Por: M. Felisa Latorre
Departamento de Administración
ITAM
El crecimiento de la economía mexicana mejorará en 2013, según los datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), de modo que el crecimiento del producto interno bruto será del 3.8%. Estas perspectivas de crecimiento suponen un reto y una oportunidad para las empresas mexicanas. En este contexto de crecimiento, las organizaciones pueden expandir su negocio e incrementar sus ingresos; sin embargo, han de competir en un mercado cambiante, turbulento y globalizado.
El alineamiento de todos los recursos (incluidos los recursos humanos) contribuye a cumplir los objetivos estratégicos que llevan a la expansión y el crecimiento de la empresa. Para este fin, hay dos palabras clave: misión y visión. Por un lado, la dirección ha de establecer unos objetivos estratégicos que debe alcanzar la empresa a corto, medio y largo plazo, teniendo en cuenta las constricciones, necesidades y oportunidades del mercado. Tras ello, su misión ha de ser alinear todos sus recursos (tangibles e intangibles) para que esos objetivos estratégicos se cumplan (Peiró, 1999). Por otro lado, es necesario señalar un línea de visión (Boswell, 2006) por la que la misión de la organización es conocida y compartida por todos los empleados, los cuales saben cuáles son sus funciones y cuál es su aportación a los objetivos estratégicos de la empresa. En este contexto, el departamento de gestión de recursos humanos, más allá de gestionar nóminas y contratos, tiene que fijar prácticas de recursos humanos alineadas con estos objetivos, para tener trabajadores que aporten valor y se comprometan con la misión y la cultura de la organización.
Por ello, todos los trabajadores de la empresa tienen que conocer los procedimientos y las prácticas de recursos humanos. Es mejor un sistema de recursos humanos fuerte que clarifique cuál es la situación y qué se espera del trabajador (Ostroff y Bowen, 2000) en cada momento. No hay que alimentar la incertidumbre que inmoviliza, crea falsos rumores y, por tanto, es improductiva; esto es más cierto aun para los trabajadores del conocimiento, cuyas tareas son cognoscitivas.
En cuanto a las prácticas de recursos humanos que se necesitan para conseguir los objetivos organizacionales, hay dos grandes aproximaciones teóricas al tema. En primer lugar, la aproximación “hard” (Fombrum, Tichy y Devanna, 1984), que ve al empleado como una herramienta más de la empresa sobre la que se ha de ejercer absoluto control y al menor costo posible. Establece una relación transaccional con el trabajador. Con esta perspectiva, se desarrollan prácticas de recursos humanos llamadas de “sistema de mercado”. Estas prácticas se basan en una selección de personal en función de la competencia técnica del empleado y según las necesidades específicas de la empresa. Se evalúan los objetivos del empleado, no los procesos, además de que se ejerce un constante control sobre las funciones que tiene que desempeñar según el contrato. Igualmente, el empleado controla que la empresa cumpla con ese contrato. La capacitación se suele evitar por medio de la selección de personal. La función del supervisor es controlar constantemente a sus subordinados. Esta visión y trato empresarial implica que el empleado no se compromete con la empresa y únicamente realiza las tareas prescritas para su puesto. Esto no es deseable en ningún caso, y menos aún con los trabajadores estratégicos para la organización.
En segundo lugar encontramos la aproximación “soft” (Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills y Walton, 1984) de la gestión de recursos humanos, cuya premisa básica es que los trabajadores responden mejor cuando su organización reconoce sus necesidades individuales y las dirige, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos empresariales. Con esta perspectiva se han ideado prácticas de recursos humanos de “alto compromiso”, cuyos principales ejes son: desarrollo de carrera, selección de personal por su competencia técnica y adecuación a la cultura de empresa, retribución por competencias, promoción de la participación y políticas igualitaristas. Los mandos intermedios se convierten en coordinadores que facilitan la difusión de la línea de visión.
Es digno de notar que en esta aproximación, la selección de personal se basa tanto en las competencias del trabajador como en el hecho de que comparta los valores de la empresa. Si un trabajador comparte los valores y la cultura de la empresa, fácilmente encontrará sentido a la misión y trabajará para conseguir los objetivos de la compañía.
Además, al dar poder a la cadena de mando (supervisores, encargados y mandos intermedios), se mejora la línea de visión y la comunicación organizacional y se cubren las necesidades específicas del trabajador al comprometerlo con los objetivos organizacionales. Con ello se evitan las inequidades de procedimiento, pues ya se ha demostrado que no funciona el método del “café para todos”. Es decir, un trato igualitario a todos los trabajadores sin premiar y comprometer a los mejores trae una disminución del rendimiento y causa la pérdida de los trabajadores más eficientes y, por tanto, de la ventaja competitiva que proporcionan (por ejemplo, ofrecer capacitación en el extranjero a padres primerizos o conceder becas y descuentos para la educación de sus hijos a un colectivo profesional a cambio de alcanzar altos niveles de productividad, sin detectar que muchas de esas personas no tienen descendencia).
Por consiguiente, el modo de retener a trabajadores de alto rendimiento que proporcionan una ventaja competitiva a la empresa en el sector es conseguir que se comprometan con el proyecto empresarial y tratarlos de modo diferencial según las necesidades de cada uno. Los empleados quieren sentirse únicos y especiales; al tratarlos de modo individualizado conseguiremos lo que ya obtuvieron los experimentos de Hawthorne: un aumento de la productividad sin ningún cambio aparente, más que hacerles sentir que son empleados únicos y reconocidos. Así, los empleados que se sienten reconocidos y apoyados tratan de reequilibrar la relación laboral, tienen la necesidad de corresponder a la empresa y “devuelven el apoyo” aumentando su productividad. Por tanto, tenemos empleados comprometidos que comparten los valores organizacionales y además, conocen y persiguen los objetivos estratégicos señalados por la empresa. Estos empleados son, en suma, trabajadores muy motivados y dedicados que aportan un valor añadido a la organización y que marcan la diferencia con respecto a otras compañías.
Si la gestión de recursos humanos de una empresa adopta unas prácticas de alto compromiso, si asigna el poder a la cadena de mando, si da un trato equitativamente diferencial a los empleados y si está alineada con la visión estratégica de la compañía, incrementará la ventaja competitiva de la empresa en el mercado frente a sus competidoras.?
Bibliografía
Beer, M., Spector, B., Lawrence, P.R, Quinn Mills, D., y Walton, R. E. (1984), Managing Human Assets, Nueva York: Free Press.
Boswell, W.R. (2006), “Aligning employees with the organization’s strategic objectives: Out of ‘line of sight,’ ‘out of mind’”. International Journal of Human Resource Management, 17, 1489-1511.
Fombrum, C.J., Tichy, N. M y Devanna, M. A. (1984), Strategic Human Resource Management, Nueva York: John Wiley.
Ostroff, C., y Bowen, D. E. (2000), “Moving HR to a higher level: HR practices and organizational effectiveness”. En Klein, K. J. S., y Kozlowski, S. W. J. (comps.), Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, extensions, and new directions (pp. 211-265). San Francisco: Jossey-Bass.
Peiró, J. M. (1999), “El Modelo AMIGO: Marco contextualizador del desarrollo y la gestión de recursos humanos en las organizaciones”, Papeles del Psicólogo, 72, 3-15.
Gestión Estratégica de Recursos Humanos: Creación de Valor
Por: M. Felisa Latorre
Departamento de Administración
ITAM
El crecimiento de la economía mexicana mejorará en 2013, según los datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), de modo que el crecimiento del producto interno bruto será del 3.8%. Estas perspectivas de crecimiento suponen un reto y una oportunidad para las empresas mexicanas. En este contexto de crecimiento, las organizaciones pueden expandir su negocio e incrementar sus ingresos; sin embargo, han de competir en un mercado cambiante, turbulento y globalizado.
El alineamiento de todos los recursos (incluidos los recursos humanos) contribuye a cumplir los objetivos estratégicos que llevan a la expansión y el crecimiento de la empresa. Para este fin, hay dos palabras clave: misión y visión. Por un lado, la dirección ha de establecer unos objetivos estratégicos que debe alcanzar la empresa a corto, medio y largo plazo, teniendo en cuenta las constricciones, necesidades y oportunidades del mercado. Tras ello, su misión ha de ser alinear todos sus recursos (tangibles e intangibles) para que esos objetivos estratégicos se cumplan (Peiró, 1999). Por otro lado, es necesario señalar un línea de visión (Boswell, 2006) por la que la misión de la organización es conocida y compartida por todos los empleados, los cuales saben cuáles son sus funciones y cuál es su aportación a los objetivos estratégicos de la empresa. En este contexto, el departamento de gestión de recursos humanos, más allá de gestionar nóminas y contratos, tiene que fijar prácticas de recursos humanos alineadas con estos objetivos, para tener trabajadores que aporten valor y se comprometan con la misión y la cultura de la organización.
Por ello, todos los trabajadores de la empresa tienen que conocer los procedimientos y las prácticas de recursos humanos. Es mejor un sistema de recursos humanos fuerte que clarifique cuál es la situación y qué se espera del trabajador (Ostroff y Bowen, 2000) en cada momento. No hay que alimentar la incertidumbre que inmoviliza, crea falsos rumores y, por tanto, es improductiva; esto es más cierto aun para los trabajadores del conocimiento, cuyas tareas son cognoscitivas.
En cuanto a las prácticas de recursos humanos que se necesitan para conseguir los objetivos organizacionales, hay dos grandes aproximaciones teóricas al tema. En primer lugar, la aproximación “hard” (Fombrum, Tichy y Devanna, 1984), que ve al empleado como una herramienta más de la empresa sobre la que se ha de ejercer absoluto control y al menor costo posible. Establece una relación transaccional con el trabajador. Con esta perspectiva, se desarrollan prácticas de recursos humanos llamadas de “sistema de mercado”. Estas prácticas se basan en una selección de personal en función de la competencia técnica del empleado y según las necesidades específicas de la empresa. Se evalúan los objetivos del empleado, no los procesos, además de que se ejerce un constante control sobre las funciones que tiene que desempeñar según el contrato. Igualmente, el empleado controla que la empresa cumpla con ese contrato. La capacitación se suele evitar por medio de la selección de personal. La función del supervisor es controlar constantemente a sus subordinados. Esta visión y trato empresarial implica que el empleado no se compromete con la empresa y únicamente realiza las tareas prescritas para su puesto. Esto no es deseable en ningún caso, y menos aún con los trabajadores estratégicos para la organización.
En segundo lugar encontramos la aproximación “soft” (Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills y Walton, 1984) de la gestión de recursos humanos, cuya premisa básica es que los trabajadores responden mejor cuando su organización reconoce sus necesidades individuales y las dirige, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos empresariales. Con esta perspectiva se han ideado prácticas de recursos humanos de “alto compromiso”, cuyos principales ejes son: desarrollo de carrera, selección de personal por su competencia técnica y adecuación a la cultura de empresa, retribución por competencias, promoción de la participación y políticas igualitaristas. Los mandos intermedios se convierten en coordinadores que facilitan la difusión de la línea de visión.
Es digno de notar que en esta aproximación, la selección de personal se basa tanto en las competencias del trabajador como en el hecho de que comparta los valores de la empresa. Si un trabajador comparte los valores y la cultura de la empresa, fácilmente encontrará sentido a la misión y trabajará para conseguir los objetivos de la compañía.
Además, al dar poder a la cadena de mando (supervisores, encargados y mandos intermedios), se mejora la línea de visión y la comunicación organizacional y se cubren las necesidades específicas del trabajador al comprometerlo con los objetivos organizacionales. Con ello se evitan las inequidades de procedimiento, pues ya se ha demostrado que no funciona el método del “café para todos”. Es decir, un trato igualitario a todos los trabajadores sin premiar y comprometer a los mejores trae una disminución del rendimiento y causa la pérdida de los trabajadores más eficientes y, por tanto, de la ventaja competitiva que proporcionan (por ejemplo, ofrecer capacitación en el extranjero a padres primerizos o conceder becas y descuentos para la educación de sus hijos a un colectivo profesional a cambio de alcanzar altos niveles de productividad, sin detectar que muchas de esas personas no tienen descendencia).
Por consiguiente, el modo de retener a trabajadores de alto rendimiento que proporcionan una ventaja competitiva a la empresa en el sector es conseguir que se comprometan con el proyecto empresarial y tratarlos de modo diferencial según las necesidades de cada uno. Los empleados quieren sentirse únicos y especiales; al tratarlos de modo individualizado conseguiremos lo que ya obtuvieron los experimentos de Hawthorne: un aumento de la productividad sin ningún cambio aparente, más que hacerles sentir que son empleados únicos y reconocidos. Así, los empleados que se sienten reconocidos y apoyados tratan de reequilibrar la relación laboral, tienen la necesidad de corresponder a la empresa y “devuelven el apoyo” aumentando su productividad. Por tanto, tenemos empleados comprometidos que comparten los valores organizacionales y además, conocen y persiguen los objetivos estratégicos señalados por la empresa. Estos empleados son, en suma, trabajadores muy motivados y dedicados que aportan un valor añadido a la organización y que marcan la diferencia con respecto a otras compañías.
Si la gestión de recursos humanos de una empresa adopta unas prácticas de alto compromiso, si asigna el poder a la cadena de mando, si da un trato equitativamente diferencial a los empleados y si está alineada con la visión estratégica de la compañía, incrementará la ventaja competitiva de la empresa en el mercado frente a sus competidoras.?
Bibliografía
Beer, M., Spector, B., Lawrence, P.R, Quinn Mills, D., y Walton, R. E. (1984), Managing Human Assets, Nueva York: Free Press.
Boswell, W.R. (2006), “Aligning employees with the organization’s strategic objectives: Out of ‘line of sight,’ ‘out of mind’”. International Journal of Human Resource Management, 17, 1489-1511.
Fombrum, C.J., Tichy, N. M y Devanna, M. A. (1984), Strategic Human Resource Management, Nueva York: John Wiley.
Ostroff, C., y Bowen, D. E. (2000), “Moving HR to a higher level: HR practices and organizational effectiveness”. En Klein, K. J. S., y Kozlowski, S. W. J. (comps.), Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, extensions, and new directions (pp. 211-265). San Francisco: Jossey-Bass.
Peiró, J. M. (1999), “El Modelo AMIGO: Marco contextualizador del desarrollo y la gestión de recursos humanos en las organizaciones”, Papeles del Psicólogo, 72, 3-15.