Edición 38, Finanzas

¿Opera su Negocio con una Mentalidad que Fortalezca su Capital de Trabajo?

Por: Luis Manuel Gomezchico y Francisco Alvarado
Accenture

Sobrevivió a la crisis… ¿Ahora qué sigue?

Durante las crisis económicas, cuando los mercados de crédito se caen, muchas compañías cambian rápidamente su estrategia para mantener su capital de trabajo. Con una visión de corto plazo, utilizan palancas como retrasar el pago a proveedores lo más posible, mientras que tratan de cumplir estrictamente con los plazos de cobro y minimizar al máximo la reposición de sus inventarios. Todo esto, con el fin de reunir la mayor cantidad de efectivo para que las operaciones sigan adelante. Sin embargo, sabemos que estas acciones no son sostenibles.

Cuando la crisis pasa, el reto de muchas organizaciones se relaciona menos con la supervivencia que con cómo mejorar el capital de trabajo para fondear la inversión y regresar al crecimiento. Para ello, es necesario considerar palancas sostenibles en el mediano y largo plazos para gestionar el inventario y los procesos de cuentas por cobrar y por pagar, de forma que tengan un efecto adecuado en el capital de trabajo (Figura 1).

Figura 1.

¿Qué sucede si la organización tiene efectivo (como muchos ahora) tras varios años de limitar el gasto y la inversión?

Evite la confusión entre tener efectivo y mantener una gestión eficaz del capital de trabajo. Las compañías exitosas adoptan un enfoque de gestión del capital de trabajo a pesar de tener suficiente efectivo en el corto plazo. Entienden que el capital de trabajo representa una de las más grandes y más accesibles fuentes de efectivo, una fuente que debe alimentarse independientemente de la situación de la caja. Los líderes son más propensos a establecer procesos de negocio congruentes, sostenibles y con una visión de mejora continua que permiten soportar los ciclos económicos. Por lo general, las empresas exitosas ponen más énfasis en el capital de trabajo cuando su posición de efectivo es fuerte.

Desde un punto de vista más estratégico, la gestión del capital de trabajo ayuda a lograr otros beneficios, aparte de tener mayor liquidez y reducir niveles de deuda, ya que provee flexibilidad para el crecimiento y para la inversión, y aumenta el valor para los accionistas a través de los dividendos. Si más compañías hubieran gestionado el capital de trabajo de forma eficaz y constante durante la última década, quizá habrían estado mejor preparadas para la crisis y no se habrían visto obligadas a librar una lucha paralizante por obtener liquidez.

Accenture realizó una investigación sobre la gestión de los costos en las organizaciones que revela justamente este punto. Se realizó una encuesta a 1 405 senior executives de grandes organizaciones de Norteamérica y Europa. En los resultados se vio que menos de una tercera parte de los encuestados citaron la reducción de inventarios y la optimización de cuentas por pagar y cobrar como las palancas que aplicaron para reducir sus costos durante 2009 (Figura 2), mientras que los despidos, la eliminación de puestos de trabajo, la reestructuración de la organización y los ajustes en las compensaciones y beneficios para los empleados fueron las más utilizadas por estas organizaciones. Por otra parte, 56% de los encuestados dijeron que los esfuerzos por reducir los costos no tuvieron ningún efecto en el flujo de efectivo o bien lo impidieron.

Figura 2. Acciones de gestión de costos más populares en 2009

Sin duda, una gestión eficaz del capital de trabajo requiere un amplio conocimiento de la organización. Los CFO y los tesoreros se preocupan mucho por el capital de trabajo, pero en la mayoría de las compañías, el compromiso por mejorar este capital disminuye en las unidades de negocio y en las funciones operativas.

Tomar en serio la gestión del capital de trabajo significa hacerla parte de los procesos de la operación y de la mentalidad corporativa, y no tratarla como si fuera un ejercicio de una única ocasión. Esta gestión puede incorporarse a la cultura corporativa si se capacita a todos los niveles, considerando su impacto en la toma de decisiones cotidianas y estratégicas. Conviene también citar continuamente el desempeño del capital de trabajo en los comunicados de la empresa. Incluso, deberían incorporarse metas de capital de trabajo en las métricas corporativas, en los indicadores de desempeño y en los paquetes de incentivos.

Para que estos cambios importantes sean sustentables, las organizaciones necesitan considerar que hay que hacer modificaciones en los procesos de negocio que muchas veces llegan hasta el nivel de los sistemas. Por fortuna, los cambios realizados a la cultura, los procesos y los sistemas para mejorar el capital de trabajo ayudan a mejorar otros aspectos de las operaciones cotidianas. Por ejemplo, los cambios de procesos y tecnología que tienen el objetivo de fortalecer la recaudación de las cuentas por cobrar normalmente también mejoran la respuesta a las peticiones de los clientes y la eficacia para resolver los conflictos. Un mejor servicio aumenta la satisfacción de los clientes y, por consiguiente, su disposición a pagar a tiempo.

En las investigaciones y la experiencia de Accenture, se han identificado seis principios que han ayudado a las compañías líderes en la gestión del capital de trabajo.

1. Reestablecer las expectativas mediante un fuerte gobierno de desempeño

La política de capital de trabajo debería ser una prioridad; pero la política es sólo el comienzo. La alta dirección tendrá que subrayar esta prioridad del capital de trabajo comunicando y promoviendo el programa hasta que los gerentes de operaciones estén convencidos de su valor.

La alta dirección también debe estar preparada para resolver los conflictos que surjan entre las funciones o unidades de negocio durante la implantación de los cambios en procesos y estructuras.

Un error común al establecer políticas de capital de trabajo es no convocar a todos los niveles de la organización, y en especial a los departamentos afectados, por ejemplo, el de Ventas. Dejar de lado las prioridades de los principales interesados reduce el consenso y el impulso, lo que socava la capacidad de instituir el cambio generalizado. La mentalidad de ventas, por ejemplo, debe cambiar de “cada venta es buena” a “vender a clientes de alta calidad que provean el nivel esperado de rentabilidad”.

En cuanto a los mecanismos de gobierno, se deben incluir métricas del desempeño que tengan suficiente amplitud y profundidad para que sigan detalladamente los procesos, al tiempo que detectan las áreas de bajo rendimiento. Debe implantarse una función de mejora continua estructurada y con prioridades operativas para ocuparse de las áreas que necesitan más atención. Por último, los objetivos alcanzados en la optimización de capital de trabajo deben difundirse constantemente en los comunicados de la alta gerencia.

2. Identificar los problemas de alto impacto y medirlos apropiadamente

Este principio puede ser obvio, pero la realidad es que muchas organizaciones abordan temas de capital de trabajo con un programa excesivamente amplio o de gran escala, sin primero entender las oportunidades más grandes. Esto conduce generalmente a decepciones e incluso al abandono del esfuerzo.

El capital de trabajo abarca tantos aspectos que los ejecutivos deben empezar por una revisión exhaustiva de las áreas del negocio que contribuyen al mismo, desde la búsqueda de materias primas al pago a proveedores, la entrega del producto, así como la facturación y el cobro. Para entender qué aspectos de las operaciones limitan actualmente el desempeño del capital de trabajo, es útil elaborar y poner a prueba un conjunto de hipótesis acerca de las principales causas de esas limitaciones.

Es importante contar con datos precisos y oportunos, combinados con entrevistas a los gerentes operativos, para analizar los procesos y descubrir las causas de los problemas del capital de trabajo. Lo mejor es tener un equipo multifuncional que se encargue de este análisis y que abarque las áreas de finanzas, cadena de suministros, unidades de negocio, la fuerza de ventas, los distribuidores externos y, muchas veces, los proveedores. Los hechos (tales como “necesitamos 60 días de plazo de entrega para ir de las compras a la producción, mientras que nuestros competidores sólo necesitan 30, y eso cuesta 100 millones”) deben ser un motivador para cerrar esas brechas.

Es necesario asignar prioridades a los temas por su impacto financiero y por la viabilidad de los cambios propuestos. A menudo, destacan una o dos áreas como las de mayores oportunidades. Por ejemplo, con cuentas por cobrar, un análisis de la base de datos de clientes puede revelar que la mayor oportunidad se encuentra en los mercados geográficos, en los negocios o en los grandes clientes.

Una vez que se determina una solución para aprovechar la oportunidad en un área específica, dicha solución se despliega primero en las áreas de mayor impacto y luego se extiende a otros segmentos con un costo incremental pequeño.

3. Elegir las medidas de desempeño adecuadas

Para establecer las prioridades y continuar las mejoras, las empresas exitosas se fijan metas de capital de trabajo por compañía, departamento, equipo e incluso, cuando es necesario, de forma individual. También asignan un responsable a cada objetivo.

Es importante establecer los objetivos correctamente. A menudo, las empresas miden y eligen como objetivo el promedio de la empresa, en lugar de desagregar los datos, lo cual puede ser más interesante y significativo. Por ejemplo, la dirección conoce los días de venta en cartera de la organización, pero ¿saben qué impacta en el desempeño de dicha métrica: la contribución de los plazos de ventas, los procesos de cobro u otros factores? Si se basan en un promedio anual o una medida general, quizá no transmita lo que sucede en la actualidad o en secciones específicas del negocio. Medir en términos generales puede enmascarar variaciones en el desempeño por región o país, lo cual dificulta la optimización del capital de trabajo.

Un número adecuado de métricas de desempeño, monitoreadas con regularidad, ayuda a evitar que surjan nuevos problemas. Mantener un tablero de control (o scorecard) permite a la gerencia dar seguimiento a las métricas más importantes: cinco métricas para cada tema, cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventarios. Idealmente, las métricas se aplican al nivel de la organización, las regiones y las unidades de negocio. Se deben utilizar indicadores que ilustren a la dirección sobre el estado de las operaciones, tales como el tiempo promedio para resolver una disputa o entregar una factura, el número de facturas pagadas dentro del plazo o los descuentos obtenidos por compras. El objetivo es ayudar a predecir el desempeño futuro.

¿Cuál es el mejor desempeño posible del capital de trabajo? Compararse contra otras empresas de la misma industria puede dar una estimación inicial del potencial de desempeño de la organización, pero no basta. Hay que buscar el mejor resultado posible, dado el modelo de negocio. Por ejemplo, una compañía farmacéutica que quiere mejorar su desempeño en el almacenamiento de materia prima, además de compararse con la industria, podría estudiar los productos en frío de las principales empresas de productos lácteos.

4. Ajustar los incentivos

Bonos, comisiones y otras formas de compensación deben corresponder al logro de los objetivos del capital de trabajo. En ventas, una práctica eficaz pero poco usada es vincular las comisiones a lo que se cobra de hecho, en lugar de a la venta pactada.

Para los programas de bonos por incentivos, en los que tradicionalmente los pagos se determinan según los ingresos, la empresa podría agregar un componente a la fórmula del bono por flujo de efectivo.

En los últimos años, Accenture ha trabajado con diversos clientes para incluir el flujo de efectivo en los programas de incentivos. Estos planes, aplicados a los individuos de toda la organización, han sido eficaces por sí solos, puesto que han aumentado la conciencia de los impactos del capital de trabajo en la toma diaria de decisiones y han impulsado mejoras en el flujo de efectivo.

5. Adoptar un enfoque segmentado para la implantación

Muy probablemente habrá una resistencia inicial a los extensos cambios necesarios para pasar del apoyo a la optimización del capital de trabajo, debido al número de áreas y personas afectadas. Por lo anterior, es importante analizar las bases de clientes y proveedores, definir segmentos significativos y trazar un plan para cada segmento.

Por ejemplo, a los proveedores de artículos muy accesibles o los proveedores muy pequeños, una compañía puede exigirles plazos de pago más largos sin arriesgar las operaciones, dado que sería fácil cambiarlos si fuera necesario. En cambio, con los proveedores más estratégicos, puede ser apropiado adoptar un enfoque de asociación e incluso colaborar para formar una estructura de pagos que maximice el beneficio del negocio para ambas partes. La misma lógica se aplica a los clientes: imponer plazos de pago o cobro más rígidos a los clientes no estratégicos que tienen el menor impacto en el desempeño general, pero ser más flexibles con los plazos de los clientes estratégicos y de alto valor. En cuanto al inventario, es bueno planear la demanda y la variabilidad para establecer prioridades de compra de materias primas y almacenamiento de los productos terminados.

Un enfoque segmentado sólo puede tener éxito con la participación activa y coordinada de todos los grupos funcionales que tienen contacto con los clientes y proveedores. Si el área de ventas, por ejemplo, no ayuda a cumplir una política más estricta de cobro, la política no funcionará en la práctica. Es tarea de los altos directivos garantizar la cooperación multifuncional para optimizar el capital de trabajo.

Anticipar los impactos en el negocio y las resistencias de los clientes y proveedores, y evaluar de antemano cómo la organización debe cambiar son componentes clave de cualquier programa de mejora del capital de trabajo. Las empresas pueden seguir varios métodos para facilitar la transición. Por ejemplo, pueden ofrecer descuentos por tiempo limitado o lanzar una campaña de cobros más agresiva.

6. Evaluar y rediseñar los procesos de negocio

Es probable que cambiar en el corto plazo las políticas de administración de inventarios y de cuentas por pagar y por cobrar traigan solamente mejoras moderadas en el capital de trabajo. La mayoría de las compañías también necesitan realizar cambios en sus procesos operativos y sus sistemas para crear eficiencias duraderas y moverse al siguiente nivel de desempeño. Puede ser que se detecte la necesidad de otorgar nuevas herramientas a los trabajadores, como mejor software y capacitación para reforzar sus habilidades, aplicar métodos analíticos sofisticados a las prácticas de cuentas por pagar para optimizar las ventajas de hacer descuentos por pronto pago o, por el contrario, de atrasarlo, o de modernizar el software de la cadena de suministros para alinear mejor los pronósticos del negocio con las capacidades reales de los proveedores.

Conclusión

Ahora que muchas empresas han dirigido nuevamente su atención a los objetivos de crecimiento, un salto en el desempeño del capital de trabajo puede ser una ventaja crucial. Las mejoras de los procesos, sistemas y capacidades que promueven una fuerte gestión de capital de trabajo pueden fomentar también un alto desempeño en otras áreas, como una planeación más exacta de la demanda, entregas oportunas del producto y relaciones más sólidas con los proveedores. Con las iniciativas correctas, puede lograrse que el efectivo fluya libre constantemente. La excelencia sostenida en la gestión de capital de trabajo puede preparar mejor a su organización para los altibajos económicos, pues acrecienta la capacidad de sobrevivir y prosperar en un mundo de incertidumbre y volatilidad económica.

Referencias

  • Accenture Cost Management, An Aspect of Profit and Cash Optimization Study, 2010.

Para más información acerca de la gestión de capital de trabajo y el contenido de este artículo, escriba a los autores a las direcciones siguientes: f.alvarado.navarro@accenture.com; luis.gomezchico@accenture.com

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