Seguramente ha escuchado que la cultura organizacional genera ventajas competitivas. En efecto, la cultura organizacional permite a las organizaciones ganar ventajas sobre sus competidores, lo que se traduce en rendimiento y buen desempeño de la empresa.
La cultura organizacional se entiende como un sistema simbólico creado, aprendido y transmitido internamente en la organización, con el objeto de enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de su misión (Pariente, 2001). La cultura organizacional, por tanto, cumple básicamente con dos funciones: la primera es la integración entre sus miembros y la segunda, la adaptación al medio a través de diversos mecanismos que llevan a cabo sus miembros.
La cultura organizacional, al ser un sistema simbólico que envía señales a sus miembros, se convierte en un instrumento que norma el comportamiento de los empleados y éstos saben lo que deben hacer y lo que se espera de ellos. Ahora bien, la cultura organizacional no sólo dice a los empleados qué hacer; el concepto es mucho más amplio, pues contempla todos los valores e idiosincrasia con los cuales actúan los miembros de una organización.
La cultura debe permitir a la organización resolver los problemas en forma tal que sobreviva, además de, al mismo tiempo, coadyuvar a que los miembros se sientan integrados. Esta situación se logra cuando los individuos saben qué es lo que deben hacer, cómo deben actuar y qué es lo que se espera de ellos; es decir, la cultura organizacional determina las reglas que deben seguir los miembros de una organización, con lo que norma su comportamiento.
El aprendizaje de la cultura no siempre es un acto consciente. Para comprender mejor lo que significa, podemos observar los primeros días de trabajo de un nuevo miembro en una organización. En esos momentos, el empleado desconoce los códigos de vestimenta, de lenguaje y de comportamiento en general. El nuevo miembro quizá pueda sentirse incómodo si se presenta con ropa formal y observa que el resto de sus compañeros se visten informales. Aprende si en las reuniones se resuelven problemas o si simplemente son oportunidades para demostrar quién sabe más, es decir, si la discreción y humildad son valores de los miembros o todo lo contrario. Todo esto es la cultura, y a través de ella, el empleado aprende día con día a comportarse
La cultura organizacional se explica mejor con el modelo de Schein de tres niveles:
El primer nivel del modelo corresponde a los artefactos y creaciones; es el nivel más superficial, donde se pueden observar las manifestaciones de la cultura, pero no la esencia. El segundo nivel está formado por los valores y creencias que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. El último nivel corresponde a las suposiciones básicas, que revelan cómo un grupo percibe, piensa, siente y actúa; representa el nivel más profundo de la cultura.
Los artefactos comprenden la parte que resalta a la vista, incluyendo los colores, el mobiliario y el lenguaje. Los valores determinan lo que es importante dentro de la organización y las creencias definen cómo funcionan las cosas.
Uno de los problemas que se observa en las empresas es que, en muchas ocasiones, tienen varias culturas. Por un lado, la cultura de los empleados; por el otro, la de los propietarios, y una más formada por los directivos. Surgen problemas cuando no se constituye una cultura general dominante en la que todas se interrelacionen.
Aun cuando la cultura organizacional la hacen los directivos y los empleados de las organizaciones, la dirección cumple una función determinante para la creación y formación de una cultura sólida, positiva, mediante la cual la empresa pueda adaptarse al entorno y resolver los problemas a los que se enfrenta. Para los líderes de la organización, la cultura representa una fuerza poderosa que puede ser gestionada para el bien de la empresa y sus empleados (Childress y Senn, 1995).
Los directivos comúnmente tienen una perspectiva diferente de la cultura organizacional que el resto de los empleados, pues los valores que espera la dirección difieren de los valores, creencias y normas expresadas en las prácticas actuales y el comportamiento. Para que una empresa funcione y obtenga los resultados que sus directivos quieren, es necesario que sus símbolos y valores vayan de acuerdo con la misión y la filosofía, así como con los estilos de dirección.
Ahora bien, ¿cuándo se convierte la cultura de la organización en una ventaja competitiva? Cuando los miembros logran sentirse parte de la empresa, por el hecho de compartir los mismos valores y las mismas creencias, lo cual les permite generar estrategias para adaptarse a los desafíos del ambiente y hacer frente a las demandas actuales.
La cultura ayuda a normar los comportamientos de sus miembros, a conocer qué es lo que debe y no debe hacerse, y comprende una serie de reglas no escritas, pero que son conocidas por el personal y que ayuda a que las cosas se desarrollen de una manera adecuada.
Asimismo, la cultura organizacional debe ser flexible a los cambios del entorno. Las organizaciones que mantengan una estructura rígida con una cultura cerrada se enfrentarán a conflictos difíciles de resolver, especialmente en un mundo con las exigencias actuales.
Lo esencial en la cultura no es ya sólo que sea la guía de comportamiento de las personas en la organización, sino que determine la capacidad de la empresa para adaptarse a las nuevas circunstancias (Elías y Mascaray, 1998) y que los valores culturales ayuden a moldear las orientaciones que la alta dirección trae a sus funciones como líderes organizacionales y tomadores de decisiones estratégicas, a modo de facilitar el logro de resultados a corto y largo plazo.
Lo más importante es que los valores de la organización concuerden con los de los empleados. La imagen de los directivos es una cuestión que debe cuidarse, pues impregna a los empleados, como afirman Childress y Senn (1995): “los líderes son sombra de las organizaciones”. Es sabido que los líderes influyen en los valores culturales y éticos al articular con claridad una visión de valores organizacionales que los empleados puedan creer y adoptar.
La cultura organizacional ha sido comparada con la personalidad de un individuo. Así como tenemos creencias, actitudes, objetivos y hábitos que nos hacen únicos, la organización desarrolla con el tiempo una personalidad característica.
Anteriormente se argumentaba que las culturas fuertes podían llevar a sus miembros a alcanzar objetivos organizacionales deseados, tales como el compromiso, la cooperación y una mayor congruencia en la toma de decisiones y el desempeño. Sin embargo, en ocasiones una cultura organizacional fuerte puede ser tanto un recurso como una debilidad.
Una cultura fuerte puede ser una debilidad cuando no satisface las necesidades de sus miembros o de la organización en el contexto del ambiente en que opera, es decir, cuando la cultura no permite la integración interna ni tampoco logra resolver los problemas de adaptación de la empresa con su entorno, con lo que la cultura pierde su cometido y razón de ser.
En este sentido, vale la pena preguntarse si la cultura de la empresa es la que realmente se quiere y, si no es así, comenzar a gestionar el cambio. Hay que recordar que el cambio no se da de la noche a la mañana, sino que es un proceso a largo plazo, por lo que la paciencia y la perseverancia son dos elementos necesarios.
Puede concluirse que todas las organizaciones tienen una cultura, aun cuando no sea un resultado planificado, ya que los miembros comparten valores y creencias. Aquí hay que subrayar la importancia de gestionar la cultura, de tal forma que sea un elemento que facilite la creación de ventajas competitivas. La cultura no está escrita como un manual con el cual se aprenden comportamientos, sino que marca “la forma como se hacen las cosas” en una empresa.
Las organizaciones están formadas por individuos que trabajan por un objetivo común y comparten valores y creencias con los cuales se forma y se fortalece una cultura. Las personas son las que hacen a las organizaciones y de ellas depende el rumbo de éstas.
En la medida en que los valores y creencias sean compartidos entre los miembros, la empresa se verá fortalecida, lo que se reflejará en los resultados. Así es que si usted busca ventajas competitivas, considere la cultura organizacional, que además de mejorar la identidad de la empresa, tiene efectos que pueden ser medidos, incluso, en la forma de un mejor desempeño.?
Referencias
Childress, John R. y Larry E. Senn (1995), In the eye of the storm, Los Ángeles: The Leadership Press.
Elías, Joan y José Mascaray (1998), Más allá de la comunicación interna, la intracomunicación, Diez estrategias para la implantación de valores y la conquista del comportamiento espontáneo de los empleados, Barcelona: Gestión 2000.
Pariente, José Luis (2001), Teoría de las organizaciones. Un enfoque de metáforas, Ciudad Victoria: Universidad Autónoma de Tamaulipas.
Schein, Edgar (1985), Organizational culture and leadership, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Cultura Organizacional, ¿Ventaja Competitiva?
Seguramente ha escuchado que la cultura organizacional genera ventajas competitivas. En efecto, la cultura organizacional permite a las organizaciones ganar ventajas sobre sus competidores, lo que se traduce en rendimiento y buen desempeño de la empresa.
La cultura organizacional se entiende como un sistema simbólico creado, aprendido y transmitido internamente en la organización, con el objeto de enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de su misión (Pariente, 2001). La cultura organizacional, por tanto, cumple básicamente con dos funciones: la primera es la integración entre sus miembros y la segunda, la adaptación al medio a través de diversos mecanismos que llevan a cabo sus miembros.
La cultura organizacional, al ser un sistema simbólico que envía señales a sus miembros, se convierte en un instrumento que norma el comportamiento de los empleados y éstos saben lo que deben hacer y lo que se espera de ellos. Ahora bien, la cultura organizacional no sólo dice a los empleados qué hacer; el concepto es mucho más amplio, pues contempla todos los valores e idiosincrasia con los cuales actúan los miembros de una organización.
La cultura debe permitir a la organización resolver los problemas en forma tal que sobreviva, además de, al mismo tiempo, coadyuvar a que los miembros se sientan integrados. Esta situación se logra cuando los individuos saben qué es lo que deben hacer, cómo deben actuar y qué es lo que se espera de ellos; es decir, la cultura organizacional determina las reglas que deben seguir los miembros de una organización, con lo que norma su comportamiento.
El aprendizaje de la cultura no siempre es un acto consciente. Para comprender mejor lo que significa, podemos observar los primeros días de trabajo de un nuevo miembro en una organización. En esos momentos, el empleado desconoce los códigos de vestimenta, de lenguaje y de comportamiento en general. El nuevo miembro quizá pueda sentirse incómodo si se presenta con ropa formal y observa que el resto de sus compañeros se visten informales. Aprende si en las reuniones se resuelven problemas o si simplemente son oportunidades para demostrar quién sabe más, es decir, si la discreción y humildad son valores de los miembros o todo lo contrario. Todo esto es la cultura, y a través de ella, el empleado aprende día con día a comportarse
La cultura organizacional se explica mejor con el modelo de Schein de tres niveles:
El primer nivel del modelo corresponde a los artefactos y creaciones; es el nivel más superficial, donde se pueden observar las manifestaciones de la cultura, pero no la esencia. El segundo nivel está formado por los valores y creencias que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. El último nivel corresponde a las suposiciones básicas, que revelan cómo un grupo percibe, piensa, siente y actúa; representa el nivel más profundo de la cultura.
Los artefactos comprenden la parte que resalta a la vista, incluyendo los colores, el mobiliario y el lenguaje. Los valores determinan lo que es importante dentro de la organización y las creencias definen cómo funcionan las cosas.
Uno de los problemas que se observa en las empresas es que, en muchas ocasiones, tienen varias culturas. Por un lado, la cultura de los empleados; por el otro, la de los propietarios, y una más formada por los directivos. Surgen problemas cuando no se constituye una cultura general dominante en la que todas se interrelacionen.
Aun cuando la cultura organizacional la hacen los directivos y los empleados de las organizaciones, la dirección cumple una función determinante para la creación y formación de una cultura sólida, positiva, mediante la cual la empresa pueda adaptarse al entorno y resolver los problemas a los que se enfrenta. Para los líderes de la organización, la cultura representa una fuerza poderosa que puede ser gestionada para el bien de la empresa y sus empleados (Childress y Senn, 1995).
Los directivos comúnmente tienen una perspectiva diferente de la cultura organizacional que el resto de los empleados, pues los valores que espera la dirección difieren de los valores, creencias y normas expresadas en las prácticas actuales y el comportamiento. Para que una empresa funcione y obtenga los resultados que sus directivos quieren, es necesario que sus símbolos y valores vayan de acuerdo con la misión y la filosofía, así como con los estilos de dirección.
Ahora bien, ¿cuándo se convierte la cultura de la organización en una ventaja competitiva? Cuando los miembros logran sentirse parte de la empresa, por el hecho de compartir los mismos valores y las mismas creencias, lo cual les permite generar estrategias para adaptarse a los desafíos del ambiente y hacer frente a las demandas actuales.
La cultura ayuda a normar los comportamientos de sus miembros, a conocer qué es lo que debe y no debe hacerse, y comprende una serie de reglas no escritas, pero que son conocidas por el personal y que ayuda a que las cosas se desarrollen de una manera adecuada.
Asimismo, la cultura organizacional debe ser flexible a los cambios del entorno. Las organizaciones que mantengan una estructura rígida con una cultura cerrada se enfrentarán a conflictos difíciles de resolver, especialmente en un mundo con las exigencias actuales.
Lo esencial en la cultura no es ya sólo que sea la guía de comportamiento de las personas en la organización, sino que determine la capacidad de la empresa para adaptarse a las nuevas circunstancias (Elías y Mascaray, 1998) y que los valores culturales ayuden a moldear las orientaciones que la alta dirección trae a sus funciones como líderes organizacionales y tomadores de decisiones estratégicas, a modo de facilitar el logro de resultados a corto y largo plazo.
Lo más importante es que los valores de la organización concuerden con los de los empleados. La imagen de los directivos es una cuestión que debe cuidarse, pues impregna a los empleados, como afirman Childress y Senn (1995): “los líderes son sombra de las organizaciones”. Es sabido que los líderes influyen en los valores culturales y éticos al articular con claridad una visión de valores organizacionales que los empleados puedan creer y adoptar.
La cultura organizacional ha sido comparada con la personalidad de un individuo. Así como tenemos creencias, actitudes, objetivos y hábitos que nos hacen únicos, la organización desarrolla con el tiempo una personalidad característica.
Anteriormente se argumentaba que las culturas fuertes podían llevar a sus miembros a alcanzar objetivos organizacionales deseados, tales como el compromiso, la cooperación y una mayor congruencia en la toma de decisiones y el desempeño. Sin embargo, en ocasiones una cultura organizacional fuerte puede ser tanto un recurso como una debilidad.
Una cultura fuerte puede ser una debilidad cuando no satisface las necesidades de sus miembros o de la organización en el contexto del ambiente en que opera, es decir, cuando la cultura no permite la integración interna ni tampoco logra resolver los problemas de adaptación de la empresa con su entorno, con lo que la cultura pierde su cometido y razón de ser.
En este sentido, vale la pena preguntarse si la cultura de la empresa es la que realmente se quiere y, si no es así, comenzar a gestionar el cambio. Hay que recordar que el cambio no se da de la noche a la mañana, sino que es un proceso a largo plazo, por lo que la paciencia y la perseverancia son dos elementos necesarios.
Puede concluirse que todas las organizaciones tienen una cultura, aun cuando no sea un resultado planificado, ya que los miembros comparten valores y creencias. Aquí hay que subrayar la importancia de gestionar la cultura, de tal forma que sea un elemento que facilite la creación de ventajas competitivas. La cultura no está escrita como un manual con el cual se aprenden comportamientos, sino que marca “la forma como se hacen las cosas” en una empresa.
Las organizaciones están formadas por individuos que trabajan por un objetivo común y comparten valores y creencias con los cuales se forma y se fortalece una cultura. Las personas son las que hacen a las organizaciones y de ellas depende el rumbo de éstas.
En la medida en que los valores y creencias sean compartidos entre los miembros, la empresa se verá fortalecida, lo que se reflejará en los resultados. Así es que si usted busca ventajas competitivas, considere la cultura organizacional, que además de mejorar la identidad de la empresa, tiene efectos que pueden ser medidos, incluso, en la forma de un mejor desempeño.?
Referencias