Una planeación estratégica deficiente en la empresa moderna no permite materializar las expectativas de sus directivos de mediano y largo plazo.
Por ejemplo, de acuerdo con una encuesta realizada por Domenge y Belausteguigoitia (2009), uno de los principales problemas que enfrentan las pymes en México es un mal diseño de estrategias para obtener alguna ventaja competitiva relativamente sostenible, en cuanto a invertir o asignar sus escasos recursos financieros de la mejor manera. En estas estrategias, por su propia naturaleza general, se deberían identificar y considerar los principales recursos estratégicos que requiere la empresa (humanos, tecnológicos, operativos, mercadológicos y financieros) para alcanzar sus objetivos, así como los medios para conseguirlos, ya sea desarrollándolos o acumulándolos en forma complementaria y equilibrada (Warren, 2008).
Grosso modo, en una empresa la planeación estratégica tradicional consta de cuatro grandes etapas: el análisis externo, el análisis interno, el diseño de la estrategia y el plan de implantación de la estrategia. Con el análisis externo se determina la visión de la empresa en un entorno competitivo o difícil, y se define cómo quiere ser vista la empresa en el futuro, con lo cual se identifican los objetivos estratégicos. En el análisis interno de los recursos se señalan y evalúan los activos y las capacidades con los que cuenta la empresa y los que le faltan para lograr sus objetivos estratégicos. El diseño de la estrategia da como resultado un camino o forma de lograr los objetivos estratégicos. Por último, el plan de implantación se refiere al conjunto de decisiones tácticas o de corto plazo que, al llevarlas a cabo, permitirán avanzar para materializar la estrategia de la cual se derivan.
¿Cómo determinan o seleccionan los estrategas la estrategia más adecuada? ¿Cómo evalúan los estrategas las estrategias propuestas? ¿Es posible validar y calibrar la estrategia antes de ponerla en marcha?
El enfoque tradicional
Generalmente, el diseño de la estrategia se basa en una serie de hipótesis que suponen que determinadas decisiones y acciones lograrán los objetivos esperados en cierto tiempo, en el marco de las limitaciones de escenarios que plantean supuestos realistas o los más probables del entorno. Estas hipótesis se basan, en el mejor de los casos, en la postulación subjetiva de relaciones causales entre los recursos de la empresa y sus efectos esperados, basadas en la experiencia de los estrategas y apoyadas, tal vez, en un análisis o un modelo lineal de evaluación de impactos del tipo entrada -> salida (ES) (Figura 1), realizado en un programa computacional de hoja de cálculo, que por lo general solo considera medidas de desempeño financieras como los estados proforma, los flujos de efectivo esperados, las razones financieras, el valor presente neto o la tasa interna de retorno.
Figura 1. Modelo lineal tradicional de evaluación de impactos ES
Estos modelos de evaluación de los impactos causales de las decisiones sobre los recursos de la empresa y sus efectos esperados se conceptualizan o desarrollan según una visión lineal de decisiones a efectos o medidas de desempeño, considerando que en estos modelos los efectos no tienen una influencia en las decisiones, en el horizonte de planeación, y si se pretende tomar en cuenta algún efecto indeseado, se tiene que hacer otra evaluación (o corrida de cómputo) incluyendo los resultados previos en las nuevas decisiones.
La organización que aprende y el entorno de aprendizaje interactivo
La mala planeación estratégica ha sido una de las principales causas del fracaso de las pequeñas y medianas empresas, ya que en general se considera un requisito y no una herramienta de aprendizaje. En el enfoque al aprendizaje en la organización (Senge, 1990; Morecroft y Sterman, 1994; Spector y Davidsen, 2006), para trazar estrategias de negocio, se cuestionan los modelos mentales de los estrategas o las formas en que ven y entienden la dinámica de la empresa, por medio de nuevas visiones informadas de los escenarios probables que serían consecuencia de las decisiones actuales.
En los últimos años ha aumentado la tendencia a hacer planeación estratégica y, específicamente, planes de (nuevos) negocios, debido, entre otras razones, a que es un requisito para convencer a los directivos, solicitar un crédito o invitar a socios capitalistas. En muchas ocasiones, se termina con un documento estático que es una compilación de datos y que no permite a los emprendedores entender la estructura del sistema dinámico en el que opera la empresa (Bianchi et al., 1998). La planeación estratégica en un contexto de aprendizaje faculta a los estrategas para prever los escenarios futuros de crecimiento de la empresa y, por consiguiente, para entender el tiempo adecuado para conseguir o desarrollar los recursos necesarios para que la empresa se mueva hacia sus objetivos estratégicos.
El aprendizaje comprende forzosamente el concepto de realimentación. Se toman decisiones que afectan los resultados reales reflejados en las medidas de desempeño y con estos resultados se revisan y corrigen las decisiones que se estén tomando para alcanzar los objetivos planteados (Sterman, 2000). Estos objetivos, a su vez, se pueden modificar y adaptar a la dinámica del entorno de la compañía, siguiendo la idea de resiliencia de la empresa.
Las relaciones entre los recursos estratégicos que tiene el estratega, sus objetivos estratégicos y su estrategia de desarrollo conforman las bases de un simulador de vuelo ejecutivo (SVE) que le sirve en el momento de diseñar, evaluar y prever el posible desempeño de su estrategia. La planeación puede ser concebida como un medio práctico de aprendizaje y el SVE como el vehículo que da soporte y aumenta la comprensión del sistema de negocio (Bianchi et al., 1998).
Los altos niveles competitivos y las exigencias del mercado obligan a los estrategas a estar más preparados y a adquirir mayores conocimientos para hacer frente a los retos empresariales actuales. Debido a que la empresa moderna debe estar en constante aprendizaje y crecimiento, el SVE proporciona un medio para sensibilizar al emprendedor mediante una realimentación inmediata del impacto de sus estrategias, a modo de que analice los efectos que pudieran tener sus decisiones sobre los recursos de la organización.
Los entornos de aprendizaje interactivo (EAI) son medios para alcanzar objetivos de aprendizaje mediante la interacción del participante y el sistema focal (Domenge, 2009). En particular, los SVE son un tipo de EAI diseñados para utilizarse en la computadora, en la forma de un juego interactivo basado en simuladores virtuales de sistemas reales. Los SVE utilizan una interfaz fácil de manejar para el tomador de decisiones.
Un SVE es cualquier representación de un ambiente o un sistema real o imaginario en un modelo computarizado de simulación (Davidsen, 2000). Se diseña y utiliza un simulador cuando hay impedimentos para experimentar directamente con el sistema real, tales como costo, tiempo, riesgo o falta de acceso a los recursos. Los SVE son medios de aprendizaje en la educación empresarial y espacios de práctica o experimentación para los tomadores de decisiones (Figura 2). Con estos medios se crea un ciclo de aprendizaje eficaz, ya que cierran la brecha entre el diseño y la implantación de estrategias y sus efectos.
Figura 2. El papel del SVE en la estrategia
Con un SVE se produce un aprendizaje de dos bucles en el que la realimentación de la información (resultados) estimula cambios en los modelos mentales. El aprendizaje comprende nuevos conceptos de una situación y lleva a nuevos objetivos y reglas de decisión, y no únicamente a nuevas decisiones (Sterman, 2000; Lane, 1995). Con el aprendizaje de dos ciclos, los tomadores de decisiones evalúan las consistencias de sus modelos mentales, ya que uno de los riesgos más importantes es tomar decisiones sin haber examinado la congruencia del modelo mental (Bianchi et al., 1998).
Los SVE son un método eficaz de aprendizaje de diversos aspectos empresariales y son también uno de los más interesantes, ya que llevan al usuario a comprometerse con sus decisiones a medida que avanza en el uso interactivo del simulador, pues revisa resultados de inmediato, acelera el aprendizaje y adquiere experiencia rápidamente, experimenta nuevos comportamientos y adquiere ciertas habilidades y competencias relacionadas con la toma de decisiones (Saad, 2013; Lane, 1995). El simulador facilita el aprendizaje porque permite revisar y evaluar de manera constante, inmediata e iterativa diversas estrategias y tomar decisiones a la luz de la nueva información generada por el propio simulador en una serie de escenarios o iteraciones.
El SVE abre la posibilidad de articular los conocimientos de las diferentes áreas de un negocio; produce una fuerte motivación para emprender el aprendizaje activo; combina el pensamiento estratégico y analítico, y fortalece la habilidad de trabajar en equipo y mejorar la comunicación personal y el trabajo bajo presión. El aprendizaje por simulación mejora los modelos mentales de los participantes y les ayuda a formarse una visión compartida de la realidad (Bianchi et al., 1998).
Ahora bien, los SVE tienen también algunas desventajas; por ejemplo, un simulador es un modelo de la realidad, es decir, hace ciertas simplificaciones a partir de una abstracción selectiva del sistema real. Además, como las decisiones se toman sin responsabilidad alguna, porque los resultados del simulador no influyen en la realidad, puede influir en el comportamiento de los jugadores.
En la bibliografía relacionada con los SVE se abordan temas que han servido para plantear y evaluar estrategias para un negocio en particular o para los negocios en general (entre otros, Saad, 2013; Bianchi et al., 2000; Threshold Entrepreneur; The Business Disc; GoVenture; VCommerce; Venture; Enttrepreneur; DEAL; Corporation; Vensim; EnRoads; CRoads; Der RÜTLI Management-Simulator; Millenium Institute).
Conclusiones
La dinámica empresarial moderna es compleja. Los emprendedores evalúan sus estrategias de acuerdo con los resultados que obtienen conforme avanzan estas. Gracias a los SVE, los estrategas pueden realizar una planeación estratégica más eficiente, al identificar y analizar los principales recursos con los que cuentan y al evaluar la brecha entre los objetivos planteados y los resultados de las simulaciones.
En los SVE se considera que la empresa es dinámica, que acumula recursos con el tiempo y que modifica y evalúa diversas estrategias conforme el participante comprende su estructura y funcionamiento. Al articular todas las áreas de la empresa, los SVE abren la posibilidad de modificar el modelo mental del estratega para que tenga una visión general, lo cual puede servir también como un método interactivo para él y otros responsables de la planeación estratégica.
Se pretende que con los SVE el estratega cumpla los siguientes puntos:
Formular un modelo mental explícito del desarrollo dinámico de la empresa, que utilice y reformule continuamente en la planeación estratégica.
Identificar y analizar los recursos requeridos para el desarrollo estratégico de una empresa y para conseguir los objetivos estratégicos.
Trazar y evaluar diversas estrategias, analizando su impacto en las medidas de desempeño consideradas en el modelo.
Proponer una estrategia en la que considere la inversión y el desarrollo equilibrado de los recursos de la empresa
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Referencias
Bianchi, C., E. Bivona y F. Landriscina (2000). Promoting entreprenership thorugh open-distance-learning management flight simulators EcoRoll Educational Package. International System Dynamics Conference. Bergen.
Bianchi, C., G. Winch, y Grey, C. (1998). The business plan as a learning-oriented tool for small/medium enterprises: A business simulation approach. International System Dynamics Conference. Quebec.
Davidsen, P. (2000). “Issues in the design and use of system-dynamics-based interactive learning environments”. Simulation Gaming, 31, 170-177.
Domenge, R. (2009). “Importancia de los factores de transferencia de contenido en una escuela de negocios: percepciones de estudiantes y profesores”. Cuadernos de Estudios Empresariales, 19, 75-104.
Domenge, R. e I. Belausteguigoitia (2009). “Nuevas pymes, problemas y recomendaciones”. Dirección Estratégica, 29(8), 25-27.
Lane, D. (1995). “On a resurgence of management simulations and games”. The Journal of the Operational Research Society, 46, 604-625.
Morecroft, J.D.W. y J. Sterman (comps.) (1994). Modeling for learning organizations. Nueva York: Productivity Press.
Saad, F. (2013). Modeling and comparing a startup dynamics in the US and Egypt. System Dynamics Society Conference. Massachusetts.
Senge, P. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Nueva York: Doubleday.
Spector, J.M. y P. Davidsen (2006). “How can organizational learning be modeled and measured?” Evaluation and Program Planning, 29, 63-69.
Sterman, J. (2000). Business dynamics: Systems thinking and modeling for a complex world. Boston: McGraw-Hill.
Warren, K. (2008). Strategic Management Dynamics. Chichester: John Wiley and Sons.
Mejora de la planeación estratégica mediante los simuladores de vuelo ejecutivos
Una planeación estratégica deficiente en la empresa moderna no permite materializar las expectativas de sus directivos de mediano y largo plazo.
Por ejemplo, de acuerdo con una encuesta realizada por Domenge y Belausteguigoitia (2009), uno de los principales problemas que enfrentan las pymes en México es un mal diseño de estrategias para obtener alguna ventaja competitiva relativamente sostenible, en cuanto a invertir o asignar sus escasos recursos financieros de la mejor manera. En estas estrategias, por su propia naturaleza general, se deberían identificar y considerar los principales recursos estratégicos que requiere la empresa (humanos, tecnológicos, operativos, mercadológicos y financieros) para alcanzar sus objetivos, así como los medios para conseguirlos, ya sea desarrollándolos o acumulándolos en forma complementaria y equilibrada (Warren, 2008).
Grosso modo, en una empresa la planeación estratégica tradicional consta de cuatro grandes etapas: el análisis externo, el análisis interno, el diseño de la estrategia y el plan de implantación de la estrategia. Con el análisis externo se determina la visión de la empresa en un entorno competitivo o difícil, y se define cómo quiere ser vista la empresa en el futuro, con lo cual se identifican los objetivos estratégicos. En el análisis interno de los recursos se señalan y evalúan los activos y las capacidades con los que cuenta la empresa y los que le faltan para lograr sus objetivos estratégicos. El diseño de la estrategia da como resultado un camino o forma de lograr los objetivos estratégicos. Por último, el plan de implantación se refiere al conjunto de decisiones tácticas o de corto plazo que, al llevarlas a cabo, permitirán avanzar para materializar la estrategia de la cual se derivan.
¿Cómo determinan o seleccionan los estrategas la estrategia más adecuada? ¿Cómo evalúan los estrategas las estrategias propuestas? ¿Es posible validar y calibrar la estrategia antes de ponerla en marcha?
El enfoque tradicional
Generalmente, el diseño de la estrategia se basa en una serie de hipótesis que suponen que determinadas decisiones y acciones lograrán los objetivos esperados en cierto tiempo, en el marco de las limitaciones de escenarios que plantean supuestos realistas o los más probables del entorno. Estas hipótesis se basan, en el mejor de los casos, en la postulación subjetiva de relaciones causales entre los recursos de la empresa y sus efectos esperados, basadas en la experiencia de los estrategas y apoyadas, tal vez, en un análisis o un modelo lineal de evaluación de impactos del tipo entrada -> salida (ES) (Figura 1), realizado en un programa computacional de hoja de cálculo, que por lo general solo considera medidas de desempeño financieras como los estados proforma, los flujos de efectivo esperados, las razones financieras, el valor presente neto o la tasa interna de retorno.
Figura 1. Modelo lineal tradicional de evaluación de impactos ES
Estos modelos de evaluación de los impactos causales de las decisiones sobre los recursos de la empresa y sus efectos esperados se conceptualizan o desarrollan según una visión lineal de decisiones a efectos o medidas de desempeño, considerando que en estos modelos los efectos no tienen una influencia en las decisiones, en el horizonte de planeación, y si se pretende tomar en cuenta algún efecto indeseado, se tiene que hacer otra evaluación (o corrida de cómputo) incluyendo los resultados previos en las nuevas decisiones.
La organización que aprende y el entorno de aprendizaje interactivo
La mala planeación estratégica ha sido una de las principales causas del fracaso de las pequeñas y medianas empresas, ya que en general se considera un requisito y no una herramienta de aprendizaje. En el enfoque al aprendizaje en la organización (Senge, 1990; Morecroft y Sterman, 1994; Spector y Davidsen, 2006), para trazar estrategias de negocio, se cuestionan los modelos mentales de los estrategas o las formas en que ven y entienden la dinámica de la empresa, por medio de nuevas visiones informadas de los escenarios probables que serían consecuencia de las decisiones actuales.
En los últimos años ha aumentado la tendencia a hacer planeación estratégica y, específicamente, planes de (nuevos) negocios, debido, entre otras razones, a que es un requisito para convencer a los directivos, solicitar un crédito o invitar a socios capitalistas. En muchas ocasiones, se termina con un documento estático que es una compilación de datos y que no permite a los emprendedores entender la estructura del sistema dinámico en el que opera la empresa (Bianchi et al., 1998). La planeación estratégica en un contexto de aprendizaje faculta a los estrategas para prever los escenarios futuros de crecimiento de la empresa y, por consiguiente, para entender el tiempo adecuado para conseguir o desarrollar los recursos necesarios para que la empresa se mueva hacia sus objetivos estratégicos.
El aprendizaje comprende forzosamente el concepto de realimentación. Se toman decisiones que afectan los resultados reales reflejados en las medidas de desempeño y con estos resultados se revisan y corrigen las decisiones que se estén tomando para alcanzar los objetivos planteados (Sterman, 2000). Estos objetivos, a su vez, se pueden modificar y adaptar a la dinámica del entorno de la compañía, siguiendo la idea de resiliencia de la empresa.
Las relaciones entre los recursos estratégicos que tiene el estratega, sus objetivos estratégicos y su estrategia de desarrollo conforman las bases de un simulador de vuelo ejecutivo (SVE) que le sirve en el momento de diseñar, evaluar y prever el posible desempeño de su estrategia. La planeación puede ser concebida como un medio práctico de aprendizaje y el SVE como el vehículo que da soporte y aumenta la comprensión del sistema de negocio (Bianchi et al., 1998).
Los altos niveles competitivos y las exigencias del mercado obligan a los estrategas a estar más preparados y a adquirir mayores conocimientos para hacer frente a los retos empresariales actuales. Debido a que la empresa moderna debe estar en constante aprendizaje y crecimiento, el SVE proporciona un medio para sensibilizar al emprendedor mediante una realimentación inmediata del impacto de sus estrategias, a modo de que analice los efectos que pudieran tener sus decisiones sobre los recursos de la organización.
Los entornos de aprendizaje interactivo (EAI) son medios para alcanzar objetivos de aprendizaje mediante la interacción del participante y el sistema focal (Domenge, 2009). En particular, los SVE son un tipo de EAI diseñados para utilizarse en la computadora, en la forma de un juego interactivo basado en simuladores virtuales de sistemas reales. Los SVE utilizan una interfaz fácil de manejar para el tomador de decisiones.
Un SVE es cualquier representación de un ambiente o un sistema real o imaginario en un modelo computarizado de simulación (Davidsen, 2000). Se diseña y utiliza un simulador cuando hay impedimentos para experimentar directamente con el sistema real, tales como costo, tiempo, riesgo o falta de acceso a los recursos. Los SVE son medios de aprendizaje en la educación empresarial y espacios de práctica o experimentación para los tomadores de decisiones (Figura 2). Con estos medios se crea un ciclo de aprendizaje eficaz, ya que cierran la brecha entre el diseño y la implantación de estrategias y sus efectos.
Figura 2. El papel del SVE en la estrategia
Con un SVE se produce un aprendizaje de dos bucles en el que la realimentación de la información (resultados) estimula cambios en los modelos mentales. El aprendizaje comprende nuevos conceptos de una situación y lleva a nuevos objetivos y reglas de decisión, y no únicamente a nuevas decisiones (Sterman, 2000; Lane, 1995). Con el aprendizaje de dos ciclos, los tomadores de decisiones evalúan las consistencias de sus modelos mentales, ya que uno de los riesgos más importantes es tomar decisiones sin haber examinado la congruencia del modelo mental (Bianchi et al., 1998).
Los SVE son un método eficaz de aprendizaje de diversos aspectos empresariales y son también uno de los más interesantes, ya que llevan al usuario a comprometerse con sus decisiones a medida que avanza en el uso interactivo del simulador, pues revisa resultados de inmediato, acelera el aprendizaje y adquiere experiencia rápidamente, experimenta nuevos comportamientos y adquiere ciertas habilidades y competencias relacionadas con la toma de decisiones (Saad, 2013; Lane, 1995). El simulador facilita el aprendizaje porque permite revisar y evaluar de manera constante, inmediata e iterativa diversas estrategias y tomar decisiones a la luz de la nueva información generada por el propio simulador en una serie de escenarios o iteraciones.
El SVE abre la posibilidad de articular los conocimientos de las diferentes áreas de un negocio; produce una fuerte motivación para emprender el aprendizaje activo; combina el pensamiento estratégico y analítico, y fortalece la habilidad de trabajar en equipo y mejorar la comunicación personal y el trabajo bajo presión. El aprendizaje por simulación mejora los modelos mentales de los participantes y les ayuda a formarse una visión compartida de la realidad (Bianchi et al., 1998).
Ahora bien, los SVE tienen también algunas desventajas; por ejemplo, un simulador es un modelo de la realidad, es decir, hace ciertas simplificaciones a partir de una abstracción selectiva del sistema real. Además, como las decisiones se toman sin responsabilidad alguna, porque los resultados del simulador no influyen en la realidad, puede influir en el comportamiento de los jugadores.
En la bibliografía relacionada con los SVE se abordan temas que han servido para plantear y evaluar estrategias para un negocio en particular o para los negocios en general (entre otros, Saad, 2013; Bianchi et al., 2000; Threshold Entrepreneur; The Business Disc; GoVenture; VCommerce; Venture; Enttrepreneur; DEAL; Corporation; Vensim; EnRoads; CRoads; Der RÜTLI Management-Simulator; Millenium Institute).
Conclusiones
La dinámica empresarial moderna es compleja. Los emprendedores evalúan sus estrategias de acuerdo con los resultados que obtienen conforme avanzan estas. Gracias a los SVE, los estrategas pueden realizar una planeación estratégica más eficiente, al identificar y analizar los principales recursos con los que cuentan y al evaluar la brecha entre los objetivos planteados y los resultados de las simulaciones.
En los SVE se considera que la empresa es dinámica, que acumula recursos con el tiempo y que modifica y evalúa diversas estrategias conforme el participante comprende su estructura y funcionamiento. Al articular todas las áreas de la empresa, los SVE abren la posibilidad de modificar el modelo mental del estratega para que tenga una visión general, lo cual puede servir también como un método interactivo para él y otros responsables de la planeación estratégica.
Se pretende que con los SVE el estratega cumpla los siguientes puntos:
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Referencias
Bianchi, C., E. Bivona y F. Landriscina (2000). Promoting entreprenership thorugh open-distance-learning management flight simulators EcoRoll Educational Package. International System Dynamics Conference. Bergen.
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Davidsen, P. (2000). “Issues in the design and use of system-dynamics-based interactive learning environments”. Simulation Gaming, 31, 170-177.
Domenge, R. (2009). “Importancia de los factores de transferencia de contenido en una escuela de negocios: percepciones de estudiantes y profesores”. Cuadernos de Estudios Empresariales, 19, 75-104.
Domenge, R. e I. Belausteguigoitia (2009). “Nuevas pymes, problemas y recomendaciones”. Dirección Estratégica, 29(8), 25-27.
Lane, D. (1995). “On a resurgence of management simulations and games”. The Journal of the Operational Research Society, 46, 604-625.
Morecroft, J.D.W. y J. Sterman (comps.) (1994). Modeling for learning organizations. Nueva York: Productivity Press.
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Senge, P. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Nueva York: Doubleday.
Spector, J.M. y P. Davidsen (2006). “How can organizational learning be modeled and measured?” Evaluation and Program Planning, 29, 63-69.
Sterman, J. (2000). Business dynamics: Systems thinking and modeling for a complex world. Boston: McGraw-Hill.
Warren, K. (2008). Strategic Management Dynamics. Chichester: John Wiley and Sons.