Como clientes, pacientes o usuarios, a todos nos gusta que nos ofrezcan un servicio excelente.
Es lo que denominamos “un servicio de calidad”, el cual guarda una relación positiva con la rentabilidad empresarial (Schneider, Paul y White, 1998). Sin embargo, no somos conscientes de cuánto esfuerzo puede llegar a costar ofrecer altos estándares de calidad en el servicio hasta que cambiamos de lugar; es decir, hasta que somos nosotros quienes ofrecemos el servicio, bien sea externo, a clientes que no pertenecen a la organización, o interno, a compañeros de trabajo. La calidad de servicio, entendida como las percepciones del cliente que resultan de la comparación de sus expectativas antes de recibir el servicio con su experiencia en la recepción del servicio (Grönroos, 1984), requiere cumplir gran variedad de requisitos, como proyectar confianza y seguridad, dar una respuesta idónea a tiempo, empatizar con el receptor del servicio (Parasuraman, Zeithaml y Bery, 1988), mostrar autenticidad en la emoción expresada e incluso sorprenderlo con algún “extra”, un elemento no esperado y que será gratamente recibido por el cliente (Price, Arnould, y Tierney, 1995). Así, ofrecer calidad de servicio es complejo y exige un gran esfuerzo, especialmente emocional, durante la interacción con el cliente (Johansson y Woods, 2008).
¿Qué es el trabajo emocional?
Este esfuerzo emocional, mostrar la emoción apropiada conforme a una regla explícita (Ashforth y Humphrey, 1993), se denomina “trabajo emocional” y surgió de las investigaciones de Hochschild (1983) sobre las demandas laborales de las azafatas de vuelo. Hochschild se percató de que para satisfacer a los pasajeros predominaba el esfuerzo “emocional” por encima del esfuerzo físico, lo cual, al paso del tiempo, llegaba a producir alienación y agotamiento.
Consecuencias del trabajo emocional
Tras más de 30 años de estudios, el trabajo emocional se considera un arma de doble filo en las organizaciones, porque permite alcanzar altas tasas de calidad de servicio pero puede extenuar al trabajador; es decir, puede llevarlo a lo que en psicología se denomina “síndrome de burnout” (Gracia, Ramos y Moliner, 2015). En resultados recientes recopilados de varios metaanálisis (Hülsheger y Schewe, 2011; Mesmer-Magnus, DeChurch y Wax, 2012) se señala que esta relación positiva entre el trabajo emocional y el desempeño, aunque negativa para el bienestar, no es tan fuerte como se pensaba, pues no se da en todos los casos ni en todos los contextos. De hecho, parece ser que dependiendo de la estrategia de regulación emocional que utilice el trabajador –actuación profunda o actuación superficial–, las consecuencias serán distintas. Así, cuando los trabajadores utilizan la actuación profunda, cuando hacen un esfuerzo cognitivo por transformar la emoción, los resultados en el servicio son positivos y no hay cambios en la salud de los empleados (Hülsheger y Schewe, 2011). En cambio, cuando se recurre a la actuación superficial, cuando se finge una emoción a través de la expresión meramente facial, los efectos en la salud suelen ser dañinos, además de que no inciden en el rendimiento, siempre que el cliente no perciba que un trabajador ha fingido la emoción (Groth, Hennig-Thurau T. y Walsh, 2009; Pugh, Groth y Hennig-Thurau, 2011).
Así, las teorías y los resultados de las investigaciones todavía no explican por qué la actuación profunda, a pesar de ser más costosa y compleja, produce efectos más positivos. Entre tanto, somos cada vez más conscientes de que el trabajo emocional podrá explicarse cuando tengamos en cuenta toda la complejidad que supone (Gracia y Ashkanasy, 2014). Para dar una idea de dicha complejidad, tengamos en cuenta que el trabajo emocional se entiende simultáneamente como (1) un requisito organizacional, (2) una regulación emocional interna, y (3) una expresión emocional manifiesta (Grandey, Diefendorff y Rupp, 2013). Tampoco se debe olvidar que estamos hablando de emociones, las cuales, tal como argumenta el Modelo Multinivel de las Emociones (Ashkanasy, 2003), se dan en diferentes niveles que deben tenerse en cuenta para entenderlas. Así, por ejemplo, aunque el requisito emocional es una norma establecida por la organización, la cual es compartida por sus miembros y está impregnada en la cultura organizacional (nivel 5 organizacional), la decisión de regular o no una emoción puede depender de si un trabajador tuvo una discusión con un compañero o con su jefe, de cómo se encuentra en ese momento (nivel 1 eventos temporales) o de lo bien que le cae el cliente al que está atendiendo (nivel 3 interacción).
Al tener en cuenta todos estos factores, en el modelo Multinivel de Trabajo Emocional (Gracia y Ashkanasy, 2014) se entiende que el trabajo emocional comienza tras una activación energética que lleva a un proceso de evaluación en el que se decide si hacer el esfuerzo de regular la emoción conforme a la norma requerida, lo cual, a su vez, determinará la calidad final de la expresión manifestada. Además, en este modelo se reúnen otros aspectos procedentes de diferentes niveles de estudio en cada fase del proceso (Figura 1). Es decir, se tiene en cuenta a la organización, la persona que ofrece el servicio, la interacción en la que lo recibe, el grupo de trabajo y la situación, con el objetivo de captar la complejidad emocional que se da en las organizaciones de servicios reales y mejorar la comunicación y la transferencia de resultados entre las organizaciones y la ciencia.
¿Qué estrategias puede adoptar la dirección para optimizar las consecuencias positivas del trabajo emocional y evitar o minimizar las consecuencias negativas?
Hasta el momento, sabemos que una organización puede ayudar a sus trabajadores en cualquier punto de la gestión de Recursos Humanos (Gracia, Nogareda, Martínez y Salanova, 2007). Son especialmente importantes los procesos de reclutamiento y selección a la hora de contratar trabajadores con un gran registro de expresión emocional. Igualmente hay que cuidar la fase de socialización, así como la relación diádica entre el directivo y el trabajador. Una relación percibida como justa y de confianza puede facilitar la selección de estrategias de regulación profunda por parte de los trabajadores (Shani, Uriely, Reichel y Ginsburg, 2014). También el empoderamiento ayuda a gestionar las emociones (Johansson y Woods, 2008). Sin embargo, cabe señalar que hay una deficiencia en las políticas de Recursos Humanos destinadas a la formación del trabajador en materia emocional. Muchas veces, las organizaciones no ofrecen una formación reglada del trabajo emocional. Por lo regular, la gestión emocional se transmite entre los trabajadores de manera informal, sin ninguna planificación ni descripción del contenido. En otras ocasiones, la formación se basa principalmente en el entrenamiento con “scripts” sobre rutinas preestablecidas de comportamiento que sirven para conducir la interacción pero no siempre generan los resultados deseados (Johansson y Woods, 2008). Una posible explicación es que estos guiones no dejan de ser pautas simuladas de conducta en las que no se tiene en cuenta la complejidad de la situación, lo cual lleva a los trabajadores a elegir una estrategia de actuación superficial, que traerá consecuencias negativas. Por este motivo, todavía hay que avanzar en el diseño de planes de formación reglada en las organizaciones de trabajo emocional con el cliente (Gallo, 2007) que incluyan tanto el reconocimiento de las normas emocionales requeridas por la organización como la selección de una estrategia de actuación profunda que tenga consecuencias positivas tanto en relación con la competitividad de la organización como con la calidad de vida laboral.?
bibliografía
Ashforth, B. E. y Humphrey, R. H. (1993). Emotional labor in service roles: The influence of identity. Academy of Management Review, 18, 88-115.
Ashkanasy, N. (2003). Emotions in organizations: a multi-level perspective. Multi-Level Issues in Organizational Behavior and Strategy, 2, 9-54.
Gracia, E. y Ashkanasy, N. M. (2014). Emotional labor as a dynamic process in service organizations: Development of a multi-perspective, multilevel model. Emotions and the organizational fabric (Research on Emotion in Organizations, Volume 10) Emerald Group Publishing Limited, 10, 331-365.
Gracia, E., Ramos J., y Moliner, C., (2014). El trabajo emocional desde una perspectiva clarificadora tras treinta años de investigación. The Emotional Work from a Clarifying Perspective after Thirty Years of Research. Universitas Psychologyca, 13, 4,1517-1529.
Grandey, A. L., Diefendorff, J. M. y Rupp, D. E. (2013). Bringing emotional labor into focus: A review and integration of three research lenses. In A. L.
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Shani, A., Uriely, N., Reichel, A., y Ginsburg, L. (2014). Emotional labor in the hospitality industry: The influence of contextual factors. International Journal of Hospitality Management, 37, 150-158.
La calidad de servicio, el trabajo emocional y las políticas de Recursos Humanos en las organizaciones
Universidad de Valencia
Como clientes, pacientes o usuarios, a todos nos gusta que nos ofrezcan un servicio excelente.
Es lo que denominamos “un servicio de calidad”, el cual guarda una relación positiva con la rentabilidad empresarial (Schneider, Paul y White, 1998). Sin embargo, no somos conscientes de cuánto esfuerzo puede llegar a costar ofrecer altos estándares de calidad en el servicio hasta que cambiamos de lugar; es decir, hasta que somos nosotros quienes ofrecemos el servicio, bien sea externo, a clientes que no pertenecen a la organización, o interno, a compañeros de trabajo. La calidad de servicio, entendida como las percepciones del cliente que resultan de la comparación de sus expectativas antes de recibir el servicio con su experiencia en la recepción del servicio (Grönroos, 1984), requiere cumplir gran variedad de requisitos, como proyectar confianza y seguridad, dar una respuesta idónea a tiempo, empatizar con el receptor del servicio (Parasuraman, Zeithaml y Bery, 1988), mostrar autenticidad en la emoción expresada e incluso sorprenderlo con algún “extra”, un elemento no esperado y que será gratamente recibido por el cliente (Price, Arnould, y Tierney, 1995). Así, ofrecer calidad de servicio es complejo y exige un gran esfuerzo, especialmente emocional, durante la interacción con el cliente (Johansson y Woods, 2008).
¿Qué es el trabajo emocional?
Este esfuerzo emocional, mostrar la emoción apropiada conforme a una regla explícita (Ashforth y Humphrey, 1993), se denomina “trabajo emocional” y surgió de las investigaciones de Hochschild (1983) sobre las demandas laborales de las azafatas de vuelo. Hochschild se percató de que para satisfacer a los pasajeros predominaba el esfuerzo “emocional” por encima del esfuerzo físico, lo cual, al paso del tiempo, llegaba a producir alienación y agotamiento.
Consecuencias del trabajo emocional
Tras más de 30 años de estudios, el trabajo emocional se considera un arma de doble filo en las organizaciones, porque permite alcanzar altas tasas de calidad de servicio pero puede extenuar al trabajador; es decir, puede llevarlo a lo que en psicología se denomina “síndrome de burnout” (Gracia, Ramos y Moliner, 2015). En resultados recientes recopilados de varios metaanálisis (Hülsheger y Schewe, 2011; Mesmer-Magnus, DeChurch y Wax, 2012) se señala que esta relación positiva entre el trabajo emocional y el desempeño, aunque negativa para el bienestar, no es tan fuerte como se pensaba, pues no se da en todos los casos ni en todos los contextos. De hecho, parece ser que dependiendo de la estrategia de regulación emocional que utilice el trabajador –actuación profunda o actuación superficial–, las consecuencias serán distintas. Así, cuando los trabajadores utilizan la actuación profunda, cuando hacen un esfuerzo cognitivo por transformar la emoción, los resultados en el servicio son positivos y no hay cambios en la salud de los empleados (Hülsheger y Schewe, 2011). En cambio, cuando se recurre a la actuación superficial, cuando se finge una emoción a través de la expresión meramente facial, los efectos en la salud suelen ser dañinos, además de que no inciden en el rendimiento, siempre que el cliente no perciba que un trabajador ha fingido la emoción (Groth, Hennig-Thurau T. y Walsh, 2009; Pugh, Groth y Hennig-Thurau, 2011).
Así, las teorías y los resultados de las investigaciones todavía no explican por qué la actuación profunda, a pesar de ser más costosa y compleja, produce efectos más positivos. Entre tanto, somos cada vez más conscientes de que el trabajo emocional podrá explicarse cuando tengamos en cuenta toda la complejidad que supone (Gracia y Ashkanasy, 2014). Para dar una idea de dicha complejidad, tengamos en cuenta que el trabajo emocional se entiende simultáneamente como (1) un requisito organizacional, (2) una regulación emocional interna, y (3) una expresión emocional manifiesta (Grandey, Diefendorff y Rupp, 2013). Tampoco se debe olvidar que estamos hablando de emociones, las cuales, tal como argumenta el Modelo Multinivel de las Emociones (Ashkanasy, 2003), se dan en diferentes niveles que deben tenerse en cuenta para entenderlas. Así, por ejemplo, aunque el requisito emocional es una norma establecida por la organización, la cual es compartida por sus miembros y está impregnada en la cultura organizacional (nivel 5 organizacional), la decisión de regular o no una emoción puede depender de si un trabajador tuvo una discusión con un compañero o con su jefe, de cómo se encuentra en ese momento (nivel 1 eventos temporales) o de lo bien que le cae el cliente al que está atendiendo (nivel 3 interacción).
Al tener en cuenta todos estos factores, en el modelo Multinivel de Trabajo Emocional (Gracia y Ashkanasy, 2014) se entiende que el trabajo emocional comienza tras una activación energética que lleva a un proceso de evaluación en el que se decide si hacer el esfuerzo de regular la emoción conforme a la norma requerida, lo cual, a su vez, determinará la calidad final de la expresión manifestada. Además, en este modelo se reúnen otros aspectos procedentes de diferentes niveles de estudio en cada fase del proceso (Figura 1). Es decir, se tiene en cuenta a la organización, la persona que ofrece el servicio, la interacción en la que lo recibe, el grupo de trabajo y la situación, con el objetivo de captar la complejidad emocional que se da en las organizaciones de servicios reales y mejorar la comunicación y la transferencia de resultados entre las organizaciones y la ciencia.
¿Qué estrategias puede adoptar la dirección para optimizar las consecuencias positivas del trabajo emocional y evitar o minimizar las consecuencias negativas?
Hasta el momento, sabemos que una organización puede ayudar a sus trabajadores en cualquier punto de la gestión de Recursos Humanos (Gracia, Nogareda, Martínez y Salanova, 2007). Son especialmente importantes los procesos de reclutamiento y selección a la hora de contratar trabajadores con un gran registro de expresión emocional. Igualmente hay que cuidar la fase de socialización, así como la relación diádica entre el directivo y el trabajador. Una relación percibida como justa y de confianza puede facilitar la selección de estrategias de regulación profunda por parte de los trabajadores (Shani, Uriely, Reichel y Ginsburg, 2014). También el empoderamiento ayuda a gestionar las emociones (Johansson y Woods, 2008). Sin embargo, cabe señalar que hay una deficiencia en las políticas de Recursos Humanos destinadas a la formación del trabajador en materia emocional. Muchas veces, las organizaciones no ofrecen una formación reglada del trabajo emocional. Por lo regular, la gestión emocional se transmite entre los trabajadores de manera informal, sin ninguna planificación ni descripción del contenido. En otras ocasiones, la formación se basa principalmente en el entrenamiento con “scripts” sobre rutinas preestablecidas de comportamiento que sirven para conducir la interacción pero no siempre generan los resultados deseados (Johansson y Woods, 2008). Una posible explicación es que estos guiones no dejan de ser pautas simuladas de conducta en las que no se tiene en cuenta la complejidad de la situación, lo cual lleva a los trabajadores a elegir una estrategia de actuación superficial, que traerá consecuencias negativas. Por este motivo, todavía hay que avanzar en el diseño de planes de formación reglada en las organizaciones de trabajo emocional con el cliente (Gallo, 2007) que incluyan tanto el reconocimiento de las normas emocionales requeridas por la organización como la selección de una estrategia de actuación profunda que tenga consecuencias positivas tanto en relación con la competitividad de la organización como con la calidad de vida laboral.?
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Mesmer-Magnus, J.R., DeChurch, L.A., y Wax, A. (2012). Moving emotional labor beyond surface and deep acting: A discordance-congruence perspective. Organizational Psychology Review, 2, 6-53
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Shani, A., Uriely, N., Reichel, A., y Ginsburg, L. (2014). Emotional labor in the hospitality industry: The influence of contextual factors. International Journal of Hospitality Management, 37, 150-158.