Por: Luis González
Facultad de Economía y Empresa
Universidad de Salamanca
Con frecuencia nuestra visión, nuestras ideas y creencias, nuestras imágenes de una empresa se forman con elementos como instalaciones, procesos productivos, máquinas, herramientas, métodos de gestión, etc. Sin embargo, en las empresas –en todas las empresas– hay otro componente que siempre ha existido y que está presente en todos los departamentos, en todas las áreas de actividad. Este componente, que ha recibido diferentes nombres a lo largo del tiempo, como trabajadores, personal, recursos humanos o empleados, es el capital humano.
Se han propuesto diversos marcos teóricos para apoyar y fundamentar la gestión de este componente de la empresa, entre los que destacan la teoría del capital humano, la teoría de costes de transacción, la teoría de la dependencia de recursos, la teoría institucional, la teoría de la agencia o la teoría conductual. Con todo, es la visión de las empresas basada en los recursos y capacidades (resource-based view, RBV) o teoría de recursos y capacidades, el marco más sólido y aceptado para explicar los mecanismos a través de los cuales los recursos humanos y su gestión pueden generar una ventaja competitiva sostenible. Aparte de ser el más aceptado, representa la convergencia de la dirección estratégica y la dirección de recursos humanos.
La aparición de la RBV supuso un cambio de perspectiva en el análisis estratégico en las empresas. De acuerdo con el pensamiento estratégico tradicional, la ventaja competitiva sostenible de una empresa depende básicamente del ajuste entre sus recursos y las condiciones del entorno, lo que determina una posición única y superior frente a los competidores en términos de coste, diferenciación o segmentación. Sin embargo, desde principios de la década de 1990 se constata que empresas del mismo sector y con la misma estrategia pueden tener resultados distintos e incluso opuestos. La explicación de estos resultados no se encuentra ni las características del entorno, que son las mismas, ni en la estrategia de ajuste, que también es la misma. Para explicar estas diferencias de resultados es necesario cambiar el punto de vista del exterior al interior de la empresa. Esta mirada hacia el interior de la empresa descubre los elementos que están en el origen de las diferencias en los resultados, sin cuestionar la necesidad de ajustarse al entorno mediante la estrategia empresarial. En la RBV se plantea que las empresas son distintas y heterogéneas en cuanto a los recursos que poseen y las capacidades que desarrollan a partir de la combinación de los recursos, y que es precisamente en estos recursos y capacidades donde se encuentra la fuente de una ventaja competitiva sostenible.
Una organización, una empresa, es vista como un sistema o configuración integrado por ciertos objetivos y valores, un conjunto de recursos y capacidades necesarios para competir en el mercado, estructuras y una estrategia en un entorno concreto. Esta concepción no es muy distinta de los enfoques tradicionales. El matiz procede de la importancia que se le concede a los recursos y capacidades que se sitúan en la base, en el origen de los mecanismos a través de los cuales la empresa obtiene y mantiene una ventaja competitiva. Los recursos son los factores, los activos, los insumos, tanto tangibles como intangibles, que posee y controla la organización y que intervienen en la producción de bienes y servicios. Las capacidades son los mecanismos dinámicos que permiten a la empresa realizar una actividad al integrar los recursos para alcanzar un desempeño superior a los competidores. La conjunción de recursos y capacidades genera las competencias organizacionales; es decir, aquello que la organización es capaz de hacer mejor que la competencia.
Una de las principales clasificaciones de los recursos los divide en recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son aquellos que tienen un soporte físico como máquinas, instalaciones, herramientas, capital financiero, etc. Son fáciles de identificar, valorar e integrar en los estados contables de la empresa. Además de los recursos tangibles, la empresa también posee y controla recursos intangibles que no tienen un soporte físico, como patentes, marcas, cultura o capital humano, entre otros. A diferencia de los recursos tangibles, los recursos intangibles son difíciles de identificar, valorar e incorporar a la contabilidad de la empresa. Esta dificultad se debe a sus principales características, entre las que se encuentran su especificidad, ambigüedad causal y complejidad social.
Desde los planteamientos iniciales de la RBV (Barney, 1991) se reconocía el papel clave que representa el capital humano en los mecanismos de generación de una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Sin embargo, y como hace poco reconocían Barney, Ketchen y Wright (2011), no se ha profundizado en el conocimiento de estos mecanismos. Esto se debe en parte a una orientación casi exclusivamente macro, centrada en el nivel estratégico, de la RBV. Es necesario establecer la fundamentación micro de la RBV y, en particular, del capital humano y su papel en la creación de una ventaja competitiva sostenible. Es una de las conclusiones que se derivan de los trabajos aparecidos en una edición especial de la revista Journal of Management publicada en septiembre de 2011 y dedicada exclusivamente a analizar el estado actual y el futuro de la RBV.
En nuestra opinión, la necesaria microfundamentación de la RBV y, por lo tanto, de la dirección estratégica de recursos humanos, pasa por una nueva conceptualización del capital humano y su articulación con la dirección estratégica (González, 2002; 2004). Reducir el capital humano al stock de conocimientos, capacidades y habilidades que aportan los empleados a la empresa no permite conocer ni explicar los mecanismos a través de los cuales genera valor. Es necesario incorporar al concepto de capital humano el comportamiento que muestran los empleados a partir de ese stock de conocimientos, capacidades y habilidades. Es el comportamiento del empleado, emparejado con los objetivos y estrategias de la empresa, el que genera valor. Por lo tanto, en esta nueva conceptualización, el capital humano está integrado por dos componentes, uno de stock y otro de flujo.
Además de la diferenciación de estos dos componentes del capital humano, también es necesario ampliar los elementos que tradicionalmente se han asociado con el capital humano stock. El capital humano stock debe estar formado por todos los determinantes del comportamiento del empleado. Es decir, no sólo por los conocimientos, capacidades y habilidades, que hasta el momento se han venido considerando los elementos exclusivos del capital humano, sino también por los valores, rasgos de personalidad (como lugar de control, autoestima, autoeficacia, resistencia al cambio, etcétera), aprendizaje, percepción y atribución, actitudes en el trabajo (satisfacción, compromiso e implicación), contrato psicológico, engagement y motivación en el trabajo, por citar algunos de los más relevantes. Esta ampliación no es meramente taxonómica, sino que la microfundamentación del capital humano se apoya en la articulación entre el corpus de conocimiento y herramientas que se tiene sobre estos elementos procedentes de las ciencias del comportamiento con la RBV. Del mismo modo, el componente de flujo del capital humano debe incorporar todo el bagaje de conocimientos y técnicas que se poseen sobre la conducta del empleado y que permite explicar su desempeño, ausentismo o rotación, su conducta en los equipos de trabajo, los procesos por los que toma las decisiones o se comunica, su estilo de resolver los conflictos o el comportamiento que conduce al liderazgo, entre otros.
Los dos componentes del capital humano son inseparables. Para adquirir la conducta que permita a la empresa obtener una ventaja competitiva sostenible, los empleados deben poseer una serie de características, determinados conocimientos, capacidades, habilidades, rasgos de personalidad, actitudes, motivación, etc. Sin embargo, la posesión de estas características no genera valor para la empresa si no se transforma en un comportamiento. Por último, debemos de resaltar otra de las características del capital humano directamente relacionada con los mecanismos de obtención de una ventaja competitiva. La mera posesión de un stock de capital humano no se convierte de manera automática en el comportamiento que precisa la empresa. Es necesario gestionar este stock de capital humano para obtener dicho comportamiento. Por lo tanto, la dirección estratégica de recursos humanos debe permitir a la empresa dotarse del stock de capital humano y convertirlo en flujo, en el comportamiento que le permita alcanzar sus objetivos.
Para integrar y desarrollar este recurso, la dirección estratégica de recursos humanos lleva a cabo un conjunto de actividades y prácticas para que la empresa adquiera el stock de capital humano que le haga falta y lo convierta en comportamientos. Entre estas actividades encontramos, por ejemplo, el reclutamiento, selección, -capacitación, motivación, evaluación del desempeño, etc. Son mecanismos dinámicos de integración del capital humano y, por lo tanto, capacidades de la empresa relacionadas con la gestión de recursos humanos. Sin embargo, con respecto al capital humano también encontramos otro tipo de capacidades en la empresa, relacionadas con el capital humano y no con su gestión, como por ejemplo los mecanismos dinámicos que integran y desarrollan los recursos que componen un self-team. La naturaleza de estas capacidades se sitúa en el propio capital humano y no en los modos de gestión. La gestión de estas capacidades del capital humano sólo puede llevarse a cabo desde el conocimiento de las bases del comportamiento del empleado.
Figura 1. Componentes del Capital Humano
El capital humano, por lo tanto, es un activo estratégico que puede utilizarse como base para que la empresa obtenga una ventaja competitiva sostenible. Tal como se muestra en la figura 1, los dos componentes inseparables del capital humano, el componente estático del stock y el dinámico del flujo, configuran el valor estratégico de la empresa que le permite obtener y mantener una ventaja competitiva. En definitiva, el capital humano se traduce en valor para la empresa a través de la conducta de los empleados, pero las conductas necesarias para obtener y mantener una ventaja competitiva no se dan sin un capital humano con determinadas características.
Figura 2. Gestión Estratégica del Capital Humano
La gestión estratégica de recursos humanos, a través de configuraciones o sistemas de prácticas de alto rendimiento que constituyen las capacidades de gestión del capital humano, dota a la empresa de un stock de capital humano y lo transforma en determinado comportamiento. Este capital humano y su gestión conforman las competencias organizaciones relacionadas con la gestión de recursos humanos que, articuladas con la estrategia de la empresa, permitirán obtener una ventaja competitiva sostenible. En la figura 2 se representa gráficamente este esquema conceptual de la gestión estratégica de recursos humanos y su actuación sobre el capital humano a través de las capacidades de gestión de recursos humanos. Es decir, las capacidades de gestión de recursos humanos dotan a la empresa, desarrollan y mantienen, un stock capital humano con un conjunto de características y posibilita el desarrollo de determinado comportamiento susceptible de convertirse en un activo estratégico para la empresa.
Esta nueva conceptualización del capital humano y su integración con la gestión estratégica supone un horizonte en el desarrollo de la dirección estratégica de recursos humanos. Aporta elementos, modelos teóricos y herramientas de intervención para conocer los mecanismos a través de los cuales genera valor. Esta integración es también el reto futuro que nos abre este nuevo horizonte.?
Bibliografía
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120.
Barney, J. B., Ketchen, D. J. y M. Wright (2011). The Future of Resource-Based Theory: Revitalization or Decline? Journal of Management, 37, 1299-1315.
González, L. (2002). Gestión del conocimiento y gestión de recursos humanos: una convergencia necesaria. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 18, 177-203.
González, L. (2004). Condiciones para una gestión estratégica de recursos humanos. Encuentros en Psicología Social, 2, 208-213.
Bases para la Microfundamentación de la Gestión del Capital Humano
Facultad de Economía y Empresa
Universidad de Salamanca
Con frecuencia nuestra visión, nuestras ideas y creencias, nuestras imágenes de una empresa se forman con elementos como instalaciones, procesos productivos, máquinas, herramientas, métodos de gestión, etc. Sin embargo, en las empresas –en todas las empresas– hay otro componente que siempre ha existido y que está presente en todos los departamentos, en todas las áreas de actividad. Este componente, que ha recibido diferentes nombres a lo largo del tiempo, como trabajadores, personal, recursos humanos o empleados, es el capital humano.
Se han propuesto diversos marcos teóricos para apoyar y fundamentar la gestión de este componente de la empresa, entre los que destacan la teoría del capital humano, la teoría de costes de transacción, la teoría de la dependencia de recursos, la teoría institucional, la teoría de la agencia o la teoría conductual. Con todo, es la visión de las empresas basada en los recursos y capacidades (resource-based view, RBV) o teoría de recursos y capacidades, el marco más sólido y aceptado para explicar los mecanismos a través de los cuales los recursos humanos y su gestión pueden generar una ventaja competitiva sostenible. Aparte de ser el más aceptado, representa la convergencia de la dirección estratégica y la dirección de recursos humanos.
La aparición de la RBV supuso un cambio de perspectiva en el análisis estratégico en las empresas. De acuerdo con el pensamiento estratégico tradicional, la ventaja competitiva sostenible de una empresa depende básicamente del ajuste entre sus recursos y las condiciones del entorno, lo que determina una posición única y superior frente a los competidores en términos de coste, diferenciación o segmentación. Sin embargo, desde principios de la década de 1990 se constata que empresas del mismo sector y con la misma estrategia pueden tener resultados distintos e incluso opuestos. La explicación de estos resultados no se encuentra ni las características del entorno, que son las mismas, ni en la estrategia de ajuste, que también es la misma. Para explicar estas diferencias de resultados es necesario cambiar el punto de vista del exterior al interior de la empresa. Esta mirada hacia el interior de la empresa descubre los elementos que están en el origen de las diferencias en los resultados, sin cuestionar la necesidad de ajustarse al entorno mediante la estrategia empresarial. En la RBV se plantea que las empresas son distintas y heterogéneas en cuanto a los recursos que poseen y las capacidades que desarrollan a partir de la combinación de los recursos, y que es precisamente en estos recursos y capacidades donde se encuentra la fuente de una ventaja competitiva sostenible.
Una organización, una empresa, es vista como un sistema o configuración integrado por ciertos objetivos y valores, un conjunto de recursos y capacidades necesarios para competir en el mercado, estructuras y una estrategia en un entorno concreto. Esta concepción no es muy distinta de los enfoques tradicionales. El matiz procede de la importancia que se le concede a los recursos y capacidades que se sitúan en la base, en el origen de los mecanismos a través de los cuales la empresa obtiene y mantiene una ventaja competitiva. Los recursos son los factores, los activos, los insumos, tanto tangibles como intangibles, que posee y controla la organización y que intervienen en la producción de bienes y servicios. Las capacidades son los mecanismos dinámicos que permiten a la empresa realizar una actividad al integrar los recursos para alcanzar un desempeño superior a los competidores. La conjunción de recursos y capacidades genera las competencias organizacionales; es decir, aquello que la organización es capaz de hacer mejor que la competencia.
Una de las principales clasificaciones de los recursos los divide en recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son aquellos que tienen un soporte físico como máquinas, instalaciones, herramientas, capital financiero, etc. Son fáciles de identificar, valorar e integrar en los estados contables de la empresa. Además de los recursos tangibles, la empresa también posee y controla recursos intangibles que no tienen un soporte físico, como patentes, marcas, cultura o capital humano, entre otros. A diferencia de los recursos tangibles, los recursos intangibles son difíciles de identificar, valorar e incorporar a la contabilidad de la empresa. Esta dificultad se debe a sus principales características, entre las que se encuentran su especificidad, ambigüedad causal y complejidad social.
Desde los planteamientos iniciales de la RBV (Barney, 1991) se reconocía el papel clave que representa el capital humano en los mecanismos de generación de una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Sin embargo, y como hace poco reconocían Barney, Ketchen y Wright (2011), no se ha profundizado en el conocimiento de estos mecanismos. Esto se debe en parte a una orientación casi exclusivamente macro, centrada en el nivel estratégico, de la RBV. Es necesario establecer la fundamentación micro de la RBV y, en particular, del capital humano y su papel en la creación de una ventaja competitiva sostenible. Es una de las conclusiones que se derivan de los trabajos aparecidos en una edición especial de la revista Journal of Management publicada en septiembre de 2011 y dedicada exclusivamente a analizar el estado actual y el futuro de la RBV.
En nuestra opinión, la necesaria microfundamentación de la RBV y, por lo tanto, de la dirección estratégica de recursos humanos, pasa por una nueva conceptualización del capital humano y su articulación con la dirección estratégica (González, 2002; 2004). Reducir el capital humano al stock de conocimientos, capacidades y habilidades que aportan los empleados a la empresa no permite conocer ni explicar los mecanismos a través de los cuales genera valor. Es necesario incorporar al concepto de capital humano el comportamiento que muestran los empleados a partir de ese stock de conocimientos, capacidades y habilidades. Es el comportamiento del empleado, emparejado con los objetivos y estrategias de la empresa, el que genera valor. Por lo tanto, en esta nueva conceptualización, el capital humano está integrado por dos componentes, uno de stock y otro de flujo.
Además de la diferenciación de estos dos componentes del capital humano, también es necesario ampliar los elementos que tradicionalmente se han asociado con el capital humano stock. El capital humano stock debe estar formado por todos los determinantes del comportamiento del empleado. Es decir, no sólo por los conocimientos, capacidades y habilidades, que hasta el momento se han venido considerando los elementos exclusivos del capital humano, sino también por los valores, rasgos de personalidad (como lugar de control, autoestima, autoeficacia, resistencia al cambio, etcétera), aprendizaje, percepción y atribución, actitudes en el trabajo (satisfacción, compromiso e implicación), contrato psicológico, engagement y motivación en el trabajo, por citar algunos de los más relevantes. Esta ampliación no es meramente taxonómica, sino que la microfundamentación del capital humano se apoya en la articulación entre el corpus de conocimiento y herramientas que se tiene sobre estos elementos procedentes de las ciencias del comportamiento con la RBV. Del mismo modo, el componente de flujo del capital humano debe incorporar todo el bagaje de conocimientos y técnicas que se poseen sobre la conducta del empleado y que permite explicar su desempeño, ausentismo o rotación, su conducta en los equipos de trabajo, los procesos por los que toma las decisiones o se comunica, su estilo de resolver los conflictos o el comportamiento que conduce al liderazgo, entre otros.
Los dos componentes del capital humano son inseparables. Para adquirir la conducta que permita a la empresa obtener una ventaja competitiva sostenible, los empleados deben poseer una serie de características, determinados conocimientos, capacidades, habilidades, rasgos de personalidad, actitudes, motivación, etc. Sin embargo, la posesión de estas características no genera valor para la empresa si no se transforma en un comportamiento. Por último, debemos de resaltar otra de las características del capital humano directamente relacionada con los mecanismos de obtención de una ventaja competitiva. La mera posesión de un stock de capital humano no se convierte de manera automática en el comportamiento que precisa la empresa. Es necesario gestionar este stock de capital humano para obtener dicho comportamiento. Por lo tanto, la dirección estratégica de recursos humanos debe permitir a la empresa dotarse del stock de capital humano y convertirlo en flujo, en el comportamiento que le permita alcanzar sus objetivos.
Para integrar y desarrollar este recurso, la dirección estratégica de recursos humanos lleva a cabo un conjunto de actividades y prácticas para que la empresa adquiera el stock de capital humano que le haga falta y lo convierta en comportamientos. Entre estas actividades encontramos, por ejemplo, el reclutamiento, selección, -capacitación, motivación, evaluación del desempeño, etc. Son mecanismos dinámicos de integración del capital humano y, por lo tanto, capacidades de la empresa relacionadas con la gestión de recursos humanos. Sin embargo, con respecto al capital humano también encontramos otro tipo de capacidades en la empresa, relacionadas con el capital humano y no con su gestión, como por ejemplo los mecanismos dinámicos que integran y desarrollan los recursos que componen un self-team. La naturaleza de estas capacidades se sitúa en el propio capital humano y no en los modos de gestión. La gestión de estas capacidades del capital humano sólo puede llevarse a cabo desde el conocimiento de las bases del comportamiento del empleado.
Figura 1. Componentes del Capital Humano
El capital humano, por lo tanto, es un activo estratégico que puede utilizarse como base para que la empresa obtenga una ventaja competitiva sostenible. Tal como se muestra en la figura 1, los dos componentes inseparables del capital humano, el componente estático del stock y el dinámico del flujo, configuran el valor estratégico de la empresa que le permite obtener y mantener una ventaja competitiva. En definitiva, el capital humano se traduce en valor para la empresa a través de la conducta de los empleados, pero las conductas necesarias para obtener y mantener una ventaja competitiva no se dan sin un capital humano con determinadas características.
Figura 2. Gestión Estratégica del Capital Humano
La gestión estratégica de recursos humanos, a través de configuraciones o sistemas de prácticas de alto rendimiento que constituyen las capacidades de gestión del capital humano, dota a la empresa de un stock de capital humano y lo transforma en determinado comportamiento. Este capital humano y su gestión conforman las competencias organizaciones relacionadas con la gestión de recursos humanos que, articuladas con la estrategia de la empresa, permitirán obtener una ventaja competitiva sostenible. En la figura 2 se representa gráficamente este esquema conceptual de la gestión estratégica de recursos humanos y su actuación sobre el capital humano a través de las capacidades de gestión de recursos humanos. Es decir, las capacidades de gestión de recursos humanos dotan a la empresa, desarrollan y mantienen, un stock capital humano con un conjunto de características y posibilita el desarrollo de determinado comportamiento susceptible de convertirse en un activo estratégico para la empresa.
Esta nueva conceptualización del capital humano y su integración con la gestión estratégica supone un horizonte en el desarrollo de la dirección estratégica de recursos humanos. Aporta elementos, modelos teóricos y herramientas de intervención para conocer los mecanismos a través de los cuales genera valor. Esta integración es también el reto futuro que nos abre este nuevo horizonte.?
Bibliografía
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120.
Barney, J. B., Ketchen, D. J. y M. Wright (2011). The Future of Resource-Based Theory: Revitalization or Decline? Journal of Management, 37, 1299-1315.
González, L. (2002). Gestión del conocimiento y gestión de recursos humanos: una convergencia necesaria. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 18, 177-203.
González, L. (2004). Condiciones para una gestión estratégica de recursos humanos. Encuentros en Psicología Social, 2, 208-213.