En la vida realizamos acciones que al paso del tiempo aprendemos a considerar comunes. Es poco usual que un día, sin motivo, nos cuestionemos habilidades cotidianas como vestirnos, preparar el desayuno o manejar.
Entre estas habilidades aparentemente triviales, hay algunas que tienen importantes consecuencias; tal es el caso de la toma de decisiones.
Antes de aprender a caminar, experimentamos con decisiones sobre nuestros gustos, intereses y riesgos. Por ejemplo, los primeros pasos de un bebé son producto de la decisión de vencer el miedo en aras de la curiosidad. Para cuando llegamos a la adolescencia, pese a nuestro pobre juicio hemos acumulado más de 10 años de experiencia como tomadores de decisiones, y para el día en que conseguimos nuestro primer empleo, tomar decisiones es un acto tan natural como caminar.
A pesar de tratarse de una actividad aparentemente común, el mundo corporativo reserva sus mejores puestos para aquellos individuos que por su capacidad para tomar decisiones producen los mejores resultados, ya sean mayores ganancias o beneficios de otra naturaleza. Sin embargo, vale la pena considerar lo siguiente: si las empresas valoran a sus empleados por los resultados de las decisiones que toman, ¿es posible tomar malas decisiones que generen buenos resultados?
Aunque la respuesta parece trivial, es notoria la cantidad de empresarios y directores preparados que carecen de herramientas para responderla. A pesar de su trascendencia, la toma de decisiones se percibe como una actividad que simplemente sucede, tan natural como respirar y, por lo tanto, es poco cuestionada. Más aún, hay la creencia errónea de que los mejores administradores tienen un don innato para tomar buenas decisiones, sin considerar que decidir, a diferencia de respirar, es una actividad que se perfecciona con un entendimiento profundo basado en un análisis.
Entonces, ¿pueden malas decisiones traer buenos resultados? Es posible que el lector comience a dudar sobre si su primera respuesta fue correcta. Para no alargar la incertidumbre, hay que adelantar que no solo es posible, sino que es común que en el sector público y privado se tomen malas decisiones que arrojan buenos resultados. Ahora bien, aunque la respuesta es un contundente sí, más importante es entender por qué es o no correcta una decisión y para ello tomemos el ejemplo de un pequeño juego. El juego tiene solo una regla: cada pregunta tiene que ser contestada de modo claro y directo, por lo que quedan prohibidas palabras como “depende”. El juego inicia con la siguiente pregunta: ¿Comprar un boleto de lotería es una buena decisión o una mala decisión? Tan inocente como suena la pregunta, muchos se sentirán tentados a decir que eso depende. Sin embargo, el juego consiste en pensar y adoptar una postura. ¿Si un empleado comprara un billete de lotería, diría usted que tomó una buena decisión o una mala decisión? Anote su respuesta y continúe. Después del día del sorteo, usted se entera de que el boleto ganó el premio mayor. Con esta información, responda la siguiente pregunta: ¿Comprar un boleto de lotería fue una buena o mala decisión? Es una reacción común de las personas cambiar de opinión sobre la decisión en la segunda pregunta. Por último, digamos que hubo un error y el boleto en realidad no tiene ningún premio. Con esta nueva información, responda:¿Comprar un boleto de lotería fue una buena o mala decisión?
En este momento, la mayoría de los lectores habrán cambiado de opinión al menos una vez con respecto a la compra de billetes de lotería, a pesar de que la decisión es la misma. ¿Comprar un billete de lotería es una buena o una mala decisión? Hay que notar que no se ha alterado el contexto de la decisión, solo se informó sobre el resultado después de que la decisión fue tomada. Es decir, si definimos la calidad de una decisión a partir de los resultados, diríamos que las decisiones que producen buenos resultados tienen que ser buenas decisiones. ¿Puede entonces una mala decisión generar buenos resultados? Si el lector se siente inclinado a responder por la negativa, le recuerdo que la respuesta correcta es un contundente sí, aunque ciertamente el no es la respuesta más popular entre directivos y académicos en el mundo de los negocios.
Este error es causado por la inercia de lo cotidiano. Desde niños aprendemos por impulso y respuesta; aprendemos a relacionar decisiones y resultados como si fuesen lo mismo. Pero esta confusión es la causa de muchos de los grandes errores que se cometen en el mundo de la administración. Por ejemplo, si evaluamos a nuestros empleados basándonos en el resultado de una decisión estratégica tomada hoy, no será posible evaluar la decisión hasta que el resultado se concrete en el futuro. La decisión será al mismo tiempo la peor y la mejor hasta no ver el resultado, lo que deja a nuestros empresarios y empleados con dos alternativas. La primera es evitar a toda costa un mal resultado, lo que implica sacrificar proyectos que podrían traer ventajas competitivas reales, pero que representan algún riesgo. La segunda consiste en tomar clases de clarividencia.
La problemática que plantea el riesgo a equivocarse produce individuos que actúan en una cultura de miedo. Por ejemplo, que empresas como Palm, Microsoft y BlackBerry criticaran fuertemente el lanzamiento del primer iPhone en 2007, a pesar de que la tecnología necesaria para la creación de teléfonos inteligentes ya existiera desde el 2002, es una clara muestra del miedo al fracaso. Ocho años después, Palm está fuera del mercado, Microsoft intenta entrar y BlackBerry ha perdido el liderazgo del sector. Un caso más actual es el de Tesla Motors, que en 2012 tuvo un gran efecto en los mercados con un auto eléctrico. GM pudo haber sido el impulsor de ese efecto si no hubiese cancelado la producción del EV1 en la década de 1990. En México, quizá el ejemplo más convincente es el de Aurrera, que ante el riesgo de competir, se retiró del mercado para ceder el paso a Wal-Mart. Las decisiones de emprendedores como Steve Jobs y Elon Musk fueron buenas no porque generaran buenos resultados. Lisa fue uno de los mayores fracasos de Apple y SpaceX (la empresa hermana de Tesla Motors) no ha logrado a la fecha aterrizar un solo cohete reutilizable. Sin embargo, podemos considerar estas decisiones como buenas si nos preguntamos con seriedad qué es lo que hace que una decisión sea buena o mala.
En el mismo sentido, evaluar a nuestros semejantes basándonos en sus resultados, como si resultados y decisiones fuesen lo mismo, genera un esquema de compensaciones injusto por el que ascienden a los puestos directivos individuos incompetentes pero con suerte. Lo anterior explica por qué tantos empleados se quejan de tener jefes de pocas capacidades. Podemos ilustrarlo con un ejemplo sencillo: imaginemos una casa de bolsa con mil corredores que tienen todos las mismas habilidades. La empresa ha decidido ascender cada año a aquellos cuya cartera no muestre pérdidas. Dada la naturaleza de los mercados, es de esperarse que un porcentaje al azar, digamos el 50% de los corredores, tengan un mal año. Al inicio del segundo año, 500 corredores tendrán su ascenso y al inicio del tercero serán 250. Al cabo de diez años tendríamos a dos corredores como estrellas, a pesar de que todos cuentan con las mismas habilidades. El mundo laboral es aún más cruel, ya que los trabajadores de capacidades limitadas arriesgan menos para aferrarse a la escalera corporativa y esperan un golpe de suerte para ascender. Este esquema resulta frustrante para los empleados y es ineficiente para los corporativos en términos de su equipo de dirección.
Ahora bien, si una mala decisión puede producir un buen resultado y una buena decisión puede producir un mal resultado, ¿cómo podemos determinar qué hace a una decisión buena o mala? Necesitamos entender qué es una decisión y cuáles son sus componentes. En lo que resta de este artículo nos enfocaremos en decisiones difíciles o relevantes, aunque decisiones triviales, como seleccionar el almuerzo, comparten los mismos elementos, pero no requieren tanto análisis.
Definamos una decisión de la siguiente manera: “El acto de destinar recursos de modo irrevocable”. Se considera que hemos tomado una decisión cuando ya no hay marcha atrás y nuestros recursos han quedado comprometidos. En el mundo de los negocios el recurso por excelencia es el dinero, pero dependiendo del problema podemos hablar de recursos diversos como tiempo, salud, etc. Con esta definición, las decisiones tienen tres componentes principales: las alternativas, las incertidumbres y la información. La falta de alternativas nos deja sin capacidad de acción, la falta de incertidumbres es una utopía que desemboca en una elección trivial sobre las preferencias y la falta de información no es más que un juego de azar.
Con estas ideas podemos establecer que una buena decisión es aquella que se centra en fortalecer los puntos débiles de sus componentes. Por ejemplo, el lector podría preguntarse si durante la última decisión relevante en el trabajo se siguió un procedimiento formal para determinar si las alternativas consideradas eran las adecuadas o no. En la práctica, es común que se consideren alternativas que no resuelven el problema que enfrenta la empresa. Sin embargo, lo más grave es tomar una decisión sin dedicar suficiente tiempo a diseñar nuevas alternativas. Las alternativas más interesantes no son fáciles de encontrar y requieren un trabajo intenso; sin embargo, una decisión con malas alternativas será una mala decisión.
De los tres componentes (alternativas, incertidumbres e información), el análisis de incertidumbres es quizá el más interesante y el más técnico. En este caso, una buena decisión es aquella que puede identificar y describir con claridad cuáles son las incertidumbres relevantes y descartar las que tienen un efecto trivial sobre el resultado final, con el objetivo de simplificar nuestros modelos. Existe una numerosa comunidad científica trabajando en diversos métodos para refinar el proceso de toma de decisiones mediante una gran diversidad de modelos matemáticos, entre los que se incluyen: La estimación de probabilidades empíricas, la aproximación a distribuciones conjuntas, los modelos de optimización bajo incertidumbre, el análisis de preferencias, la evaluación de actitudes de riesgo, el análisis de sensibilidad, por mencionar algunos. Los modelos y herramientas desarrollados en esta área marcan la diferencia entre tomar una mala decisión y tener suerte o tomar una buena decisión y generar el mayor valor posible para nuestras organizaciones. Ciertamente, no se requiere ser un matemático para tomar buenas decisiones, pero conocer y usar herramientas que ayuden a entender el comportamiento de las incertidumbres es fundamental en una decisión de calidad.
Por último, una buena decisión es aquella que tiene información suficiente sobre el problema por resolver, las incertidumbres y las preferencias del tomador de decisiones. Es fundamental entender que una decisión tomada con la información que se tiene es muy probablemente una decisión de calidad cuestionable. Es responsabilidad del tomador de decisiones buscar la información que se requiere y no simplemente usar la que está a la mano. Tenemos que entender que para tomar una decisión de calidad es requisito dejar atrás frases como “parálisis por análisis”, que sirven como excusa para tomar decisiones apresuradas, con poca información y de baja calidad. Es la decisión misma y la habilidad del facilitador de la toma de decisiones lo que determina cuándo suficiente información nos permite tomar una buena decisión, a diferencia de conformarse con aquello que está disponible.
Como podemos observar, aunque la toma de decisiones parece una actividad común, puede ser considerablemente compleja y técnica. Por ejemplo, en empresas como Chevron Corporation hay departamentos enteros dedicados a implantar procedimientos iterativos de toma de decisiones multimillonarias. En hospitales estadounidenses es común que facilitadores ayuden a pacientes y médicos a tomar decisiones de alto riesgo. Incluso en los deportes, películas como “Moneyball” nos dan pruebas del poder de los modelos de toma de decisiones en la práctica.
La toma de decisiones es un tema suficientemente amplio como para pretender cubrir la superficie en un espacio tan breve. Sin embargo, es crucial que industriales, empresarios, emprendedores y académicos mexicanos participemos en esta conversación y nos detengamos a cuestionar los conceptos tradicionales. Muchos de los grandes problemas económicos y sociales de nuestro país fueron causados por decisiones tomadas con poca información, con malas alternativas y sin pensar en las posibles incertidumbres y sus efectos. Si queremos resolver los problemas actuales para mejorar nuestra calidad de vida, necesitamos dejar de tomar malas decisiones que produzcan los resultados de siempre y comenzar a tomar buenas decisiones, aunque algunas veces los resultados no sean los esperados.?
El arte de tomar malas decisiones y obtener buenos resultados
En la vida realizamos acciones que al paso del tiempo aprendemos a considerar comunes. Es poco usual que un día, sin motivo, nos cuestionemos habilidades cotidianas como vestirnos, preparar el desayuno o manejar.
Entre estas habilidades aparentemente triviales, hay algunas que tienen importantes consecuencias; tal es el caso de la toma de decisiones.
Antes de aprender a caminar, experimentamos con decisiones sobre nuestros gustos, intereses y riesgos. Por ejemplo, los primeros pasos de un bebé son producto de la decisión de vencer el miedo en aras de la curiosidad. Para cuando llegamos a la adolescencia, pese a nuestro pobre juicio hemos acumulado más de 10 años de experiencia como tomadores de decisiones, y para el día en que conseguimos nuestro primer empleo, tomar decisiones es un acto tan natural como caminar.
A pesar de tratarse de una actividad aparentemente común, el mundo corporativo reserva sus mejores puestos para aquellos individuos que por su capacidad para tomar decisiones producen los mejores resultados, ya sean mayores ganancias o beneficios de otra naturaleza. Sin embargo, vale la pena considerar lo siguiente: si las empresas valoran a sus empleados por los resultados de las decisiones que toman, ¿es posible tomar malas decisiones que generen buenos resultados?
Aunque la respuesta parece trivial, es notoria la cantidad de empresarios y directores preparados que carecen de herramientas para responderla. A pesar de su trascendencia, la toma de decisiones se percibe como una actividad que simplemente sucede, tan natural como respirar y, por lo tanto, es poco cuestionada. Más aún, hay la creencia errónea de que los mejores administradores tienen un don innato para tomar buenas decisiones, sin considerar que decidir, a diferencia de respirar, es una actividad que se perfecciona con un entendimiento profundo basado en un análisis.
Entonces, ¿pueden malas decisiones traer buenos resultados? Es posible que el lector comience a dudar sobre si su primera respuesta fue correcta. Para no alargar la incertidumbre, hay que adelantar que no solo es posible, sino que es común que en el sector público y privado se tomen malas decisiones que arrojan buenos resultados. Ahora bien, aunque la respuesta es un contundente sí, más importante es entender por qué es o no correcta una decisión y para ello tomemos el ejemplo de un pequeño juego. El juego tiene solo una regla: cada pregunta tiene que ser contestada de modo claro y directo, por lo que quedan prohibidas palabras como “depende”. El juego inicia con la siguiente pregunta: ¿Comprar un boleto de lotería es una buena decisión o una mala decisión? Tan inocente como suena la pregunta, muchos se sentirán tentados a decir que eso depende. Sin embargo, el juego consiste en pensar y adoptar una postura. ¿Si un empleado comprara un billete de lotería, diría usted que tomó una buena decisión o una mala decisión? Anote su respuesta y continúe. Después del día del sorteo, usted se entera de que el boleto ganó el premio mayor. Con esta información, responda la siguiente pregunta: ¿Comprar un boleto de lotería fue una buena o mala decisión? Es una reacción común de las personas cambiar de opinión sobre la decisión en la segunda pregunta. Por último, digamos que hubo un error y el boleto en realidad no tiene ningún premio. Con esta nueva información, responda:¿Comprar un boleto de lotería fue una buena o mala decisión?
En este momento, la mayoría de los lectores habrán cambiado de opinión al menos una vez con respecto a la compra de billetes de lotería, a pesar de que la decisión es la misma. ¿Comprar un billete de lotería es una buena o una mala decisión? Hay que notar que no se ha alterado el contexto de la decisión, solo se informó sobre el resultado después de que la decisión fue tomada. Es decir, si definimos la calidad de una decisión a partir de los resultados, diríamos que las decisiones que producen buenos resultados tienen que ser buenas decisiones. ¿Puede entonces una mala decisión generar buenos resultados? Si el lector se siente inclinado a responder por la negativa, le recuerdo que la respuesta correcta es un contundente sí, aunque ciertamente el no es la respuesta más popular entre directivos y académicos en el mundo de los negocios.
Este error es causado por la inercia de lo cotidiano. Desde niños aprendemos por impulso y respuesta; aprendemos a relacionar decisiones y resultados como si fuesen lo mismo. Pero esta confusión es la causa de muchos de los grandes errores que se cometen en el mundo de la administración. Por ejemplo, si evaluamos a nuestros empleados basándonos en el resultado de una decisión estratégica tomada hoy, no será posible evaluar la decisión hasta que el resultado se concrete en el futuro. La decisión será al mismo tiempo la peor y la mejor hasta no ver el resultado, lo que deja a nuestros empresarios y empleados con dos alternativas. La primera es evitar a toda costa un mal resultado, lo que implica sacrificar proyectos que podrían traer ventajas competitivas reales, pero que representan algún riesgo. La segunda consiste en tomar clases de clarividencia.
La problemática que plantea el riesgo a equivocarse produce individuos que actúan en una cultura de miedo. Por ejemplo, que empresas como Palm, Microsoft y BlackBerry criticaran fuertemente el lanzamiento del primer iPhone en 2007, a pesar de que la tecnología necesaria para la creación de teléfonos inteligentes ya existiera desde el 2002, es una clara muestra del miedo al fracaso. Ocho años después, Palm está fuera del mercado, Microsoft intenta entrar y BlackBerry ha perdido el liderazgo del sector. Un caso más actual es el de Tesla Motors, que en 2012 tuvo un gran efecto en los mercados con un auto eléctrico. GM pudo haber sido el impulsor de ese efecto si no hubiese cancelado la producción del EV1 en la década de 1990. En México, quizá el ejemplo más convincente es el de Aurrera, que ante el riesgo de competir, se retiró del mercado para ceder el paso a Wal-Mart. Las decisiones de emprendedores como Steve Jobs y Elon Musk fueron buenas no porque generaran buenos resultados. Lisa fue uno de los mayores fracasos de Apple y SpaceX (la empresa hermana de Tesla Motors) no ha logrado a la fecha aterrizar un solo cohete reutilizable. Sin embargo, podemos considerar estas decisiones como buenas si nos preguntamos con seriedad qué es lo que hace que una decisión sea buena o mala.
En el mismo sentido, evaluar a nuestros semejantes basándonos en sus resultados, como si resultados y decisiones fuesen lo mismo, genera un esquema de compensaciones injusto por el que ascienden a los puestos directivos individuos incompetentes pero con suerte. Lo anterior explica por qué tantos empleados se quejan de tener jefes de pocas capacidades. Podemos ilustrarlo con un ejemplo sencillo: imaginemos una casa de bolsa con mil corredores que tienen todos las mismas habilidades. La empresa ha decidido ascender cada año a aquellos cuya cartera no muestre pérdidas. Dada la naturaleza de los mercados, es de esperarse que un porcentaje al azar, digamos el 50% de los corredores, tengan un mal año. Al inicio del segundo año, 500 corredores tendrán su ascenso y al inicio del tercero serán 250. Al cabo de diez años tendríamos a dos corredores como estrellas, a pesar de que todos cuentan con las mismas habilidades. El mundo laboral es aún más cruel, ya que los trabajadores de capacidades limitadas arriesgan menos para aferrarse a la escalera corporativa y esperan un golpe de suerte para ascender. Este esquema resulta frustrante para los empleados y es ineficiente para los corporativos en términos de su equipo de dirección.
Ahora bien, si una mala decisión puede producir un buen resultado y una buena decisión puede producir un mal resultado, ¿cómo podemos determinar qué hace a una decisión buena o mala? Necesitamos entender qué es una decisión y cuáles son sus componentes. En lo que resta de este artículo nos enfocaremos en decisiones difíciles o relevantes, aunque decisiones triviales, como seleccionar el almuerzo, comparten los mismos elementos, pero no requieren tanto análisis.
Definamos una decisión de la siguiente manera: “El acto de destinar recursos de modo irrevocable”. Se considera que hemos tomado una decisión cuando ya no hay marcha atrás y nuestros recursos han quedado comprometidos. En el mundo de los negocios el recurso por excelencia es el dinero, pero dependiendo del problema podemos hablar de recursos diversos como tiempo, salud, etc. Con esta definición, las decisiones tienen tres componentes principales: las alternativas, las incertidumbres y la información. La falta de alternativas nos deja sin capacidad de acción, la falta de incertidumbres es una utopía que desemboca en una elección trivial sobre las preferencias y la falta de información no es más que un juego de azar.
Con estas ideas podemos establecer que una buena decisión es aquella que se centra en fortalecer los puntos débiles de sus componentes. Por ejemplo, el lector podría preguntarse si durante la última decisión relevante en el trabajo se siguió un procedimiento formal para determinar si las alternativas consideradas eran las adecuadas o no. En la práctica, es común que se consideren alternativas que no resuelven el problema que enfrenta la empresa. Sin embargo, lo más grave es tomar una decisión sin dedicar suficiente tiempo a diseñar nuevas alternativas. Las alternativas más interesantes no son fáciles de encontrar y requieren un trabajo intenso; sin embargo, una decisión con malas alternativas será una mala decisión.
De los tres componentes (alternativas, incertidumbres e información), el análisis de incertidumbres es quizá el más interesante y el más técnico. En este caso, una buena decisión es aquella que puede identificar y describir con claridad cuáles son las incertidumbres relevantes y descartar las que tienen un efecto trivial sobre el resultado final, con el objetivo de simplificar nuestros modelos. Existe una numerosa comunidad científica trabajando en diversos métodos para refinar el proceso de toma de decisiones mediante una gran diversidad de modelos matemáticos, entre los que se incluyen: La estimación de probabilidades empíricas, la aproximación a distribuciones conjuntas, los modelos de optimización bajo incertidumbre, el análisis de preferencias, la evaluación de actitudes de riesgo, el análisis de sensibilidad, por mencionar algunos. Los modelos y herramientas desarrollados en esta área marcan la diferencia entre tomar una mala decisión y tener suerte o tomar una buena decisión y generar el mayor valor posible para nuestras organizaciones. Ciertamente, no se requiere ser un matemático para tomar buenas decisiones, pero conocer y usar herramientas que ayuden a entender el comportamiento de las incertidumbres es fundamental en una decisión de calidad.
Por último, una buena decisión es aquella que tiene información suficiente sobre el problema por resolver, las incertidumbres y las preferencias del tomador de decisiones. Es fundamental entender que una decisión tomada con la información que se tiene es muy probablemente una decisión de calidad cuestionable. Es responsabilidad del tomador de decisiones buscar la información que se requiere y no simplemente usar la que está a la mano. Tenemos que entender que para tomar una decisión de calidad es requisito dejar atrás frases como “parálisis por análisis”, que sirven como excusa para tomar decisiones apresuradas, con poca información y de baja calidad. Es la decisión misma y la habilidad del facilitador de la toma de decisiones lo que determina cuándo suficiente información nos permite tomar una buena decisión, a diferencia de conformarse con aquello que está disponible.
Como podemos observar, aunque la toma de decisiones parece una actividad común, puede ser considerablemente compleja y técnica. Por ejemplo, en empresas como Chevron Corporation hay departamentos enteros dedicados a implantar procedimientos iterativos de toma de decisiones multimillonarias. En hospitales estadounidenses es común que facilitadores ayuden a pacientes y médicos a tomar decisiones de alto riesgo. Incluso en los deportes, películas como “Moneyball” nos dan pruebas del poder de los modelos de toma de decisiones en la práctica.
La toma de decisiones es un tema suficientemente amplio como para pretender cubrir la superficie en un espacio tan breve. Sin embargo, es crucial que industriales, empresarios, emprendedores y académicos mexicanos participemos en esta conversación y nos detengamos a cuestionar los conceptos tradicionales. Muchos de los grandes problemas económicos y sociales de nuestro país fueron causados por decisiones tomadas con poca información, con malas alternativas y sin pensar en las posibles incertidumbres y sus efectos. Si queremos resolver los problemas actuales para mejorar nuestra calidad de vida, necesitamos dejar de tomar malas decisiones que produzcan los resultados de siempre y comenzar a tomar buenas decisiones, aunque algunas veces los resultados no sean los esperados.?