“El presupuesto es la ruina de la América Corporativa. Nunca debió de haber existido.”
Jack Welch, CEO de General Electric
Los presupuestos son una de las herramientas contables más utilizadas para la planeación y control de las organizaciones. Sin embargo, existe un debate constante sobre la utilidad del presupuesto tradicional. ¿Cómo es que los presupuestos podrían ser más flexibles? ¿Quiénes son las personas que deberían estar involucradas? ¿Qué requiere incluirse o dejarse a un lado? ¿Cuál tendría que ser la frecuencia o la revisión de la información? Éstas son algunas de las preguntas que surgen ante la exigencia de un sistema de planeación financiera que entienda el entorno dinámico.
En muchas empresas existe una obsesión para construir planes precisos y calculados. Sin embargo, con la recesión y los problemas que afectaron recientemente a la economía, las compañías se dieron cuenta de que elaborar un presupuesto o pronóstico detallado era prácticamente una pérdida de tiempo, porque no se tiene información relevante para poder obtener algo confiable.
Existen algunos conceptos que suelen utilizarse en la planeación financiera y elaboración del presupuesto:
Presupuesto
La expresión cuantitativa de un plan de acciones propuesto por la administración para un período específico de tiempo como una ayuda para coordinar lo que se requiera en la implementación de dicho plan (Horngren, 2004).
Planeación Financiera
Éste proceso tradicionalmente contiene planes y presupuestos detallados expresados en términos financieros (Aberdeen, 2010).
Presupuesto Maestro
Es un proceso anual que comienza típicamente con información del año anterior e incluye la creación de presupuestos operativos y financieros detallados, que muestran cuál será el desempeño futuro de toda la organización (Aberdeen, 2010).
Rolling Forecasting
En este procedimiento los negocios se ajustan a las expectativas futuras basadas en el desempeño reciente, para dar como resultado la elaboración de un documento pronosticado y actualizado. El realizar predicciones, re-pronosticar o efectuar un pronóstico continuo podría ocurrir en diferentes momentos durante el escenario del presupuesto (Bogsnes, 2009).
El presupuesto tradicional surgió en los años 20 como una herramienta para administrar costos y flujos de efectivo en grandes organizaciones industriales como Dupont, General Motors y Siemens. Desde entonces las compañías los utilizan como instrumento imprescindible para planear y controlar las organizaciones.
El presupuesto tradicional opera jerárquicamente de arriba hacia abajo. En él, las decisiones, recursos y recompensas se dirigen hacia abajo, mientras que la información fluye de regreso (Libby y Murray, 2007). Este presupuesto, fijo y rígido, se liga usualmente al sistema de compensaciones (Figura 1).
Figura 1. Proceso Tradicional de Control. Adaptado de Libby y Murray (2007)
Las organizaciones utilizan los presupuestos por varias razones. Entre las más importantes se encuentran: pronosticar el futuro, ayudar a la maximización de utilidades, promover la comunicación, evaluar el desempeño, calcular compensaciones, motivar empleados, controlar el rendimiento mediante la investigación de variaciones y tomar decisiones sobre precios.
Al presupuesto tradicional se le critica, ya que se invierte demasiado tiempo en su elaboración y no da respuesta al entorno turbulento y cambiante que viven las organizaciones. Por eso, se encuentra vinculado a la estrategia muy ocasionalmente (Figura 2).
Figura 2. Tiempo requerido para la preparación de un presupuesto tradicional. Adaptado de Uyar
Asimismo, los presupuestos pueden servir como un compromiso o ‘contrato de desempeño’ entre un subordinado y un superior, lo que puede dar lugar a acciones de ‘juego presupuestario’, en donde existe manipulación para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Por ello se le cuestiona a los presupuestos que sean capaces de servir simultáneamente para medir el desempeño administrativo y financiero.
Otro problema interesante a exponer sobre los presupuestos tradicionales se relaciona con la ineficiencia de medir los factores claves de éxito de una organización, porque se enfocan únicamente en el desempeño operativo y financiero, mas no en el estratégico. Difícilmente son capaces de medir la creación de valor hacia los accionistas, la lealtad y el nivel de satisfacción de los clientes, la calidad y servicio de los productos, así como la creación y medición de intangibles como marcas y cartera de clientes.
Nuevos Enfoques en Presupuestos
En la actualidad, las organizaciones deben tener la habilidad de responder con rapidez a los cambios del entorno y tomar decisiones inmediatas y efectivas. Debido a esto, una planeación calendarizada tiene que cambiar hacia un pronóstico dinámico, donde un nuevo marco de referencia sobre el desempeño financiero sea más relevante que el detalle o exactitud de los números. Con este enfoque se busca una liga entre el presupuesto, el pronóstico y los objetivos estratégicos, para dar como resultado un proceso de planeación financiera que otorgue una ventaja competitiva a los directores generales y financieros, quienes irán más allá de la función de reportar y presupuestar.
Debido a las limitaciones del presupuesto tradicional, tanto el sector académico como el profesional han buscado nuevos métodos que ayuden a mejorar la planeación y los procesos de presupuestos. Ante esta exploración surgen otras alternativas como Better budgeting -que consiste en las mejoras incrementales en los presupuestos tradicionales- y Beyond budgeting -que implica cambios radicales sobre los presupuestos.
Better Budgeting
Este enfoque establece cinco aspectos principales (Neely, 2003):
Presupuesto basado en actividades
Presupuesto base cero
Administración basada en el valor
Planeación de utilidades
Rolling Forecast
Rolling forecast es uno de los puntos más utilizados, el cual se inclina por una revisión del presupuesto en lugar de desecharlo. Es un plan que contempla normalmente quince meses o cinco trimestres de pronóstico, con actualizaciones mensuales o trimestrales. La ventaja de este enfoque es que los administradores tienen la oportunidad de replantear el proceso e incorporar cambios pertinentes. El Presupuesto base cero también es muy utilizado; en éste, se comienza cada ciclo como si fuera la primera vez.
Beyond Budgeting
La Beyond Budgeting Round Table (BBRT) surge a finales de 1997 como respuesta a la creciente insatisfacción del presupuesto tradicional. Aunque los orígenes de la BBRT se encuentran en el Reino Unido, los miembros se han unido a otros países como Bélgica, Francia, Alemania, Estados Unidos, entre otros. Destaca su implementación en empresas como Borealis, Unilever, Ikea, American Express, Southwest Airlines, Charles Schwab, Wachovia y el Banco Mundial.
Los creadores del movimiento Beyond Budgeting argumentan que las empresas necesitan ahora ser más flexibles y adaptables a nivel estratégico, además de contar con mayor capacidad de respuesta a los altos niveles de cambio impredecible y discontinuo en los entornos en los que operan. Esto se traduce en la necesidad de una administración estratégica más eficaz.
Los presupuestos puedan mantener su utilidad para la planeación, coordinación y asignación de recursos. Sin embargo, no pueden ser utilizados como medios de motivación ni como mecanismos de evaluación de desempeño, ya que retrasarían a la organización que en la actualidad se encuentra en un entorno hipercompetitivo y con un ambiente económico cambiante.
Conectar la Estrategia con el Presupuesto
Al buscar la flexibilidad y adaptación estratégica, las empresas desligaron a la administración del desempeño de los sistemas de planeación financiera y presupuestación. Sin embargo, requerían al mismo tiempo de un sistema de administración que pudiera alentar a la administración para lograr los objetivos flexibles y presentar el escenario financiero de la empresa. Ante este reto, empresas como Borealis crearon un nuevo sistema basado en cuatro pilares (Boesen, 2000):
Rolling Forecast (Pronóstico continuo)
Balanced Scorecard
Administración de costos basada en actividades
Administración de inversiones
Rolling Forecast
El sistema de Rolling Forecast tiene un solo objetivo: proveer un escenario del desempeño financiero esperado tan claro como sea posible. Ya que el pronóstico no afecta la compensación de los administradores, existe un incentivo mínimo para caer en el ‘juego presupuestario’. Lo importante aquí es la objetividad.
La creación del pronóstico incluye los datos más veraces sobre precios, planeación corporativa, volúmenes de venta, costos fijos, inversiones, depreciaciones, tasas de interés, inflación y financiamiento. Con la combinación de esta información se crea un pronóstico continuo elaborado para cinco trimestres, con revisiones trimestrales que permiten ver un horizonte de al menos un año en donde el desempeño de un período es medido con el anterior. Una prueba real de rendimiento es compararse cada seis meses con el competidor.
Balanced Scorecard
Los directores no han sido capaces de traducir los objetivos estratégicos de la organización en términos que sean entendidos por los trabajadores. Por ello, se ha recurrido a utilizar al Balanced Scorecard como una herramienta para explicar el desempeño corporativo. Permite medirlo con respecto a los objetivos establecidos y los indicadores clave de desempeño (KPIs). Esto se hace en lugar de compararlo contra líneas presupuestarias. El cuadro de mando o scorecard permite enfocarse en causantes en lugar de cifras financieras, lo cual proporciona a la alta dirección una visión más amplia sobre el futuro de la compañía.
Administración de Costos Basada en Actividades
Este tercer pilar podría sonar contradictorio al no contar con un presupuesto detallado de costos. Sin embargo, lo que se utiliza en lugar de éste es información por un periodo de doce meses de promedios móviles de costos basados en actividades. Así, pueden monitorearse los costos en función de las actividades en lugar de rubros de costos en el presupuesto. Con ello, es más fácil explicar a los empleados cómo y porqué se controlan los costos, y entender los niveles de rentabilidad de productos y clientes.
Administración de Inversiones
El cuarto pilar de una organización que prescinde de los presupuestos detallados corresponde a la administración de inversiones, que opera de forma descentralizada y otorga el control a las personas que están en contacto con los mercados y los clientes. Aún cuando podría ser inusual dar tanto poder sobre decisiones de inversión de capital, esto tiene justificación dado que ellos pueden tener mucho más claro el escenario de las prioridades estratégicas establecidas en el Balanced Scorecard y en la contabilidad por responsabilidades.
Figura 3. Rompiendo el presupuesto en Borealis: Los Cuatro Pilares de una Organización sin presupuestos. Adaptado de Boesen (2000).
Conclusión
Existe aún mucho trabajo por desarrollar para que estos nuevos enfoques se perfeccionen. Lo que sí es un hecho es que la utilidad de los presupuestos tradicionales tiende a ser nula. Su uso eficiente por los administradores permitirá tener mayor tiempo para el análisis en lugar de la preparación de un presupuesto detallado que pocas veces será utilizado.
Referencias
Boesen, T. (2000). Creating budget-less organizations with the Balanced Scorecard. Harvard Business Publishing Newsletters (pp. 1-3).
Bogsnes, B. (2009). Implementing beyond budgeting. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Horngren, C.T., Stratton, W.L., Sutton, W.O., y Teall, H.D. (2004). Management Accounting. Toronto: Prentice Hall.
Libby, T., y Murray, L. (2007). Beyond budgeting or better budgeting?. Strategic Finance, 89(2), 46-51.
Loeb, M., y Martin, T. (1995, 05 29). “Jack welch lets fly on budgets, bonuses, and buddy boards”. Consultado en http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1995/05/29/203152/index.htm
Neely, A., Bourne, M., y Adams, C. (2003). “Better budgeting or beyond budgeting?”. Measuring Business Excellence, 7(3), 22.
Orlando, J. (2009). “Turning Budgeting Pain into Budgeting Gain”. Strategic Finance, 90(9), 47-51.
Quibria, N., y Jutras, C. (2010). Financial Planning, budgeting, and Forecasting. (2010). Aberdeen Group.
Uyar, A. (2009). “An evaluation of budgeting approaches: traditional budgeting, better budgeting, and beyond budgeting”. Journal of Academic Studies, 11(42), 113-130.
(2007). Harvard Business Essentials: Manager’s Toolkit–The 13 Skills Managers Need to Succeed (Hardcover). Harvard Business School Press Books.
¿Hacia Dónde va el Presupuesto?
“El presupuesto es la ruina de la América Corporativa. Nunca debió de haber existido.”
Jack Welch, CEO de General Electric
Los presupuestos son una de las herramientas contables más utilizadas para la planeación y control de las organizaciones. Sin embargo, existe un debate constante sobre la utilidad del presupuesto tradicional. ¿Cómo es que los presupuestos podrían ser más flexibles? ¿Quiénes son las personas que deberían estar involucradas? ¿Qué requiere incluirse o dejarse a un lado? ¿Cuál tendría que ser la frecuencia o la revisión de la información? Éstas son algunas de las preguntas que surgen ante la exigencia de un sistema de planeación financiera que entienda el entorno dinámico.
En muchas empresas existe una obsesión para construir planes precisos y calculados. Sin embargo, con la recesión y los problemas que afectaron recientemente a la economía, las compañías se dieron cuenta de que elaborar un presupuesto o pronóstico detallado era prácticamente una pérdida de tiempo, porque no se tiene información relevante para poder obtener algo confiable.
Existen algunos conceptos que suelen utilizarse en la planeación financiera y elaboración del presupuesto:
Presupuesto
La expresión cuantitativa de un plan de acciones propuesto por la administración para un período específico de tiempo como una ayuda para coordinar lo que se requiera en la implementación de dicho plan (Horngren, 2004).
Planeación Financiera
Éste proceso tradicionalmente contiene planes y presupuestos detallados expresados en términos financieros (Aberdeen, 2010).
Presupuesto Maestro
Es un proceso anual que comienza típicamente con información del año anterior e incluye la creación de presupuestos operativos y financieros detallados, que muestran cuál será el desempeño futuro de toda la organización (Aberdeen, 2010).
Rolling Forecasting
En este procedimiento los negocios se ajustan a las expectativas futuras basadas en el desempeño reciente, para dar como resultado la elaboración de un documento pronosticado y actualizado. El realizar predicciones, re-pronosticar o efectuar un pronóstico continuo podría ocurrir en diferentes momentos durante el escenario del presupuesto (Bogsnes, 2009).
El presupuesto tradicional surgió en los años 20 como una herramienta para administrar costos y flujos de efectivo en grandes organizaciones industriales como Dupont, General Motors y Siemens. Desde entonces las compañías los utilizan como instrumento imprescindible para planear y controlar las organizaciones.
El presupuesto tradicional opera jerárquicamente de arriba hacia abajo. En él, las decisiones, recursos y recompensas se dirigen hacia abajo, mientras que la información fluye de regreso (Libby y Murray, 2007). Este presupuesto, fijo y rígido, se liga usualmente al sistema de compensaciones (Figura 1).
Figura 1. Proceso Tradicional de Control. Adaptado de Libby y Murray (2007)
Las organizaciones utilizan los presupuestos por varias razones. Entre las más importantes se encuentran: pronosticar el futuro, ayudar a la maximización de utilidades, promover la comunicación, evaluar el desempeño, calcular compensaciones, motivar empleados, controlar el rendimiento mediante la investigación de variaciones y tomar decisiones sobre precios.
Al presupuesto tradicional se le critica, ya que se invierte demasiado tiempo en su elaboración y no da respuesta al entorno turbulento y cambiante que viven las organizaciones. Por eso, se encuentra vinculado a la estrategia muy ocasionalmente (Figura 2).
Figura 2. Tiempo requerido para la preparación de un presupuesto tradicional. Adaptado de Uyar
Asimismo, los presupuestos pueden servir como un compromiso o ‘contrato de desempeño’ entre un subordinado y un superior, lo que puede dar lugar a acciones de ‘juego presupuestario’, en donde existe manipulación para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Por ello se le cuestiona a los presupuestos que sean capaces de servir simultáneamente para medir el desempeño administrativo y financiero.
Otro problema interesante a exponer sobre los presupuestos tradicionales se relaciona con la ineficiencia de medir los factores claves de éxito de una organización, porque se enfocan únicamente en el desempeño operativo y financiero, mas no en el estratégico. Difícilmente son capaces de medir la creación de valor hacia los accionistas, la lealtad y el nivel de satisfacción de los clientes, la calidad y servicio de los productos, así como la creación y medición de intangibles como marcas y cartera de clientes.
Nuevos Enfoques en Presupuestos
En la actualidad, las organizaciones deben tener la habilidad de responder con rapidez a los cambios del entorno y tomar decisiones inmediatas y efectivas. Debido a esto, una planeación calendarizada tiene que cambiar hacia un pronóstico dinámico, donde un nuevo marco de referencia sobre el desempeño financiero sea más relevante que el detalle o exactitud de los números. Con este enfoque se busca una liga entre el presupuesto, el pronóstico y los objetivos estratégicos, para dar como resultado un proceso de planeación financiera que otorgue una ventaja competitiva a los directores generales y financieros, quienes irán más allá de la función de reportar y presupuestar.
Debido a las limitaciones del presupuesto tradicional, tanto el sector académico como el profesional han buscado nuevos métodos que ayuden a mejorar la planeación y los procesos de presupuestos. Ante esta exploración surgen otras alternativas como Better budgeting -que consiste en las mejoras incrementales en los presupuestos tradicionales- y Beyond budgeting -que implica cambios radicales sobre los presupuestos.
Better Budgeting
Este enfoque establece cinco aspectos principales (Neely, 2003):
Rolling forecast es uno de los puntos más utilizados, el cual se inclina por una revisión del presupuesto en lugar de desecharlo. Es un plan que contempla normalmente quince meses o cinco trimestres de pronóstico, con actualizaciones mensuales o trimestrales. La ventaja de este enfoque es que los administradores tienen la oportunidad de replantear el proceso e incorporar cambios pertinentes. El Presupuesto base cero también es muy utilizado; en éste, se comienza cada ciclo como si fuera la primera vez.
Beyond Budgeting
La Beyond Budgeting Round Table (BBRT) surge a finales de 1997 como respuesta a la creciente insatisfacción del presupuesto tradicional. Aunque los orígenes de la BBRT se encuentran en el Reino Unido, los miembros se han unido a otros países como Bélgica, Francia, Alemania, Estados Unidos, entre otros. Destaca su implementación en empresas como Borealis, Unilever, Ikea, American Express, Southwest Airlines, Charles Schwab, Wachovia y el Banco Mundial.
Los creadores del movimiento Beyond Budgeting argumentan que las empresas necesitan ahora ser más flexibles y adaptables a nivel estratégico, además de contar con mayor capacidad de respuesta a los altos niveles de cambio impredecible y discontinuo en los entornos en los que operan. Esto se traduce en la necesidad de una administración estratégica más eficaz.
Los presupuestos puedan mantener su utilidad para la planeación, coordinación y asignación de recursos. Sin embargo, no pueden ser utilizados como medios de motivación ni como mecanismos de evaluación de desempeño, ya que retrasarían a la organización que en la actualidad se encuentra en un entorno hipercompetitivo y con un ambiente económico cambiante.
Conectar la Estrategia con el Presupuesto
Al buscar la flexibilidad y adaptación estratégica, las empresas desligaron a la administración del desempeño de los sistemas de planeación financiera y presupuestación. Sin embargo, requerían al mismo tiempo de un sistema de administración que pudiera alentar a la administración para lograr los objetivos flexibles y presentar el escenario financiero de la empresa. Ante este reto, empresas como Borealis crearon un nuevo sistema basado en cuatro pilares (Boesen, 2000):
Rolling Forecast
El sistema de Rolling Forecast tiene un solo objetivo: proveer un escenario del desempeño financiero esperado tan claro como sea posible. Ya que el pronóstico no afecta la compensación de los administradores, existe un incentivo mínimo para caer en el ‘juego presupuestario’. Lo importante aquí es la objetividad.
La creación del pronóstico incluye los datos más veraces sobre precios, planeación corporativa, volúmenes de venta, costos fijos, inversiones, depreciaciones, tasas de interés, inflación y financiamiento. Con la combinación de esta información se crea un pronóstico continuo elaborado para cinco trimestres, con revisiones trimestrales que permiten ver un horizonte de al menos un año en donde el desempeño de un período es medido con el anterior. Una prueba real de rendimiento es compararse cada seis meses con el competidor.
Balanced Scorecard
Los directores no han sido capaces de traducir los objetivos estratégicos de la organización en términos que sean entendidos por los trabajadores. Por ello, se ha recurrido a utilizar al Balanced Scorecard como una herramienta para explicar el desempeño corporativo. Permite medirlo con respecto a los objetivos establecidos y los indicadores clave de desempeño (KPIs). Esto se hace en lugar de compararlo contra líneas presupuestarias. El cuadro de mando o scorecard permite enfocarse en causantes en lugar de cifras financieras, lo cual proporciona a la alta dirección una visión más amplia sobre el futuro de la compañía.
Administración de Costos Basada en Actividades
Este tercer pilar podría sonar contradictorio al no contar con un presupuesto detallado de costos. Sin embargo, lo que se utiliza en lugar de éste es información por un periodo de doce meses de promedios móviles de costos basados en actividades. Así, pueden monitorearse los costos en función de las actividades en lugar de rubros de costos en el presupuesto. Con ello, es más fácil explicar a los empleados cómo y porqué se controlan los costos, y entender los niveles de rentabilidad de productos y clientes.
Administración de Inversiones
El cuarto pilar de una organización que prescinde de los presupuestos detallados corresponde a la administración de inversiones, que opera de forma descentralizada y otorga el control a las personas que están en contacto con los mercados y los clientes. Aún cuando podría ser inusual dar tanto poder sobre decisiones de inversión de capital, esto tiene justificación dado que ellos pueden tener mucho más claro el escenario de las prioridades estratégicas establecidas en el Balanced Scorecard y en la contabilidad por responsabilidades.
Figura 3. Rompiendo el presupuesto en Borealis: Los Cuatro Pilares de una Organización sin presupuestos. Adaptado de Boesen (2000).
Conclusión
Existe aún mucho trabajo por desarrollar para que estos nuevos enfoques se perfeccionen. Lo que sí es un hecho es que la utilidad de los presupuestos tradicionales tiende a ser nula. Su uso eficiente por los administradores permitirá tener mayor tiempo para el análisis en lugar de la preparación de un presupuesto detallado que pocas veces será utilizado.
Referencias
Boesen, T. (2000). Creating budget-less organizations with the Balanced Scorecard. Harvard Business Publishing Newsletters (pp. 1-3).
Bogsnes, B. (2009). Implementing beyond budgeting. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Horngren, C.T., Stratton, W.L., Sutton, W.O., y Teall, H.D. (2004). Management Accounting. Toronto: Prentice Hall.
Libby, T., y Murray, L. (2007). Beyond budgeting or better budgeting?. Strategic Finance, 89(2), 46-51.
Loeb, M., y Martin, T. (1995, 05 29). “Jack welch lets fly on budgets, bonuses, and buddy boards”. Consultado en http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1995/05/29/203152/index.htm
Neely, A., Bourne, M., y Adams, C. (2003). “Better budgeting or beyond budgeting?”. Measuring Business Excellence, 7(3), 22.
Orlando, J. (2009). “Turning Budgeting Pain into Budgeting Gain”. Strategic Finance, 90(9), 47-51.
Quibria, N., y Jutras, C. (2010). Financial Planning, budgeting, and Forecasting. (2010). Aberdeen Group.
Uyar, A. (2009). “An evaluation of budgeting approaches: traditional budgeting, better budgeting, and beyond budgeting”. Journal of Academic Studies, 11(42), 113-130.
(2007). Harvard Business Essentials: Manager’s Toolkit–The 13 Skills Managers Need to Succeed (Hardcover). Harvard Business School Press Books.
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