El proceso tradicional de formulación de estrategias se inicia normalmente con un análisis del entorno externo; luego, se evalúan las características organizacionales, se consideran las posibles acciones estratégicas y, finalmente, se decide cómo poner en marcha las alternativas seleccionadas. Este proceso, aun si es lógicamente correcto, hace que mucho del tiempo y recursos destinados al proceso se utilicen en las primeras dos fases, dejando las últimas dos con una prioridad menor en términos de esfuerzo y profundidad del análisis.
Quizá la falta de atención a las acciones estratégicas se deba a la poca difusión de la literatura sobre este tema. El propósito de este artículo es revisar los principales conceptos que se han propuesto para evaluar acciones estratégicas y proponer que se refuerce su utilización para que el análisis estratégico sea más relevante para la vida cotidiana de la organización. Se recomienda que, excepto en los casos en los que se emprende el proceso de formulación estratégica por primera vez, se inicie la revisión estratégica anual con estos métodos. Es solamente una cuestión de prioridades: son las acciones estratégicas (y su ejecución) las que acaban teniendo un impacto en el desempeño organizacional.
Los conceptos principales en los que nos enfocaremos son: acciones estratégicas y operativas, acciones premeditadas y realizadas, el portafolio de acciones estratégicas, las fases de la formulación de acciones estratégicas, el grado de compromiso con una acción y las opciones reales. Al final, se hacen algunas recomendaciones generales para el análisis de acciones estratégicas y las etapas en el desarrollo estratégico de la organización.
Acciones Estratégicas y Operativas
Las acciones realizadas por una organización pueden clasificarse en acciones estratégicas y acciones operativas. Las acciones operativas son las efectuadas siguiendo un procedimiento establecido, dentro de los marcos fijados por la estrategia organizacional vigente; por ejemplo, la adquisición de materias primas, pagar la nómina, fabricar un producto o atender a los clientes. En cambio, las acciones estratégicas son las que modifican el sistema administrativo, los recursos y competencias, las ventajas competitivas, el dominio, el modo de crecimiento o los objetivos de desempeño de la organización. En algunas empresas, la diferencia entre acciones operativas y estratégicas se reconoce al establecer un presupuesto operativo y uno estratégico. El presupuesto estratégico puede verse como el que busca cambiar a la empresa; por ejemplo, al adoptar nuevas direcciones, nuevos mercados y nuevos recursos y modelos de negocio.
Las acciones estratégicas deben además tomar en cuenta las acciones de los rivales. Las acciones competidoras de otras organizaciones disminuyen el desempeño de la empresa. Las acciones cooperadoras de otras organizaciones mejoran el desempeño de la empresa (Bradenburger y Nalebuff, 1996).
Acciones Premeditadas y Realizadas
Es útil la distinción que hace Mintzberg (2007) entre intenciones y acciones realizadas. Son distintas, porque hay intenciones que nunca se realizan y hay estrategias realizadas que nunca fueron premeditadas. Es decir, hay un aprendizaje continuo, sobre la marcha, que modifica las intenciones durante la realización debido a que las condiciones internas y externas varían, a veces con rapidez, y a que con el paso del tiempo se descubren elementos importantes que no se habían tomado en consideración con antelación. Se puede entonces distinguir las acciones según si fueron planeadas o no, y según si fueron realizadas o no:
Acciones deliberadas o premeditadas, son las acciones planeadas que efectivamente se realizaron. El aprendizaje principal tuvo lugar antes de las acciones.
Acciones planeadas detenidas, son las acciones que fueron planeadas pero que finalmente no se realizaron por cambios en las circunstancias o prioridades o por haber aprendido durante la implantación algo que no se conocía.
Acciones emergentes, que son acciones realizadas pero que no fueron planeadas con anterioridad en forma expresa. El aprendizaje tuvo lugar durante la ejecución o en el ensayo de la acción. La acción se modifica durante el proceso.
Acciones emergentes podadas, acciones que comenzaron a realizarse sin planeación y que fueron detenidas, quizá por tener malos resultados; son los experimentos fallidos. El aprendizaje tuvo lugar durante la ejecución pero se decidió detener la acción por malos resultados, inconvenientes, falta de recursos, falta de apoyo político, etcétera.
El Portafolio de Acciones Estratégicas
Es conveniente describir, y evaluar, las acciones estratégicas que está realizando en la actualidad la organización. Presentamos aquí una clasificación de las acciones estratégicas por su impacto en los objetivos de desempeño, el dominio, las ventajas competitivas, los recursos y competencias, el modo de crecimiento y el sistema administrativo de la organización.
Objetivos de desempeño. Por su impacto en los objetivos de desempeño, las acciones estratégicas se dividen en las que cambian el nivel, crecimiento o trayectoria del desempeño organizacional, incluyendo cambios en ingresos, costos, utilidades, rendimientos, niveles de riesgo y valor de sus instrumentos financieros. Son importantes los cambios en el peso relativo del desempeño actual respecto del desempeño futuro. También es recomendable hacerse una idea del grado de holgura o flexibilidad financiera que se desea mantener dada la incertidumbre del entorno.
Dominio.Las acciones relacionadas con el dominio de la organización comprenden las realizadas sobre eldominio actual, la expansión de mercados, la integración vertical y la diversificación de productos.
Dominio actual. Incluye acciones para cambiar el tamaño o el atractivo del mercado actual y la participación de la empresa en el.
Expansión de mercados. Abarca las acciones para expandir o contraer el dominio geográfico del negocio y acciones para entrar o salir de determinados segmentos de mercado en un mismo dominio geográfico. Unas acciones desembocan en una cobertura mayor del mercado y otras en un mayor enfoque en ciertos segmentos o áreas.
Integración vertical. La integración vertical hacia atrás representa entrar en una nueva industria, la de los proveedores actuales de la empresa. La integración vertical hacia adelante consiste en entrar en una nueva industria, la de la siguiente etapa en el proceso de producción o la de los canales de distribución de la empresa.
Diversificación en productos. Incluye acciones para aumentar o reducir los productos ofrecidos, que pueden estar dentro de la misma línea o representar nuevas líneas de productos. Pueden ser dentro de la misma cadena de actividades productivas, con las mismas competencias y tecnología, con los mismos recursos o con el mismo modelo de negocios, o bien pueden buscarse cambios en estas dimensiones.
Ventaja competitiva. Las acciones estratégicas buscan frecuentemente cambiar las capacidades y el posicionamiento del negocio respecto de sus rivales, a través de cambios en el producto y servicios, las actividades realizadas por la organización y otros aspectos del modelo de negocios incluyendo los siguientes:
. Cambios en los beneficios percibidos por el cliente o en la disposición a pagar los productos respecto a sus competidores o rivales. La empresa puede tratar de posicionarse en una combinación de costos-diferenciación distinta que los rivales.
. Cambios en los precios, el crédito o el esquema de cobro del producto o servicio.
. Cambios en los costos y la eficiencia de las actividades realizadas por la empresa.
. Cambios en la distribución o en la disponibilidad del producto o servicio.
. Cambios en la imagen y probabilidad de compra del producto obtenidos a través del esfuerzo promocional.
Las acciones para cambiar las ventajas competitivas pueden realizase en respuesta a acciones similares de los rivales o por iniciativa propia. En el caso de reacciones competitivas puede buscarse superar, igualar o reducir el impacto de las acciones rivales.
Recursos y competencias. Incluyen cambios en la eficiencia de utilización o apalancamiento de los recursos actuales (físicos, financieros, tecnológicos y humanos), el desarrollo de nuevos recursos para su potencial utilización futura y la adquisición de nuevas competencias con los recursos existentes y por desarrollar.
Modo de crecimiento. En esta categoría normalmente se consideran las adquisiciones y desinversiones, el desarrollo orgánico y diferentes tipos de alianzas estratégicas.
Sistema administrativo. Puede incluir: cambios en el gobierno corporativo de la organización (quién tiene la autoridad y responsabilidad para tomar decisiones), cambios en el equipo de alta dirección y su coordinación, cambios en el nivel de toma de decisiones (centralización o descentralización), cambios en la estructura organizacional, (pueden ser por funciones, áreas geográficas, líneas de productos, matricial o híbrida), cambios en los sistemas de información y en los incentivos, cambios en el sistema de planeación estratégica y aprendizaje organizacional, cambios en los valores y filosofía corporativa, y otros.
Se recomienda hacer un inventario del portafolio de acciones estratégicas históricas, actuales y pretendidas. Algunas de las preguntas que surgen de este diagnóstico son las siguientes:
. ¿La organización realiza suficientes acciones estratégicas? ¿Hay cierta parálisis o lentitud en la acción? ¿Se hacen demasiadas cosas a la vez?
. ¿Se centran las acciones en cierto tema (objetivos, dominio, etcétera)? ¿Qué tan dispersas o enfocadas se encuentran las acciones estratégicas? ¿Son congruentes unas con otras? ¿Concuerdan los objetivos de desempeño y el dominio? ¿Concuerdan el dominio y las ventajas competitivas? ¿Concuerdan las ventajas competitivas y los recursos y competencias? ¿Qué nuevos recursos y competencias habría que desarrollar para sostener la estrategia? ¿Concuerdan los recursos y competencias y el sistema administrativo?
. ¿Qué acciones no se quiere realizar? ¿Por qué? ¿No desaprovecha esta decisión los recursos y competencias o el sistema administrativo?
. ¿Son las acciones actuales consecuentes con las históricas? ¿Son congruentes con las acciones futuras? ¿Por qué? ¿Es lo deseable?
. ¿Qué resultado han dado las acciones del pasado? ¿Qué tipo de acciones hay que evaluar con mayor cuidado?
Fases del Desarrollo de Acciones
Las acciones estratégicas no solo pueden verse en un momento en el tiempo, sino desde el punto de vista de su proceso de generación. Una acción estratégica pasa por lo menos por seis fases:
Creación del concepto original. La idea original puede ser una combinación de ideas previas generadas por un ejecutivo, empleado o cliente de la empresa individualmente o en grupo.
Desarrollo de la propuesta formal. Normalmente, el desarrollo de una propuesta formal requiere el visto bueno de algún ejecutivo para que se le dediquen los recursos financieros y organizacionales necesarios, ya que su preparación consumirá estos recursos además de tiempo. Puede requerir investigación de mercado o de tecnología, etcétera.
Modificación y búsqueda de consensos. La propuesta se modifica para cumplir con las necesidades de los participantes afectados o interesados, de manera que sea aprobable. Esto se da a través de un proceso de negociación.
Anuncio de la decisión. Se da una vez que hay consenso entre los ejecutivos con poder de decisión o cuando el comité ejecutivo apropiado o el consejo de administración dan su aprobación.
Inversión inicial. Se asignan recursos antes de que la idea se lleve a la práctica, a fin de construir instalaciones, adquirir activos, firmar contratos, etc. Muchas veces, se hace en forma experimental en una división, producto o mercado, a fin de aprender sobre los resultados antes de generalizar su aplicación a otros productos, mercados o divisiones.
Operación e inversiones posteriores. La propuesta entra en operación y se modifica, amplia o reduce con el aprendizaje obtenido.
Véase un proceso similar en Bower y Gilbert (2005). Se recomienda hacer un diagnóstico de cuántas acciones estratégicas tiene la empresa en cada fase del proceso y cuántas acciones pasan de una etapa a otra en el proceso. La comparación entre el número de acciones en las primeras etapas y en las últimas indica el grado de madurez estratégica de la empresa. Una empresa con pocas acciones en las primeras etapas no innova mucho y su futuro pudiera estar en peligro. Algunas preguntas que surgen de este esquema son las que siguen:
. ¿Cuántas acciones o proyectos se encuentran en cada etapa del proceso? ¿Cuántos proyectos pasan el proceso en un período determinado? ¿Es el proceso estratégico eficaz? ¿Pasan suficientes proyectos de una etapa a la otra? ¿Se filtran demasiados? ¿Se permite que se ejecuten demasiadas acciones? ¿Se diluye el esfuerzo estratégico en demasiadas direcciones?
. ¿Hay suficientes ideas de nuevos conceptos para escoger? Si son pocas ideas, ¿a qué se debe? ¿La empresa se encuentra en una industria madura en la que ya no hay muchas oportunidades o las personas creativas se dieron por vencidas por la dificultad de mover nuevas ideas en el sistema? Si son muchas ideas, ¿es bueno? ¿Es necesario acotar la generación de ideas en la empresa?
. ¿Qué acciones se planean en la organización? ¿Qué acciones no son planeadas? ¿Cuándo es mejor aprender antes de actuar y cuándo es mejor aprender sobre la marcha? ¿Se requiere mayor planeación? ¿Hay que estimular más las acciones emergentes?
. ¿Qué esquema se usa para generar propuestas formales? ¿Se asigna a una persona o grupo la función de crítico oficial o “abogado del diablo”? ¿Se asigna a dos grupos distintos el desarrollo de propuestas parecidas? ¿El sistema actual es apropiado? ¿Es necesario hacerlo más fácil o más difícil? ¿Qué incentivos tienen las personas con propuestas ganadoras?
. ¿Es el proceso de búsqueda de consensos demasiado político? ¿Defiende algún grupo su terreno vetando propuestas que los pudieran afectar? ¿Se imponen restricciones demasiado duras a los nuevos proyectos?
. ¿Se aprueban sólo proyectos con éxito garantizado? ¿Están claros los criterios de aprobación de nuevas acciones? ¿Es posible realizar acciones experimentales, con altas probabilidad de fracasar? ¿Es necesario hacer concesiones políticas a ciertos grupos para conseguir la aprobación? ¿Son razonables estas concesiones?
. ¿Se asignan suficientes recursos para realizar nuevas acciones? ¿Se aprende y se modifica el proyecto o propuesta sobre la marcha o se apega rígidamente a lo aprobado? ¿Hay tantos controles que es difícil acelerar el proceso? ¿Es posible dar marcha atrás en el proyecto o es políticamente inviable?
. ¿Cuál es el riesgo de fracasar de un nuevo proyecto? ¿Se acepta el éxito o es imperdonable? ¿Se acepta el fracaso o es imperdonable? ¿Le puede costar el puesto a la persona que lo propuso? ¿Hay formas de cambiar el proyecto, ampliándolo, acelerándolo o reduciéndolo según los resultados iniciales obtenidos?
. ¿Cómo se puede mejorar la eficacia organizacional para que más acciones sean deliberadas o emergentes exitosas?
Compromisos y Opciones
Es posible clasificar las acciones estratégicas en dos tipos: compromisos y opciones. Los compromisos son inversiones importantes, difíciles de revertir, que logran un objetivo deseado bajo cierto escenario del futuro. Las opciones son inversiones tentativas que dejan la puerta abierta para realizar otras inversiones en el futuro y de las que generalmente es posible salir. Se invierte en opciones para cubrir a la empresa del riesgo de que se produzca un escenario distinto del esperado. Los compromisos son grandes apuestas en las que se puede ganar o perder mucho. Las opciones son inversiones menores que permiten mantener la flexibilidad, por ejemplo a través del fomento de capacidades que posiblemente serán útiles en el futuro. Si se da el futuro esperado, se puede invertir más y ganar; si no se da el futuro esperado, sólo habrá pérdidas menores. Para decirlo con una metáfora, el compromiso es un “matrimonio” con un curso de acción, mientras que las opciones representan un “noviazgo” con una alternativa estratégica. Por ejemplo, la adquisición de un terreno en una playa podría considerarse como la compra de una opción de construir en el futuro un hotel. La construcción del hotel representaría un compromiso para la organización. Es más fácil vender la opción, el terreno, que el hotel, ya que este último representa un activo más especializado. En este ejemplo, la construcción del hotel se considera el proyecto subyacente de la opción.
El valor esperado de un negocio puede verse como una combinación de dos elementos:
1. El valor presente de los flujos futuros generados por las inversiones ya realizadas, es decir, de los compromisos ya incurridos.
2. El valor presente de los flujos futuros que serán generados por las inversiones que se realizarán en el futuro. Es el valor de las opciones de invertir que tiene el negocio.
Todos los proyectos que integran un negocio tienen algo de los dos elementos; sin embargo, en los compromisos predomina el valor del primer elemento y en las opciones el valor del segundo. El valor total de la empresa puede verse como una combinación de estos dos tipos de proyectos. Normalmente en las empresas jóvenes predomina el segundo elemento, el valor de las opciones, mientras que en las empresas maduras predomina el primero, los compromisos ya establecidos. Para cada proyecto de acción se recomienda hacer una evaluación del compromiso que requiere y de las opciones o posibilidades de inversión que genera.
Compromisos
Para Ghemawat (1991), el “compromiso es la tendencia de las organizaciones a persistir con sus cursos alternos de acción o estrategias”. Sull (2003 ) define los compromisos de la siguiente manera: “Un compromiso se refiere a cualquier acción emprendida en el presente que obliga a una organización a seguir un curso de acción en el futuro [...] Una acción se convierte en compromiso cuando restringe las opciones futuras de la empresa de una manera que sería caro revertir” (p. 84).
Los compromisos tienen varias etapas: anuncio, asignación de recursos, refuerzo y cancelación. Entre las características positivas o beneficios de los compromisos mencionados por Ghemawat y Sull se cuentan las siguientes:
Son inversiones importantes en activos durables, especializados e ilíquidos que pueden ser difíciles de imitar en otras empresas. A estos activos a veces se les llama “pegajosos”, por la dificultad de desprenderse de ellos.
Ayudan a obtener los recursos necesarios para que la organización sobreviva, pues atraen inversionistas, empleados y clientes.
Pueden ser inversiones que disuadan a posibles competidores de entrar en el mercado.
Pueden inducir a los clientes, socios y aliados a participar con inversiones complementarias y a adoptar los estándares propuestos por la empresa.
Inculcan en los empleados un sentimiento de deliberación y finalidad, lo que ayuda a establecer prioridades y coordinar acciones, además de que es motivador e inspira a perseverar pese a las dificultades.
Sin embargo, los compromisos también tienen aspectos negativos:
Limitan la flexibilidad de la organización. Impiden ciertas acciones o el desarrollo de ciertas habilidades.
Cancelan la posibilidad de emprender ciertos cursos de acción o de seguir ciertas opciones abiertas a la empresa.
Pueden encerrar a la organización en patrones de operación y competencia obsoletos.
Tipos de Compromiso
Sull dice que los compromisos tienen un ciclo de vida y se clasifican en tres tipos:
Compromisos iniciales, cuando el empresario comienza un negocio y las primeras decisiones dan una identidad a la organización. Los compromisos iniciales muchas veces definen qué puede y qué no puede hacer la organización.
Compromisos que refuerzan compromisos previos. Cuando el negocio madura, los ejecutivos refuerzan la identidad de la empresa con nuevos compromisos.
Compromisos cancelados. Cuando el negocio declina, la identidad original puede ser insuficiente o contra-productiva y se requiere transformar el negocio con nuevos compromisos, que pueden ser opuestos a los primeros.
Factores que Aumentan el Compromiso
Ghemawat indica que hay cuatro factores principales que incrementan el compromiso con un proyecto o negocio:
Los costos hundidos. Aumentan cuando se invierte en activos durables, especializados, no comerciables (difíciles de comprar y vender) o intangibles; cuando es difícil deshacerse de los activos adquiridos. Ejemplos de estos activos son la capacidad instalada, la base de clientes y los conocimientos de la organización.
Los costos de oportunidad. Aumentan cuando se cierra la ventana de oportunidad para realizar una inversión o proyecto. Para evaluar la importancia de los costos de oportunidad, se considera la posibilidad de readquirir activos desinvertidos en el pasado, la posibilidad de reasignar recursos a otros nuevos usos y la posibilidad de mantener reservas líquidas que permitan moverse rápidamente para aprovechar nuevas oportunidades.
El tiempo necesario para realizar cambios en las estrategias o recursos. La habilidad de la empresa para cambiar sus activos y estrategias está restringida por los compromisos que tiene en el momento. Toma más tiempo modificar los activos fijos que los gastos de mercadotecnia. Pueden pasar años para que cambien los activos y estrategias de la empresa. Los criterios para evaluar este factor son el costo y tiempo de acumular los activos, el costo de ajustarlos y el costo de acelerar su acumulación o de modificarlos.
La inercia organizacional debido a razones psicológicas y sociológicas. Cuando se tiene una cultura organizacional fuerte, muchas decisiones se toman por rutina o basándose en principios generales, más que en un cálculo de costos y beneficios. Aun en situaciones en que las decisiones se basan en un cálculo racional de los costos y beneficios, quienes toman las decisiones tienen tendencias y distorsiones psicológicas que son difíciles de evitar. En contraste, una empresa que toma todas las decisiones a partir de análisis de costos y beneficios se consideraría oportunista y que no respeta sus compromisos de largo plazo. Los criterios usados para evaluar este factor son el grado de inactividad y pasividad de la cultura organizacional, el uso prevalente de rutinas y la toma de decisiones basadas en principios, en vez del análisis racional de costos y beneficios.
Los ejecutivos deben diferenciar sus decisiones por el grado de compromiso que piden. El concepto de compromiso hace pensar en el futuro en términos de inercia y retrasos en los cambios, costos de oportunidad y costos hundidos. Las preguntas que debemos hacernos con este enfoque son:
. ¿Cuáles son los principales compromisos adquiridos por la empresa: la capacidad instalada, la base de clientes o los conocimientos de la organización?
. ¿Qué grado de compromiso representan las nuevas acciones que la empresa intenta realizar?
. ¿Representan grandes costos hundidos? ¿Hay activos durables, especializados, no comerciables (difíciles de comprar y vender) o intangibles? ¿Se perdieron otras oportunidades de importancia por adquirirlos? ¿Se ha cerrado la ventana de oportunidad respecto de ellos?
. ¿Tomaría mucho tiempo cambiar las estrategias y activos una vez adquiridos?
. ¿Existe una cultura organizacional fuerte que favorezca el uso de rutinas establecidas, la utilización de principios generales y poco análisis en la toma de decisiones? ¿Es necesario modificarla?
. ¿Tienen los líderes estratégicos tendencias psicológicas que dan por resultado cierto tipo constante de decisiones?
. ¿En qué fase de evolución se encuentran los compromisos de la empresa? ¿Son iniciales? ¿Han sido refrendados? ¿Están en el proceso de cambio? ¿Qué compromisos se deberán hacer o cambiar en el futuro? ¿Qué se requerirá para hacerlo?
Opciones
Una definición popular del concepto de opción establece que “es el derecho, pero no la obligación, de comprar (o vender) un activo en cierto tiempo previsto a cambio de un precio predeterminado” (Copeland y Keenan, 1998). Las opciones se clasifican en financieras y reales. Las opciones financieras se refieren a activos financieros que se venden y compran en los mercados de valores. Las opciones reales se refieren a activos no financieros que se compran y venden en sus mercados regulares. Las opciones reales se pueden clasificar en formales e informales. Las formales están respaldadas por un contrato escrito que permite, por ejemplo, rescindirlo en un plazo especificado. Las opciones informales son derechos que se tienen de comprar o vender activos en los mercados abiertos sin que exista un contrato previo de por medio. Estas opciones informales son las de mayor interés estratégico. Veamos ejemplos de opciones reales (Copeland y Keenan, 1998):
Opciones de crecimiento, que permiten aumentar el tamaño de las instalaciones con inversiones adicionales o extender la inversión a otra industria donde se tienen ventajas por haber invertido en la primera.
Opciones de diferimiento y aprendizaje, que permiten diferir la inversión hasta que se adquiera mayor información o habilidades. Por ejemplo, si en una situación dada había incertidumbre sobre el futuro, la empresa puede tomar la decisión de lanzar un producto piloto y, dependiendo de los resultados (del aprendizaje), lanzarlo luego en todo el país.
Opciones de abandono, para reducir la inversión o cambiarla por activos más flexibles o menos costosos, con base en la nueva información.
Combinaciones, son escaleras de crecimiento, en las que en una secuencia de etapas, cada una depende de la anterior. Hay ocasiones en que se requiere invertir en varias etapas, y en cada una se puede escoger abandonar el proyecto, diferirlo o gastar más para acelerarlo. Al ejercer cada opción se genera otra, resultando en inversiones secuenciales o en etapas.
El análisis de opciones se concentra en la posibilidad de expandir o contraer un proyecto según los resultados que obtiene en el mercado. No se supone que las características del proyecto estén fijas desde el inicio, sino que se buscan puntos en los que se pudiera cambiar. Para Luehrman (1998), una estrategia empresarial es como una serie de opciones relacionadas. Ejecutar una estrategia requiere tomar una secuencia de decisiones importantes. La estrategia establece el marco en el que se toman las decisiones, pero se debe dejar margen para aprender de lo que pasa en el negocio y actuar con base en ese aprendizaje. Se dice que ejercer una opción es invertir en el activo subyacente, es decir, en el proyecto principal que la opción permite.
Palancas del Valor de las Opciones
Se puede intentar aumentar el valor de una opción antes de ejercerla, de manera que valga más que el precio pagado para adquirirla o crearla. Esto se logra por medio de mover las palancas del valor de la opción. Una organización puede aumentar el valor de una opción a través de:
- Aumentar el valor del activo o proyecto subyacente. El valor es la estimación del valor intrínseco del activo que la opción permite adquirir. Lo que alguien estaría dispuesto a pagar por ese activo.
- Decrecer el costo de ejercer (de comprar el activo subyacente). El costo de ejercer es valor de los costos esperados durante la vida de la oportunidad de inversión.
- Aumentar el tiempo disponible para ejercerla. Aumentar el período en el que la oportunidad de inversión es válida, es decir, la ventana de oportunidad de la inversión. Al mismo tiempo se debe buscar reducir los costos incurridos en mantener la opción abierta.
- Aumentar la incertidumbre sobre el valor del proyecto. Esto se puede estimar con las tasas de crecimiento del negocio. Es un indicador del potencial futuro del proyecto. En el marco conceptual de las opciones, la organización sólo se expone a la incertidumbre del lado positivo de la distribución de tasas de crecimiento, pues si la tasa esperada es insatisfactoria no se ejerce la opción.
Luehrman sugiere que se evalúen constantemente las opciones de inversión. Se debe observar el negocio, cultivarlo con inversiones de mantenimiento y buscar formas de influir en las variables que determinan el valor de las opciones que representa. Con el tiempo, generalmente disminuye el índice de valor a costo y la volatilidad de los proyectos. La administración activa del portafolio de opciones permite impulsarlas en la dirección deseada: aumentar la razón valor/costo y aumentar la volatilidad.
Tipos de Opciones Reales
Según Luehrman, se pueden evaluar los tipos de opciones estratégicas por su prioridad de inversión en opciones. Las recomendaciones son las siguientes:
Invertir ahora. Hay que ejercer la opción e invertir en el activo subyacente. Hay que comprometerse con una inversión en el proyecto para crear el valor. El proyecto está maduro.
Quizás ahora. Todavía se puede esperar. Hay que determinar si vale la pena invertir pronto, evaluando si los beneficios de esperar son más que los costos de esperar, que incluyen la pérdida de participación en el mercado, el riesgo de que un competidor tome la delantera, los riesgos de que cambie la regulación, el cierre de la ventana de oportunidad, etcétera.
3. Probablemente después. No debemos invertir todavía. Pudieran mejorar las condiciones de ejercer en el futuro.
4. Quizás después. Hay que tratar de separar los proyectos más valiosos de los que lo son menos para enfocarnos en los más activos.
5. Probablemente nunca. Existe poca esperanza de que el proyecto valga la pena en el futuro.
6. No invertir nunca. Hay que dejar expirar la opción. Dejar que se cierre la ventana de oportunidad. Se piensa que el proyecto no tendrá valor para la empresa.
También hay que considerar las opciones futuras que aún no existen pero que pudieran surgir más adelante.
Opciones probables. Son las opciones que se van a crear y que recibirán atención y recursos en el mediano plazo, por ejemplo, los próximos cinco años.
Opciones posibles. Son las opciones que tal vez se generen en el largo plazo, por ejemplo, los próximos cinco a diez años.
Opciones imposibles en el mediano plazo. Se trata de opciones que difícilmente recibirán atención y recursos en el futuro previsible.
Las preguntas que suscita este marco son las siguientes:
. ¿Qué opciones tiene la empresa? ¿Cómo se crean otras opciones para incrementar la flexibilidad formal e informal de la empresa? ¿Las opciones contempladas son de expansión, de reducción o abandono, de aprendizaje, mixtas?
. ¿Cómo se acrecienta el valor de las opciones viables? ¿Se puede aumentar la razón de valor del activo subyacente al costo de ejercer? ¿Se puede ampliar la ventana de oportunidad o la volatilidad del valor? ¿Qué inversiones se requiere para mantener abierta la posibilidad de invertir en el futuro?
. ¿Qué opciones debemos ejercer invirtiendo en el activo subyacente en el corto plazo? ¿Y en el mediano plazo? ¿Qué opciones no conviene ejercer? ¿Habría un comprador interesado en ellas?
. ¿Qué opciones es posible crear en el futuro? ¿Son opciones de comprar o invertir en un proyecto o de vender o desinvertir en el proyecto? ¿Quién se interesaría por comprar la opción de invertir o desinvertir? ¿Quién se interesaría por vender la opción de invertir o desinvertir?
El Análisis de las Acciones Estratégicas
Las acciones estratégicas son las acciones que cambian los objetivos, dominio, ventajas competitivas, recursos y competencias, modo de crecimiento y sistema administrativo de la organización. Pueden verse como opciones o compromisos. Además pueden aumentar o disminuir el valor de otras organizaciones, es decir, pueden ser acciones competidoras o cooperadoras.
La tarea de analizar las acciones estratégicas puede entonces visualizarse en dos dimensiones: a) foco en el portafolio actual de acciones o en el proceso de generación de las acciones, o b) la dimensión de los compromisos o las opciones. Así, se proponen cuatro tareas principales para los líderes estratégicos de la organización en relación con las acciones estratégicas:
Cuadro 2. Análisis de las Acciones Estratégicas
Mejorar el proceso para generar opciones de crecimiento, aprendizaje y abandono. Esto involucra identificar las opciones de inversión abiertas a la organización y crear procesos para aumentar su valor, aumentar la incertidumbre positiva (el potencial del proyecto) y el tiempo en que estará abierta la ventana de oportunidad.
Mejorar el proceso para aumentar o reducir el grado de compromiso con una acción. Pensar en término de costos hundidos, ventanas de oportunidad, impacto de la cultura organizacional y el tiempo necesario para realizar cambios.
Manejo del portafolio de opciones. Evaluar que opciones, de comprar o vender, se debe ejercer, mantener, o dejar que expiren.
Manejo del portafolio de compromisos. Incluyendo la adopción de nuevos compromisos (equivalente a ejercer una opción), la confirmación de compromisos, su modificación o cancelación.
Se sugiere preparar un cuadro con la lista de acciones estratégicas posibles en los renglones y el tipo o nivel de los compromisos o de las opciones en las columnas. El portafolio de compromisos y opciones actuales y futuras de una empresa indica la estrategia en un momento en el tiempo.
Cuadro 3. El Portafolio de Opciones y Compromisos
En el cuadro se describen los proyectos o las acciones relacionadas con los renglones y columnas, a manera de hacerse una idea de cuántas son esas acciones y cuáles son prioritarias. Se puede evaluar entonces el portafolio de acciones de la empresa de acuerdo con las siguientes categorías:
. Portafolios maduros. Muy definidos. Con muchos compromisos y pocas opciones.
. Portafolios jóvenes. Muy flexibles. Con pocos compromisos y muchas opciones.
. Portafolios decadentes o fallidos. Con compromisos que hay que modificar o cancelar y pocas opciones.
. Portafolios iniciales. Con sólo algunas opciones.
Este análisis puede ser histórico, si contempla las principales acciones realizadas por la empresa en cierto período, o dirigirse a las principales acciones que se van a emprender en el futuro. La perspectiva histórica muchas veces nos pone a pensar en las etapas del desarrollo de una organización a posteriori. Sin embargo, algunas veces es posible y conveniente inventar el futuro por etapas y trazar un panorama general de en qué consistirá cada una, es decir, definir cuál será el portafolio de acciones de cada etapa. Hacer explícita la planeación por etapas tiene ventajas y desventajas. La ventaja principal es que muchas veces se actúa mejor en la etapa presente si se sabe cuáles son las etapas futuras y cómo se articulan unas con otras. La desventaja es que dado que las circunstancias cambian, comprometerse demasiado con ciertas acciones pudiera desembocar luego en un sentimiento de fracaso que desmotive a la organización. Las organizaciones necesitan mantener la flexibilidad de aprovechar las oportunidades que se presenten y reinventar su futuro. ?
Referencias
Ansoff, H. I. “Toward a strategic theory of the firm”, en Ansoff, H.I. (comp.), Business Strategy, Middlesex: Penguin, 1969.
Bower, J.L. y Gilbert, C.G. From resource allocation to strategy, Nueva York: Oxford, 2005.
Brandenburger, A.M. y Nalebuff, B.J. Co-opetition, Nueva York: Currency Doubleday, 1996.
Copeland y Keenan, “How much is flexibility worth?”, The McKinsey Quarterly, 1998, núm. 2.
Copeland y Keenan, “Making real options real”, The McKinsey Quarterly, 1998 núm. 3.
Courtney, H. 20/20 Foresight: Crafting strategy in an uncertain world, Harvard Business School Press, 2001.
Dixit, A.K. y Pindyck, R.S. “The options approach to capital investment”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1995.
Ghemawat, P. Commitment: The dynamic of strategy, Nueva York: The Free Press, 1991.
Kaplan, R.S. y Norton, D.P. The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Leslie, K.J. y Michaels, M.P. “The real power of real options”, The McKinsey Quarterly, 1997, núm. 3.
Luehrman, T. “Strategy as a portfolio of real options”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1998.
Luehrman, T. “Investment opportunities as real options: Getting started on the numbers”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1998.
Mintzberg, H. Tracking strategies, Oxford: Oxford University Press, 2007.
Sull, D.N. Revival of the fittest: Why good companies go bad and how great managers remake them, Harvard Business School Press, 2003.
La Acción Estratégica: Cómo hacer Relevante el Análisis Estratégico
El proceso tradicional de formulación de estrategias se inicia normalmente con un análisis del entorno externo; luego, se evalúan las características organizacionales, se consideran las posibles acciones estratégicas y, finalmente, se decide cómo poner en marcha las alternativas seleccionadas. Este proceso, aun si es lógicamente correcto, hace que mucho del tiempo y recursos destinados al proceso se utilicen en las primeras dos fases, dejando las últimas dos con una prioridad menor en términos de esfuerzo y profundidad del análisis.
Quizá la falta de atención a las acciones estratégicas se deba a la poca difusión de la literatura sobre este tema. El propósito de este artículo es revisar los principales conceptos que se han propuesto para evaluar acciones estratégicas y proponer que se refuerce su utilización para que el análisis estratégico sea más relevante para la vida cotidiana de la organización. Se recomienda que, excepto en los casos en los que se emprende el proceso de formulación estratégica por primera vez, se inicie la revisión estratégica anual con estos métodos. Es solamente una cuestión de prioridades: son las acciones estratégicas (y su ejecución) las que acaban teniendo un impacto en el desempeño organizacional.
Los conceptos principales en los que nos enfocaremos son: acciones estratégicas y operativas, acciones premeditadas y realizadas, el portafolio de acciones estratégicas, las fases de la formulación de acciones estratégicas, el grado de compromiso con una acción y las opciones reales. Al final, se hacen algunas recomendaciones generales para el análisis de acciones estratégicas y las etapas en el desarrollo estratégico de la organización.
Acciones Estratégicas y Operativas
Las acciones realizadas por una organización pueden clasificarse en acciones estratégicas y acciones operativas. Las acciones operativas son las efectuadas siguiendo un procedimiento establecido, dentro de los marcos fijados por la estrategia organizacional vigente; por ejemplo, la adquisición de materias primas, pagar la nómina, fabricar un producto o atender a los clientes. En cambio, las acciones estratégicas son las que modifican el sistema administrativo, los recursos y competencias, las ventajas competitivas, el dominio, el modo de crecimiento o los objetivos de desempeño de la organización. En algunas empresas, la diferencia entre acciones operativas y estratégicas se reconoce al establecer un presupuesto operativo y uno estratégico. El presupuesto estratégico puede verse como el que busca cambiar a la empresa; por ejemplo, al adoptar nuevas direcciones, nuevos mercados y nuevos recursos y modelos de negocio.
Las acciones estratégicas deben además tomar en cuenta las acciones de los rivales. Las acciones competidoras de otras organizaciones disminuyen el desempeño de la empresa. Las acciones cooperadoras de otras organizaciones mejoran el desempeño de la empresa (Bradenburger y Nalebuff, 1996).
Acciones Premeditadas y Realizadas
Es útil la distinción que hace Mintzberg (2007) entre intenciones y acciones realizadas. Son distintas, porque hay intenciones que nunca se realizan y hay estrategias realizadas que nunca fueron premeditadas. Es decir, hay un aprendizaje continuo, sobre la marcha, que modifica las intenciones durante la realización debido a que las condiciones internas y externas varían, a veces con rapidez, y a que con el paso del tiempo se descubren elementos importantes que no se habían tomado en consideración con antelación. Se puede entonces distinguir las acciones según si fueron planeadas o no, y según si fueron realizadas o no:
El Portafolio de Acciones Estratégicas
Es conveniente describir, y evaluar, las acciones estratégicas que está realizando en la actualidad la organización. Presentamos aquí una clasificación de las acciones estratégicas por su impacto en los objetivos de desempeño, el dominio, las ventajas competitivas, los recursos y competencias, el modo de crecimiento y el sistema administrativo de la organización.
Objetivos de desempeño. Por su impacto en los objetivos de desempeño, las acciones estratégicas se dividen en las que cambian el nivel, crecimiento o trayectoria del desempeño organizacional, incluyendo cambios en ingresos, costos, utilidades, rendimientos, niveles de riesgo y valor de sus instrumentos financieros. Son importantes los cambios en el peso relativo del desempeño actual respecto del desempeño futuro. También es recomendable hacerse una idea del grado de holgura o flexibilidad financiera que se desea mantener dada la incertidumbre del entorno.
Dominio. Las acciones relacionadas con el dominio de la organización comprenden las realizadas sobre el dominio actual, la expansión de mercados, la integración vertical y la diversificación de productos.
Dominio actual. Incluye acciones para cambiar el tamaño o el atractivo del mercado actual y la participación de la empresa en el.
Expansión de mercados. Abarca las acciones para expandir o contraer el dominio geográfico del negocio y acciones para entrar o salir de determinados segmentos de mercado en un mismo dominio geográfico. Unas acciones desembocan en una cobertura mayor del mercado y otras en un mayor enfoque en ciertos segmentos o áreas.
Integración vertical. La integración vertical hacia atrás representa entrar en una nueva industria, la de los proveedores actuales de la empresa. La integración vertical hacia adelante consiste en entrar en una nueva industria, la de la siguiente etapa en el proceso de producción o la de los canales de distribución de la empresa.
Diversificación en productos. Incluye acciones para aumentar o reducir los productos ofrecidos, que pueden estar dentro de la misma línea o representar nuevas líneas de productos. Pueden ser dentro de la misma cadena de actividades productivas, con las mismas competencias y tecnología, con los mismos recursos o con el mismo modelo de negocios, o bien pueden buscarse cambios en estas dimensiones.
Ventaja competitiva. Las acciones estratégicas buscan frecuentemente cambiar las capacidades y el posicionamiento del negocio respecto de sus rivales, a través de cambios en el producto y servicios, las actividades realizadas por la organización y otros aspectos del modelo de negocios incluyendo los siguientes:
. Cambios en los beneficios percibidos por el cliente o en la disposición a pagar los productos respecto a sus competidores o rivales. La empresa puede tratar de posicionarse en una combinación de costos-diferenciación distinta que los rivales.
. Cambios en los precios, el crédito o el esquema de cobro del producto o servicio.
. Cambios en los costos y la eficiencia de las actividades realizadas por la empresa.
. Cambios en la distribución o en la disponibilidad del producto o servicio.
. Cambios en la imagen y probabilidad de compra del producto obtenidos a través del esfuerzo promocional.
Las acciones para cambiar las ventajas competitivas pueden realizase en respuesta a acciones similares de los rivales o por iniciativa propia. En el caso de reacciones competitivas puede buscarse superar, igualar o reducir el impacto de las acciones rivales.
Recursos y competencias. Incluyen cambios en la eficiencia de utilización o apalancamiento de los recursos actuales (físicos, financieros, tecnológicos y humanos), el desarrollo de nuevos recursos para su potencial utilización futura y la adquisición de nuevas competencias con los recursos existentes y por desarrollar.
Modo de crecimiento. En esta categoría normalmente se consideran las adquisiciones y desinversiones, el desarrollo orgánico y diferentes tipos de alianzas estratégicas.
Sistema administrativo. Puede incluir: cambios en el gobierno corporativo de la organización (quién tiene la autoridad y responsabilidad para tomar decisiones), cambios en el equipo de alta dirección y su coordinación, cambios en el nivel de toma de decisiones (centralización o descentralización), cambios en la estructura organizacional, (pueden ser por funciones, áreas geográficas, líneas de productos, matricial o híbrida), cambios en los sistemas de información y en los incentivos, cambios en el sistema de planeación estratégica y aprendizaje organizacional, cambios en los valores y filosofía corporativa, y otros.
Se recomienda hacer un inventario del portafolio de acciones estratégicas históricas, actuales y pretendidas. Algunas de las preguntas que surgen de este diagnóstico son las siguientes:
. ¿La organización realiza suficientes acciones estratégicas? ¿Hay cierta parálisis o lentitud en la acción? ¿Se hacen demasiadas cosas a la vez?
. ¿Se centran las acciones en cierto tema (objetivos, dominio, etcétera)? ¿Qué tan dispersas o enfocadas se encuentran las acciones estratégicas? ¿Son congruentes unas con otras? ¿Concuerdan los objetivos de desempeño y el dominio? ¿Concuerdan el dominio y las ventajas competitivas? ¿Concuerdan las ventajas competitivas y los recursos y competencias? ¿Qué nuevos recursos y competencias habría que desarrollar para sostener la estrategia? ¿Concuerdan los recursos y competencias y el sistema administrativo?
. ¿Qué acciones no se quiere realizar? ¿Por qué? ¿No desaprovecha esta decisión los recursos y competencias o el sistema administrativo?
. ¿Son las acciones actuales consecuentes con las históricas? ¿Son congruentes con las acciones futuras? ¿Por qué? ¿Es lo deseable?
. ¿Qué resultado han dado las acciones del pasado? ¿Qué tipo de acciones hay que evaluar con mayor cuidado?
Fases del Desarrollo de Acciones
Las acciones estratégicas no solo pueden verse en un momento en el tiempo, sino desde el punto de vista de su proceso de generación. Una acción estratégica pasa por lo menos por seis fases:
Véase un proceso similar en Bower y Gilbert (2005). Se recomienda hacer un diagnóstico de cuántas acciones estratégicas tiene la empresa en cada fase del proceso y cuántas acciones pasan de una etapa a otra en el proceso. La comparación entre el número de acciones en las primeras etapas y en las últimas indica el grado de madurez estratégica de la empresa. Una empresa con pocas acciones en las primeras etapas no innova mucho y su futuro pudiera estar en peligro. Algunas preguntas que surgen de este esquema son las que siguen:
. ¿Cuántas acciones o proyectos se encuentran en cada etapa del proceso? ¿Cuántos proyectos pasan el proceso en un período determinado? ¿Es el proceso estratégico eficaz? ¿Pasan suficientes proyectos de una etapa a la otra? ¿Se filtran demasiados? ¿Se permite que se ejecuten demasiadas acciones? ¿Se diluye el esfuerzo estratégico en demasiadas direcciones?
. ¿Hay suficientes ideas de nuevos conceptos para escoger? Si son pocas ideas, ¿a qué se debe? ¿La empresa se encuentra en una industria madura en la que ya no hay muchas oportunidades o las personas creativas se dieron por vencidas por la dificultad de mover nuevas ideas en el sistema? Si son muchas ideas, ¿es bueno? ¿Es necesario acotar la generación de ideas en la empresa?
. ¿Qué acciones se planean en la organización? ¿Qué acciones no son planeadas? ¿Cuándo es mejor aprender antes de actuar y cuándo es mejor aprender sobre la marcha? ¿Se requiere mayor planeación? ¿Hay que estimular más las acciones emergentes?
. ¿Qué esquema se usa para generar propuestas formales? ¿Se asigna a una persona o grupo la función de crítico oficial o “abogado del diablo”? ¿Se asigna a dos grupos distintos el desarrollo de propuestas parecidas? ¿El sistema actual es apropiado? ¿Es necesario hacerlo más fácil o más difícil? ¿Qué incentivos tienen las personas con propuestas ganadoras?
. ¿Es el proceso de búsqueda de consensos demasiado político? ¿Defiende algún grupo su terreno vetando propuestas que los pudieran afectar? ¿Se imponen restricciones demasiado duras a los nuevos proyectos?
. ¿Se aprueban sólo proyectos con éxito garantizado? ¿Están claros los criterios de aprobación de nuevas acciones? ¿Es posible realizar acciones experimentales, con altas probabilidad de fracasar? ¿Es necesario hacer concesiones políticas a ciertos grupos para conseguir la aprobación? ¿Son razonables estas concesiones?
. ¿Se asignan suficientes recursos para realizar nuevas acciones? ¿Se aprende y se modifica el proyecto o propuesta sobre la marcha o se apega rígidamente a lo aprobado? ¿Hay tantos controles que es difícil acelerar el proceso? ¿Es posible dar marcha atrás en el proyecto o es políticamente inviable?
. ¿Cuál es el riesgo de fracasar de un nuevo proyecto? ¿Se acepta el éxito o es imperdonable? ¿Se acepta el fracaso o es imperdonable? ¿Le puede costar el puesto a la persona que lo propuso? ¿Hay formas de cambiar el proyecto, ampliándolo, acelerándolo o reduciéndolo según los resultados iniciales obtenidos?
. ¿Cómo se puede mejorar la eficacia organizacional para que más acciones sean deliberadas o emergentes exitosas?
Compromisos y Opciones
Es posible clasificar las acciones estratégicas en dos tipos: compromisos y opciones. Los compromisos son inversiones importantes, difíciles de revertir, que logran un objetivo deseado bajo cierto escenario del futuro. Las opciones son inversiones tentativas que dejan la puerta abierta para realizar otras inversiones en el futuro y de las que generalmente es posible salir. Se invierte en opciones para cubrir a la empresa del riesgo de que se produzca un escenario distinto del esperado. Los compromisos son grandes apuestas en las que se puede ganar o perder mucho. Las opciones son inversiones menores que permiten mantener la flexibilidad, por ejemplo a través del fomento de capacidades que posiblemente serán útiles en el futuro. Si se da el futuro esperado, se puede invertir más y ganar; si no se da el futuro esperado, sólo habrá pérdidas menores. Para decirlo con una metáfora, el compromiso es un “matrimonio” con un curso de acción, mientras que las opciones representan un “noviazgo” con una alternativa estratégica. Por ejemplo, la adquisición de un terreno en una playa podría considerarse como la compra de una opción de construir en el futuro un hotel. La construcción del hotel representaría un compromiso para la organización. Es más fácil vender la opción, el terreno, que el hotel, ya que este último representa un activo más especializado. En este ejemplo, la construcción del hotel se considera el proyecto subyacente de la opción.
El valor esperado de un negocio puede verse como una combinación de dos elementos:
1. El valor presente de los flujos futuros generados por las inversiones ya realizadas, es decir, de los compromisos ya incurridos.
2. El valor presente de los flujos futuros que serán generados por las inversiones que se realizarán en el futuro. Es el valor de las opciones de invertir que tiene el negocio.
Todos los proyectos que integran un negocio tienen algo de los dos elementos; sin embargo, en los compromisos predomina el valor del primer elemento y en las opciones el valor del segundo. El valor total de la empresa puede verse como una combinación de estos dos tipos de proyectos. Normalmente en las empresas jóvenes predomina el segundo elemento, el valor de las opciones, mientras que en las empresas maduras predomina el primero, los compromisos ya establecidos. Para cada proyecto de acción se recomienda hacer una evaluación del compromiso que requiere y de las opciones o posibilidades de inversión que genera.
Compromisos
Para Ghemawat (1991), el “compromiso es la tendencia de las organizaciones a persistir con sus cursos alternos de acción o estrategias”. Sull (2003 ) define los compromisos de la siguiente manera: “Un compromiso se refiere a cualquier acción emprendida en el presente que obliga a una organización a seguir un curso de acción en el futuro [...] Una acción se convierte en compromiso cuando restringe las opciones futuras de la empresa de una manera que sería caro revertir” (p. 84).
Los compromisos tienen varias etapas: anuncio, asignación de recursos, refuerzo y cancelación. Entre las características positivas o beneficios de los compromisos mencionados por Ghemawat y Sull se cuentan las siguientes:
Sin embargo, los compromisos también tienen aspectos negativos:
Tipos de Compromiso
Sull dice que los compromisos tienen un ciclo de vida y se clasifican en tres tipos:
Factores que Aumentan el Compromiso
Ghemawat indica que hay cuatro factores principales que incrementan el compromiso con un proyecto o negocio:
Los ejecutivos deben diferenciar sus decisiones por el grado de compromiso que piden. El concepto de compromiso hace pensar en el futuro en términos de inercia y retrasos en los cambios, costos de oportunidad y costos hundidos. Las preguntas que debemos hacernos con este enfoque son:
. ¿Cuáles son los principales compromisos adquiridos por la empresa: la capacidad instalada, la base de clientes o los conocimientos de la organización?
. ¿Qué grado de compromiso representan las nuevas acciones que la empresa intenta realizar?
. ¿Representan grandes costos hundidos? ¿Hay activos durables, especializados, no comerciables (difíciles de comprar y vender) o intangibles? ¿Se perdieron otras oportunidades de importancia por adquirirlos? ¿Se ha cerrado la ventana de oportunidad respecto de ellos?
. ¿Tomaría mucho tiempo cambiar las estrategias y activos una vez adquiridos?
. ¿Existe una cultura organizacional fuerte que favorezca el uso de rutinas establecidas, la utilización de principios generales y poco análisis en la toma de decisiones? ¿Es necesario modificarla?
. ¿Tienen los líderes estratégicos tendencias psicológicas que dan por resultado cierto tipo constante de decisiones?
. ¿En qué fase de evolución se encuentran los compromisos de la empresa? ¿Son iniciales? ¿Han sido refrendados? ¿Están en el proceso de cambio? ¿Qué compromisos se deberán hacer o cambiar en el futuro? ¿Qué se requerirá para hacerlo?
Opciones
Una definición popular del concepto de opción establece que “es el derecho, pero no la obligación, de comprar (o vender) un activo en cierto tiempo previsto a cambio de un precio predeterminado” (Copeland y Keenan, 1998). Las opciones se clasifican en financieras y reales. Las opciones financieras se refieren a activos financieros que se venden y compran en los mercados de valores. Las opciones reales se refieren a activos no financieros que se compran y venden en sus mercados regulares. Las opciones reales se pueden clasificar en formales e informales. Las formales están respaldadas por un contrato escrito que permite, por ejemplo, rescindirlo en un plazo especificado. Las opciones informales son derechos que se tienen de comprar o vender activos en los mercados abiertos sin que exista un contrato previo de por medio. Estas opciones informales son las de mayor interés estratégico. Veamos ejemplos de opciones reales (Copeland y Keenan, 1998):
El análisis de opciones se concentra en la posibilidad de expandir o contraer un proyecto según los resultados que obtiene en el mercado. No se supone que las características del proyecto estén fijas desde el inicio, sino que se buscan puntos en los que se pudiera cambiar. Para Luehrman (1998), una estrategia empresarial es como una serie de opciones relacionadas. Ejecutar una estrategia requiere tomar una secuencia de decisiones importantes. La estrategia establece el marco en el que se toman las decisiones, pero se debe dejar margen para aprender de lo que pasa en el negocio y actuar con base en ese aprendizaje. Se dice que ejercer una opción es invertir en el activo subyacente, es decir, en el proyecto principal que la opción permite.
Palancas del Valor de las Opciones
Se puede intentar aumentar el valor de una opción antes de ejercerla, de manera que valga más que el precio pagado para adquirirla o crearla. Esto se logra por medio de mover las palancas del valor de la opción. Una organización puede aumentar el valor de una opción a través de:
- Aumentar el valor del activo o proyecto subyacente. El valor es la estimación del valor intrínseco del activo que la opción permite adquirir. Lo que alguien estaría dispuesto a pagar por ese activo.
- Decrecer el costo de ejercer (de comprar el activo subyacente). El costo de ejercer es valor de los costos esperados durante la vida de la oportunidad de inversión.
- Aumentar el tiempo disponible para ejercerla. Aumentar el período en el que la oportunidad de inversión es válida, es decir, la ventana de oportunidad de la inversión. Al mismo tiempo se debe buscar reducir los costos incurridos en mantener la opción abierta.
- Aumentar la incertidumbre sobre el valor del proyecto. Esto se puede estimar con las tasas de crecimiento del negocio. Es un indicador del potencial futuro del proyecto. En el marco conceptual de las opciones, la organización sólo se expone a la incertidumbre del lado positivo de la distribución de tasas de crecimiento, pues si la tasa esperada es insatisfactoria no se ejerce la opción.
Luehrman sugiere que se evalúen constantemente las opciones de inversión. Se debe observar el negocio, cultivarlo con inversiones de mantenimiento y buscar formas de influir en las variables que determinan el valor de las opciones que representa. Con el tiempo, generalmente disminuye el índice de valor a costo y la volatilidad de los proyectos. La administración activa del portafolio de opciones permite impulsarlas en la dirección deseada: aumentar la razón valor/costo y aumentar la volatilidad.
Tipos de Opciones Reales
Según Luehrman, se pueden evaluar los tipos de opciones estratégicas por su prioridad de inversión en opciones. Las recomendaciones son las siguientes:
También hay que considerar las opciones futuras que aún no existen pero que pudieran surgir más adelante.
Las preguntas que suscita este marco son las siguientes:
. ¿Qué opciones tiene la empresa? ¿Cómo se crean otras opciones para incrementar la flexibilidad formal e informal de la empresa? ¿Las opciones contempladas son de expansión, de reducción o abandono, de aprendizaje, mixtas?
. ¿Cómo se acrecienta el valor de las opciones viables? ¿Se puede aumentar la razón de valor del activo subyacente al costo de ejercer? ¿Se puede ampliar la ventana de oportunidad o la volatilidad del valor? ¿Qué inversiones se requiere para mantener abierta la posibilidad de invertir en el futuro?
. ¿Qué opciones debemos ejercer invirtiendo en el activo subyacente en el corto plazo? ¿Y en el mediano plazo? ¿Qué opciones no conviene ejercer? ¿Habría un comprador interesado en ellas?
. ¿Qué opciones es posible crear en el futuro? ¿Son opciones de comprar o invertir en un proyecto o de vender o desinvertir en el proyecto? ¿Quién se interesaría por comprar la opción de invertir o desinvertir? ¿Quién se interesaría por vender la opción de invertir o desinvertir?
El Análisis de las Acciones Estratégicas
Las acciones estratégicas son las acciones que cambian los objetivos, dominio, ventajas competitivas, recursos y competencias, modo de crecimiento y sistema administrativo de la organización. Pueden verse como opciones o compromisos. Además pueden aumentar o disminuir el valor de otras organizaciones, es decir, pueden ser acciones competidoras o cooperadoras.
La tarea de analizar las acciones estratégicas puede entonces visualizarse en dos dimensiones: a) foco en el portafolio actual de acciones o en el proceso de generación de las acciones, o b) la dimensión de los compromisos o las opciones. Así, se proponen cuatro tareas principales para los líderes estratégicos de la organización en relación con las acciones estratégicas:
Cuadro 2. Análisis de las Acciones Estratégicas
Se sugiere preparar un cuadro con la lista de acciones estratégicas posibles en los renglones y el tipo o nivel de los compromisos o de las opciones en las columnas. El portafolio de compromisos y opciones actuales y futuras de una empresa indica la estrategia en un momento en el tiempo.
Cuadro 3. El Portafolio de Opciones y Compromisos
En el cuadro se describen los proyectos o las acciones relacionadas con los renglones y columnas, a manera de hacerse una idea de cuántas son esas acciones y cuáles son prioritarias. Se puede evaluar entonces el portafolio de acciones de la empresa de acuerdo con las siguientes categorías:
. Portafolios maduros. Muy definidos. Con muchos compromisos y pocas opciones.
. Portafolios jóvenes. Muy flexibles. Con pocos compromisos y muchas opciones.
. Portafolios decadentes o fallidos. Con compromisos que hay que modificar o cancelar y pocas opciones.
. Portafolios iniciales. Con sólo algunas opciones.
Este análisis puede ser histórico, si contempla las principales acciones realizadas por la empresa en cierto período, o dirigirse a las principales acciones que se van a emprender en el futuro. La perspectiva histórica muchas veces nos pone a pensar en las etapas del desarrollo de una organización a posteriori. Sin embargo, algunas veces es posible y conveniente inventar el futuro por etapas y trazar un panorama general de en qué consistirá cada una, es decir, definir cuál será el portafolio de acciones de cada etapa. Hacer explícita la planeación por etapas tiene ventajas y desventajas. La ventaja principal es que muchas veces se actúa mejor en la etapa presente si se sabe cuáles son las etapas futuras y cómo se articulan unas con otras. La desventaja es que dado que las circunstancias cambian, comprometerse demasiado con ciertas acciones pudiera desembocar luego en un sentimiento de fracaso que desmotive a la organización. Las organizaciones necesitan mantener la flexibilidad de aprovechar las oportunidades que se presenten y reinventar su futuro. ?
Referencias
Ansoff, H. I. “Toward a strategic theory of the firm”, en Ansoff, H.I. (comp.), Business Strategy, Middlesex: Penguin, 1969.
Bower, J.L. y Gilbert, C.G. From resource allocation to strategy, Nueva York: Oxford, 2005.
Brandenburger, A.M. y Nalebuff, B.J. Co-opetition, Nueva York: Currency Doubleday, 1996.
Copeland y Keenan, “How much is flexibility worth?”, The McKinsey Quarterly, 1998, núm. 2.
Copeland y Keenan, “Making real options real”, The McKinsey Quarterly, 1998 núm. 3.
Courtney, H. 20/20 Foresight: Crafting strategy in an uncertain world, Harvard Business School Press, 2001.
Dixit, A.K. y Pindyck, R.S. “The options approach to capital investment”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1995.
Ghemawat, P. Commitment: The dynamic of strategy, Nueva York: The Free Press, 1991.
Kaplan, R.S. y Norton, D.P. The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Leslie, K.J. y Michaels, M.P. “The real power of real options”, The McKinsey Quarterly, 1997, núm. 3.
Luehrman, T. “Strategy as a portfolio of real options”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1998.
Luehrman, T. “Investment opportunities as real options: Getting started on the numbers”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1998.
Mintzberg, H. Tracking strategies, Oxford: Oxford University Press, 2007.
Sull, D.N. Revival of the fittest: Why good companies go bad and how great managers remake them, Harvard Business School Press, 2003.