Por: Daniela Ruiz

El desempeño exitoso de una nueva empresa depende de varios factores, entre los cuales destacan el diseño del producto o servicio, la estructura de costos y gastos, la definición del plan financiero, la estructura y el entorno competitivo de la industria, las características propias del emprendedor, así como la definición de un modelo de negocio y las estrategias puestas en marcha. En función de lo anterior, este artículo se centrará en la importancia de definir un modelo de negocio para la creación de valor y en la relación que dicho modelo tiene sobre el desarrollo de las estrategias de la empresa.

Comúnmente, los emprendedores sólo consideran la elaboración de un plan de negocios -business plan-. Sin embargo, en los últimos años, el concepto del modelo de negocio se ha vuelto cada vez más popular. El surgimiento de maneras innovadoras de hacer negocios ha obligado a los emprendedores a reflexionar, con mayor intensidad, en el diseño de un modelo innovador y sostenible que genere valor para sus clientes, a la sociedad y a sus inversionistas.

En este sentido, las preguntas obligadas son las siguientes: ¿cuál es la diferencia entre un plan y un modelo de negocio?, ¿qué vínculos existen entre este último y la creación de valor?, ¿cuáles empresas han diseñado un modelo de negocio innovador?, y ¿cuál es el vínculo entre el modelo de negocio y la estrategia?

Para resolver estas interrogantes, comenzaremos por hablar del plan de negocios. El famoso business plan es un documento de entre 50 y 100 páginas que articula los aspectos críticos de la industria, el mercado y la empresa, así como los supuestos básicos de requerimientos de recursos y las proyecciones financieras. El plan debe contener, por lo menos, los siguientes apartados: a) Descripción y análisis de la industria, la competencia y la propuesta de productos o servicios que ofrecerá la nueva empresa; b) Investigación del mercado y análisis del posicionamiento estratégico; c) Los economics del negocio; d) Plan de mercadotecnia; e) Plan de operaciones; f) Plan de recursos humanos; y g) Plan financiero.

En suma, el business plan es una herramienta útil que tiene dos usos principales: en primer lugar, es útil para documentar claramente la oportunidad de negocio y guiar las acciones que tomará el emprendedor en busca de aprovechar la oportunidad identificada; en segunda instancia, sirve para comunicar a posibles inversionistas sobre la oportunidad de negocio, la cantidad de recursos necesarios para emprender el proyecto y los resultados económicos estimados de su inversión.

La pregunta inevitable sería la siguiente: ¿es imprescindible que todos los emprendedores elaboraren un plan de negocios? La respuesta: no necesariamente. Hay empresas exitosas que comenzaron operaciones sin ello. Sin embargo, el proceso de desarrollarlo es un ejercicio invaluable, que ayuda al emprendedor a analizar su propuesta de negocio de una manera sistemática.

Entonces, si el plan de negocios es una herramienta completa y útil, ¿por qué es necesario diseñar, además, un modelo de negocio? La respuesta es clara: el diseño del modelo de negocio fomenta la innovación y, por ende, la creación de valor para la empresa, para los clientes y para sus grupos de interés (stakeholders). La rapidez con la que esos modelos innovadores han transformado algunas industrias no tiene precedente; así, en la actualidad, la definición de un modelo de negocio innovador es crucial: aun cuando el producto o servicio por sí mismo no sea innovador, el modelo y las estrategias puestas en marcha para comercializarlo pueden serlo. Un mismo producto, servicio o tecnología puede tener varios modelos de negocio, por lo que es trascendental desarrollar aquel que logre la mayor creación de valor. De hecho, un gran número de las empresas definidas como las más innovadoras y creativas del mundo no han comercializado productos o servicios innovadores, sino que han logrado su éxito, con lo que han generado un inmenso valor e incluso han revolucionado sus industrias, basados en modelos de negocio innovadores. Ejemplos de esta índole son Apple en la venta de música, Skype en la venta de llamadas telefónicas, Netflix en la venta y renta de películas, Twitter y Facebook en las redes sociales y Groupon en la venta de cupones de descuento, entre muchas otras.
Un punto importante es que el modelo de negocio debe conceptualizarse antes de la elaboración completa del business plan; de hecho, debe ser el primer paso, una vez que se ha identificado la oportunidad de negocio. El modelo de negocio precisará cómo funcionará la empresa, cómo generará dinero y cómo creará valor; es un programa de acción que identifica el proceso de la creación de valor y sirve como eje rector para instrumentar las estrategias a través de estructuras organizacionales, de procesos y de sistemas. Una definición de un modelo de negocio, siguiendo al autor Alexander Osterwalder (2010), es aquel que describe la base lógica de cómo una empresa crea, entrega y captura valor. Este modelo debe ser innovador, rentable y escalable, con el objetivo de buscar alternativas estratégicas para llevarlo a cabo.

De acuerdo con Osterwalder, un modelo de negocio se compone de nueve bloques principales, que cubren las cuatro áreas centrales de una empresa: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. Los bloques son los siguientes:

1. Segmento de clientes: define los diferentes grupos de personas u organizaciones a quienes una empresa busca alcanzar y servir. Una empresa puede atender a uno o a varios segmentos de clientes. Las preguntas clave son las siguientes: ¿a quiénes se le está creando valor? ¿Quiénes son los clientes más importantes?
2. Propuesta de valor: describe el conjunto de productos o servicios que crean valor para un segmento específico de clientes. La empresa debe buscar resolver el problema de un cliente y satisfacer sus necesidades con propuestas de valor. Se debe preguntar lo siguiente: ¿qué valor se le da al cliente? ¿Qué problema se le está solucionando al cliente? ¿Qué necesidad se está satisfaciendo? ¿Qué tipo de producto o servicio se está entregando a cada segmento?
3. Canales de distribución: describe cómo la empresa logra alcanzar y comunicarse con el segmento de clientes para entregar su propuesta de valor. Las propuestas de valor deben ser entregadas a los clientes a través de la comunicación, distribución o canales de venta. Las preguntas son las siguientes: ¿qué canales prefieren nuestros segmentos de clientes? ¿Cómo estamos llegando a ellos? ¿Cómo están nuestros canales integrados? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en la relación de costo beneficio? ¿Cómo nos estamos integrando a la rutina de nuestros clientes?
4. Relaciones con los clientes: describe los tipos de relaciones que la empresa busca establecer y mantener con sus segmentos de clientes específicos. Las preguntas son las siguientes: ¿qué tipo de relación espera cada segmento de clientes que establezcamos y mantengamos con ellos? ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio? ¿Cuánto cuesta conservar a cada cliente?
5. Flujos de ingresos: representan el dinero que la empresa genera de cada segmento de clientes. Los flujos de ingresos son el resultado de las propuestas de valor entregadas exitosamente a los clientes. Las preguntas son las siguientes: ¿cuánto es lo máximo que estarían dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿El beneficio percibido es superior al precio? ¿Cuánto están pagando actualmente? ¿Cómo están pagando actualmente? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cómo contribuye el flujo de ingreso al total del ingreso?
6. Recursos clave: detalla los activos más importantes que se requieren para hacer que funcione el modelo de negocio y para poder ofrecer y entregar los elementos anteriores. La pregunta es la siguiente: ¿qué recursos clave se requieren para lograr la propuesta de valor?
7. Actividades clave: describe lo más importante que la empresa debe hacer para lograr que funcione el modelo de negocio. La pregunta es la siguiente: ¿qué actividades clave se requieren para lograr la propuesta de valor?
8. Alianzas clave: define la red de proveedores y socios para hacer que el modelo de negocio funcione. Las preguntas son las siguientes: ¿qué alianzas se deben formar para lograr la propuesta de valor? ¿Quiénes son los proveedores? ¿Qué recursos y actividades clave se necesitan de las alianzas?
9. Estructura de costos: detalla los costos más importantes incurridos al operar el modelo de negocio. Las preguntas son las siguientes: ¿cuáles son los costos más relevantes inherentes al modelo de negocio? ¿Cuáles de los recursos y actividades clave son las más caras? ¿Se pueden obtener economías de escala? ¿Es posible tener economías de alcance?

Por lo tanto, mientras que el plan de negocios es un documento extenso y detallado, el modelo de negocio describe un sistema en el que los pilares de la empresa embonan. El modelo puede plasmarse en un diagrama de los nueve bloques, con énfasis en la vinculación entre cada uno de ellos para el objetivo final: la creación de valor. A continuación, se presenta un diagrama del modelo de negocio:

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Una vez que se concibe el modelo de negocio, el emprendedor podrá crear alternativas estratégicas para ponerlo en práctica. Se debe notar que la estrategia y el modelo no son lo mismo, aun cuando ambos términos se han utilizado indistintamente, ya que el último no incluye una dimensión crítica del desempeño: la competencia. Sin embargo, a los tomadores de decisiones les facilitará diseñar las estrategias para lograr que el modelo de negocio funcione y, al mismo tiempo, les ayudará a encontrar distintas estrategias para diferenciarse, para alcanzar una ventaja competitiva sostenida y para crear valor.?

Bibliografía:
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. John Wiley & Sons.
Timmons, J. A. y Spinelly, S. (2008). New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century.
Magretta, J. (2002). “Why business models matter”. Harvard Business Review.
(2011). “The World’s Most Innovative Companies 2011″. FastCompany Magazine, No. 153.