Dirección Estratégica: Entre Diseño e Implementación

Por: Dr. Jorge Humberto Mejía

Una de las principales actividades de la Dirección Estratégica es optimizar los vínculos entre el diseño y la implementación de estrategias. Sin embargo, esta tarea no es en absoluto evidente. Actividades de investigación y consultoría me han dado la oportunidad de trabajar con organizaciones públicas y privadas (empresas pequeñas, medianas y globales) en México y en Francia, conjunto de experiencias que me han permitido corroborar una problemática recurrente en la literatura.

Algunos autores de amplio reconocimiento internacional como Kaplan & Norton (2008) afirman que uno de los principales problemas que enfrentan las organizaciones del siglo XXI se localiza en la implementación de la estrategia. La literatura en dirección estratégica es abundante en ejemplos que citan esta situación y la ilustran a través de estudios de caso (Kaplan & Norton 2008; Grant 2003). No obstante los aportes bibliográficos, la experiencia profesional me ha permitido identificar algunas características que describo en las siguientes secciones, para después contrastarlas con la literatura clásica y contemporánea en estrategia. El propósito de este artículo es proporcionar al lector algunas pistas de reflexión acerca de los vínculos entre diseño e implementación de estrategias en las organizaciones.

A continuación se presentan dos secciones en las que se discuten dos formas en las que las organizaciones buscan establecer los vínculos antes mencionados.

La Implementación Fragmentada de las Actividades de la Dirección Estratégica

En esta primera sección se presenta una síntesis de los resultados de investigaciones y otros estudios hechos en diversos tipos de organizaciones cuya ‘estrategia’ emerge de la ‘práctica’ de las operaciones diarias. En éstas, la mayoría de los directivos con los que he tenido la oportunidad de trabajar privilegian una lógica que ellos mismos denominan ‘el día a día’. Porter (1996), señala que esta lógica se puede clasificar dentro del conjunto de actividades que él nombra ‘eficiencia operativa’. A partir de las ideas expuestas por este autor, se describen dos procesos.

1. Las operaciones diarias no producen necesariamente eficiencia operativa

Para evitar confusiones, a continuación se enuncia lo que se entiende en este artículo por eficiencia. Con base en Robbins & Coulter (2005), ésta se define como una capacidad del equipo directivo para obtener los ‘mayores’ resultados con la mínima inversión (p.7). Al hacer referencia a la inversión, se entiende también en términos de otros recursos como el tiempo, la formación, la información para toma de decisiones, entre otras.

La información que he recabado a través de entrevistas y observación directa en las organizaciones que he estudiado denota que no todas las organizaciones enfocadas en la operación alcanzan la eficiencia. En ellas las actividades operativas diarias y las ‘emergencias’ tienden a consumir 100% del tiempo de sus directivos. Lo ‘urgente’ quita el tiempo a lo ‘importante’ y lo ‘importante’ se vuelve con frecuencia ‘urgente’. En este tipo de organizaciones surgen dos sistemas paralelos que se contraponen en términos prácticos. El primero, lo denomino el sistema emergente, que permite a los directivos improvisar y adaptarse a las múltiples condiciones cambiantes de su entorno. La eficacia reina sobre la eficiencia y por ende este tipo de organizaciones enfrentan fuertes inversiones que producen un desgaste en términos de recursos y capacidades de personal. En este tipo de instituciones la operación diaria no permite vislumbrar la contribución de las operaciones a la estrategia de la organización. Dentro de esta categoría se encuentran empresas que se han topado sorpresivamente con situaciones que las ponen en crisis. Un ejemplo de ello es una mediana empresa que dependía fuertemente de las operaciones de Mexicana de Aviación; cuando ésta empresa entró en suspensión de actividades en agosto de 2010, los directivos argumentaban que éste acontecimiento les había ‘tomado por sorpresa’. En ese momento se organizaron reuniones para dar inicio a su proceso de diseño estratégico. Para esta clase de organizaciones, la dirección estratégica es una función operativa cuyo valor agregado es limitado. Es importante remarcar que las actividades vinculadas a la dirección estratégica se encuentran divididas entre las áreas funcionales y difícilmente se encuentra una integración entre las múltiples prioridades de éstas. Por las razones antes expuestas, en estas organizaciones difícilmente se logra la optimización de los vínculos entre la práctica diaria y la estrategia.

No obstante, las actividades de la dirección estratégica y de la operación son importantes para que se alcance un desempeño superior al de los competidores, según afirma Porter (1996). De esta forma, las operaciones que no estén vinculadas a una estrategia que brinde sentido y dirección a la organización en su conjunto restan valor a la compañía en términos de desperdicio de recursos y capacidades (Barney & Hesterly 2010).

Asimismo, para Leinwand & Mainardi (2010), este conjunto de reflexiones es un tema vinculado a la coherencia organizacional. En su artículo sostienen que una organización debe enfocarse en las competencias (operaciones) que hacen bien para entonces alinearlas con la estrategia y de esta manera lograr vínculos que generen una coherencia entre la operación y la estrategia, cuyo resultado sería (todo lo demás constante) una ventaja competitiva de largo plazo.

2. Las operaciones diarias no derivan necesariamente en estrategias integrales

Las organizaciones cuyos directivos se enfocan en la eficiencia operativa no cuentan necesariamente con una estrategia. En éstas, la estrategia se concibe como una dualidad; por un lado es percibida como una noción compleja, conceptual, multifacética y por ende difícil de aplicar, pero necesaria para subsistir en el océano de la complejidad competitiva a la que la organización debe hacer frente todos los días. Sus directivos se enfrentan recurrentemente al dilema: estrategia vs. operación. Estos generalmente deciden por la operación que, según ellos, es lo que permite mantener viva a la organización. De esta forma, se crea la categoría ‘función estratégica’. El principal problema de esto es que dichas funciones están fragmentadas y no son necesariamente convergentes en términos de objetivos y de intereses ‘funcionales’. Leinwand & Mainardi (2010) afirman que es de suma importancia identificar las incoherencias derivadas de la fragmentación de las actividades de la dirección estratégica para entonces buscar la afinidad que permitirá desarrollar ventajas competitivas sostenibles.

Además, en estas organizaciones los directivos usan el término estrategia de manera genérica, y dan por hecho que todos sus miembros entienden lo mismo cuando se habla de ‘la estrategia organizacional’. Desafortunadamente, esto no es así, las discrepancias emergen en los diferentes niveles de la organización, lo cual crea confusión entre las actividades estratégicas y las que no lo son.

Desde esta perspectiva, pocas son las organizaciones cuyos directivos son capaces de enunciar su estrategia de manera clara, precisa y concisa (Collis & Rukstad 2008). Estas organizaciones son propensas a caer en la trampa de fijar de manera general, en algunos casos genérica, el ‘rumbo de la empresa’, identifican someramente la industria en la que participan, la misión y la visión son parte de una filosofía poco práctica en su realidad. Lamentablemente, sus directivos creen que con tener algunos objetivos y planes se hace estrategia. Porter (2008) enfatiza en algunas trampas que los analistas y responsables de la dirección estratégica deben considerar en cuanto al análisis externo de sus organizaciones. Entre ellas se encuentran: la elaboración de descripciones en lugar de análisis, desarrollo de análisis estáticos que ignoran las tendencias clave de la industria en la que compiten, la confusión entre cambios cíclicos y estructurales. Los modelos “estratégicos” utilizados por estas organizaciones son altamente influenciados por las modas del management. Sus directivos piensan que el modelo o una cierta metodología pueden representar la solución para los problemas de su organización. Los cambios de estrategia son frecuentes y por ende la credibilidad de los miembros de la organización sobre nuevas propuestas estratégicas está fuertemente afectada. La solidaridad se logra cuando se enfrenta una crisis. En síntesis, difícilmente se puede encontrar una organización que presente estas características y que a su vez tenga una estrategia en los términos de Collis & Rukstad (2008).

El Diseño de la Estrategia y su Implementación

En otras organizaciones, el autor del presente artículo ha podido constatar la existencia de protocolos y comités de dirección enfocados en el diseño de la estrategia que posteriormente será implementada. En esta categoría generalmente se considera como responsable de la estrategia a la Dirección General. Dos modalidades aparecen en esta perspectiva: las organizaciones que diseñan su estrategia en forma de cascada -en donde la Dirección General dicta la estrategia parta toda la organización- y aquellas en donde el diseño de la estrategia emerge del trabajo de los miembros del comité de dirección con sus subalternos y se somete a discusión en la Dirección General para así integrar las problemáticas y las observaciones de otros miembros de la organización (diferentes a los miembros del comité de dirección). A continuación se describen ambos procesos.

De la Dirección General al Resto de la Organización

Las siguientes características, que en su mayoría son coincidentes con la investigación de Grant (2003), se enuncian a continuación:

La Dirección General y su comité de dirección identifican planes generales y objetivos estratégicos globales así como la manera de aplicarlos.
Se hace un diagnóstico de los recursos y las capacidades (personal) necesarias para cada actividad estratégica.
Se establecen planes por función; éstos no son necesariamente detallados en cuanto a la operación pero si en cuanto a su alcance. Desde el diseño se busca establecer vínculos entre la estrategia y la operación. Se identifican recursivamente actividades clave que pudieran limitar la puesta en marcha del plan establecido.
Con los dos elementos anteriores se hace una propuesta al Comité de Dirección, que si se trata de un corporativo hará llegar al siguiente nivel más alto de dicha organización.
Después de haber revisado y aprobado la propuesta en términos de coherencia (Leinwand & Mainardi 2010) se desarrolla un plan integral para toda la organización. En él se establecen los objetivos clave y valor agregado esperado que cada función debe aportar a la estrategia.
Se determinan, en su caso, incentivos al logro de objetivos estratégicos, así como las acciones que se consideran pertinentes para tal fin.

Este tipo de organizaciones corresponden, en la mayoría de los casos, a lo que en la primera sección se denomino eficiencia operativa (Porter 1996). En ellas se establecen, desde el diseño, vínculos entre la estrategia y la operación diaria. Algunos problemas que enfrentan en su proceso estratégico se vinculan con el análisis dinámico de los grupos de interés (stakeholders), cuando la formulación de un enunciado estratégico es muy compleja y esto dificulta su implementación (Collis & Rukstad 2008). La falta de claridad que emerge desde el diseño de la estrategia lleva consecuentemente a la generación de un sinnúmero de problemas en su ejecución. Aquí el diseño mismo de la estrategia es el problema y no sólo la implementación por sí misma, como lo afirman Kaplan & Norton (2008).

En estos casos, se utilizan herramientas complejas que no son debidamente explicadas a los miembros de la organización que deben ejecutar la estrategia diseñada. En algunas ocasiones se presenta de nuevo el dilema entre estrategia y operación. Sobre todo cuando el tiempo es escaso para el logro de los objetivos y al mismo tiempo la Dirección General exige reportes y reuniones vinculadas a temas estratégicos.

De la Base Operativa a la Dirección General y de Ella al Resto de la Organización

Las organizaciones de este tipo cuentan con miembros experimentados en sus comités de alta dirección. Éstos conocen de tiempo atrás las maneras en las que la organización opera. Generalmente son personas que han ascendido paulatinamente en la pirámide organizacional. Esto trae consigo un cierto reconocimiento por parte de las personas que dependen jerárquicamente de ellos, el cual se deriva además del conocimiento profundo que tiene este miembro del comité de dirección de la organización en términos de su evolución, de sus problemas y retos de actualidad.

Así, son los miembros de la organización quienes envían recurrentemente a sus superiores (miembros del comité de alta dirección), análisis de los diferentes niveles jerárquicos con el fin de formular objetivos estratégicos y métodos operativos propuestos por las personas responsables para ser discutidos en las reuniones de diseño estratégico encabezadas por la Dirección General. Estas actividades se realizan durante todo el año y a través de reuniones muy cortas (30 minutos máximo), los miembros del comité de alta dirección recaban la información de sus subalternos.

Entre los beneficios de esta manera de diseñar e implementar la estrategia se ha identificado que en este tipo de organizaciones la formulación de la estrategia tiende a ser más clara en términos de Collis & Rukstad (2008). Además, la empatía y los compromisos implícitos que se desarrollan entre los miembros de la organización favorecen frecuentemente la implementación de la propuesta estratégica. No obstante los beneficios antes enunciados, un contra que presentan las organizaciones con este tipo de programas es el tiempo que deben invertir en que sus miembros del comité de dirección conozcan prácticamente los procesos claves de operación de la organización y logren desarrollar vínculos estrechos con el personal.

Conclusiones

La síntesis de los cuatro grupos de organizaciones analizadas en este artículo permite identificar algunas características clave a considerar si se quiere hacer estrategia a partir de cualquiera de los cuatro grupos. Las lecciones que aporta el último de ellos pudieran ser de gran valor para el lector si cuenta con el tiempo y los recursos necesarios para llevarla a efecto. Se pide ser cuidadoso con lo expuesto en este artículo, ya que éste se fundamenta en el análisis de casos y por eso la generalización de los resultados debe efectuarse con suma precaución.

Para cada uno de los grupos de organizaciones descritos en el presente artículo, se identifica que el proceso de planeación estratégica seguido por estas instituciones no es necesariamente lineal como se ilustra en la mayoría de los textos que estudian estrategia (Barney & Hesterly 2010; Hill & Jones 2008). De esta manera, se busca transmitir al lector este conjunto de reflexiones con la esperanza de que éstas le sean de utilidad para su toma de decisiones estratégicas.

Con el propósito de favorecer el pensamiento estratégico en términos del vínculo entre el diseño de la estrategia y su ejecución, en la escuela de negocios del ITAM desarrollamos una propuesta de integración de varios modelos clásicos y de última generación. Proporcionamos una sólida formación en temas de estrategia desde una perspectiva teórica-practica. Se tratan temas relacionados no sólo con la reproducción de modelos clásicos y de modelos de última generación, sino con la comprensión de los mismos en términos de sus implicaciones organizacionales y éticas, en donde se considera la complejidad de los negocios a la que se enfrentarán como tomadores de decisiones. Con esto esperamos contribuir al desarrollo de una sociedad más justa y próspera.

Referencias

Barney J., Hesterly W. (2010), Strategic Management and Competitive Advantage, Pearson Prentice Hall, 3ª Ed.
Collis & Rukstad (2008), Can you say what your strategy is? Harvard Business Review Vol 86 Issue 4 April pp. 82-90.
Grant M. (2003), “Startegic Planning in a turbulent environment: Evidence from the Oil Majors“, Strategic Management Journal, Vol. 24: 491-517.
Kaplan and Norton (2008), The Execution Premium Harvard Business Press.
Leinwand & Mainardi (2010), The Coherence Premium Harvard Business Review, Vol. 88 Issue 6 Jun, p86-92.
Porter M. (2008), “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia“, Harvard Business Review A.L., Enero, p1-15.
Porter M. (1996), “HYPERLINK “http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/articles/article.jsp?ml_action=get-article&articleID=96608&ml_page=1&ml_subscriber=true”What is strategy?”, Harvard Business Review, Nov/Dec, Vol. 74 Issue 6, p61-78.
Robbins S. & Coulter M. (2005), Administración, Pearson Educación 8^a Edición. p. 7.