden ser de utilidad para determinar a quién va dirigido el producto y diferenciarse de la competencia.
• Independizarse como empresas. Los programas del gobierno, de las ONG y las empresas privadas son de gran ayuda para iniciar o fortalecer a la empresa social, pero no debe depender de ellos. ?

Referencias

• Bornstein, D. (2004) Cómo cambiar al mundo: Emprendedores sociales y el poder de las nuevas Ideas.
• Christensen, C. Baumann, H. Ruggles, R. Sadtler, T. (2006, diciembre) Disruptive Innovation for Social Change. Harvard Business Review.
• New Ventures, Convocatoria 2011 New Ventures México, .
• New Ventures, “El Ecosistema de Inversión de Impacto en América Latina” realizado por New Ventures con el apoyo de Oportunidades para la mayoría del BID, Artemisia, Ashoka, Avina, Ayllu, The U.S.-Mexico Foundation, IPADE, NESsT, Nexii, Promotora Social México, RTI, SEAF y World Resources Institute.
• Prahalad, C.K. (2010). The fortune at the bottom of the piramid: Eradicating poverty through profits. 5a. ed. New Jersey: Wartton School Publishing.
• -Reficco, E. Gutiérrez, R. Trujillo, D. (2008, octubre-diciembre). Empresas sociales: ¿una especie en busca de reconocimiento? Revista de Administración-RAUSP, 41, .4: 404-418.
• Páginas electrónicas
• FONAES,
• Iris,