Vivir para Trabajar o Trabajar para Vivir: el Balance Vida – Carrera ¿Algo Deseable o Necesario?

Por: Alejandra Ortiz

Al igual que naciones con altos índices de desarrollo, México comienza a experimentar una escasez de talento que va desde profesionales del conocimiento altamente calificados hasta especialistas y técnicos. De acuerdo con los resultados del Talent Shortage Survey realizada en 35 países por Manpower Inc., nuestro país se ubica en los primeros sitios de riesgo para no encontrar a las personas adecuadas para las posiciones disponibles. No se trata de adoptar una postura catastrofista. Estudios acerca de lo que quieren los profesionales de hoy indican que un área de oportunidad para enfrentar esta tendencia se presenta en conjugar armónicamente la vida y la carrera de las personas con alto potencial profesional.

Históricamente, hablar del balance vida-carrera en las organizaciones era visto como un tema que competía únicamente a las mujeres. Fueron ellas quienes, desde la década de los 60s, comenzaron a integrarse a la fuerza laboral en números tan significativos que hicieron evidente el conflicto entre las demandas laborales y las aspiraciones personales. Principalmente, vivían una disputa entre el trabajo y la crianza de los hijos a tal grado que varias empresas comenzaron a adoptar prácticas para flexibilizar el trabajo (por ejemplo, horarios reducidos, trabajo desde casa o compartido).

No obstante, desde los 90s hasta hoy hemos visto que la demanda por esquemas de trabajo flexible ya no es exclusiva de las mujeres. Los hombres de las Generaciones X e Y, dado su involucramiento e interés por actividades familiares, culturales, sociales o recreativas alternas al trabajo, han perfilado a un nuevo hombre de las organizaciones. Uno que está casado con mujeres que trabajan y que quiere estar más involucrado con su familia sin perder el prestigio, el soporte de las organizaciones y su remuneración.

Es decir, en la actualidad tanto mujeres como hombres, indistintamente, quieren la mayor flexibilidad posible para formar a sus familias y llevar a cabo aquellas actividades personales que consideran parte esencial de su realización en la vida. Esta generación de talento está cada vez menos dispuesta a sacrificar su calidad de vida personal por una posición organizacional de prestigio. Por lo tanto, estar a la vanguardia en el entendimiento de las nuevas generaciones de talento significa reconocer que para la mayoría de las personas el trabajo no lo es todo en la vida, como probablemente lo fuera para los baby boomers en su momento. Inclusive, el trabajo puede ser visto solamente como un medio para alcanzar otros sueños como hacer un Ironman o un viaje alrededor del mundo, construir una familia o escribir una novela de ficción.

Desde hace algunas décadas las organizaciones han afrontado el reto de ofrecer un balance vida-carrera con el apoyo de los avances tecnológicos mediante esquemas de flexibilidad en el tiempo (horarios reducidos, escalonados o comprimidos), el lugar (trabajo remoto o desde casa), el diseño (trabajo compartido, disminución de carga laboral) y en los beneficios no necesariamente económicos del trabajo (meses/años sabáticos). Algunas organizaciones han conseguido mayor retención, productividad, compromiso organizacional, altos niveles de creatividad, mejora de procesos de trabajo así como trabajo en equipo efectivo gracias a esquemas laborales más flexibles.

No obstante, se ha visto con frecuencia que en muchos casos los beneficios no perduran en el largo plazo y, en casos extremos, ni siquiera se consiguen. Gracias a la investigación en este rubro podemos observar que los resultados desfavorables son consecuencia de la forma en la que se han estructurado los esquemas que buscan favorecer el balance vida-carrera. Principalmente, han emergido dos aproximaciones contraproducentes:

Primer Error: El Modelo “Unitalla”

No todos los empleados ni los negocios son iguales. Un amplio número de organizaciones tiene políticas atractivas en términos de balance vida – carrera que son un buen gancho para atraer y retener empleados. Sin embargo, dichas políticas han sido estandarizadas para toda la organización sin importar la unidad de negocio, posición o naturaleza del trabajo. Las investigaciones resaltan que un gran número de variables como la experiencia laboral, la personalidad, nacionalidad, edad cronológica y etapa de vida, influyen en la percepción que tienen los empleados respecto a la importancia que dan y la disposición que tienen para trabajar en convenios flexibles de trabajo. Es decir, no a todos les “quedan” las mismas políticas. Es necesario conocer los intereses y percepciones de los empleados para asegurar que lo que les ofrecemos realmente va a ser atractivo y útil para alcanzar sus metas.

A un nivel jerárquico más alto, es más difícil implementar esquemas de trabajo flexible en organizaciones basadas en una operación industrial que depende en gran medida del intercambio cara a cara y del lugar de trabajo en sí mismo (p.ej. consumo, manufactura, etc.) que en una organización del conocimiento (p.ej. servicios profesionales, ventas, universidades, etc.). En las organizaciones que administran conocimiento la cadena de valor depende del intercambio de voz y comunicación de datos. Por lo tanto, el trabajo flexible es más factible, especialmente con el apoyo de la tecnología. Además del tipo de industria, se encuentra el tipo de trabajo. Por tanto, no todas las posiciones son adaptables a convenios flexibles de trabajo sin un rediseño previo. Muchas prácticas laborales son herencia del trabajo tradicional que dependía de la presencia física de las personas durante horas de trabajo “normal”.

Segundo Error: Cultura de Ambigüedad y Desconfianza

Otro factor que influye en el éxito de una política de balance vida – carrera es el cultural. En general, la implementación de dichas políticas se ha llevado a cabo a manera de excepción o “en lo oscurito”. Están publicadas dentro del catálogo de políticas de gestión del talento de las organizaciones y se analizan, autorizan e implementan caso por caso. Esto provoca un ambiente de secrecía en el que más que una política para todos, se vuelve una especie de deferencia para el empleado/a que lo solicita. Tal sería el caso de una profesional que tiene acceso a un horario de trabajo reducido después de ser mamá, negocia con su jefe directo la implementación de la política por maternidad y su nueva forma de trabajar. Inmediatamente después de llegar al acuerdo, el jefe se queda con la sensación de que dicho acuerdo puede “alborotar el gallinero” y ahora todos en el equipo van a querer lo mismo. De ser así se pregunta “¿Qué voy a hacer para que no baje la productividad?”. Por su parte, la profesional siente que su carrera quedó estancada y que el regreso al desarrollo acelerado que tenía hasta ahora será difícil, si no imposible.

Las cifras son contundentes, un estudio realizado por Catalyst Inc. muestra evidencia de que a pesar de que hombres y mujeres en altos niveles ejecutivos consideran que la flexibilidad laboral es deseable, la utilización de estas políticas es muy baja pues los ejecutivos están convencidos de que al hacerlo, pondrían en riesgo su progresión de carrera.

Este es el resultado de la implementación de políticas de flexibilidad ajenas al proceso integral de administración del desempeño y del desarrollo de los profesionales. Son políticas que se ven bien, venden bien, pero que no se aplican adecuadamente. Por un lado, no están ligadas a la dirección de carrera que el profesional quiere seguir. Por el otro, los líderes que las impulsan no están convencidos, ni informados respecto a los beneficios esperados, el impacto en la productividad y en la composición de su fuerza laboral.

¿Cuál es la Salida? Hacia un Balance de Vida – Carrera Integral, más allá de los Convenios de Trabajo Flexible

La solución apunta a tres áreas de oportunidad parar crear esquemas de balance vida – carrera integrales que superen las limitaciones pasadas.

En primer lugar, es necesario habilitar esquemas institucionales para discutir diferentes caminos de carrera profesional. Las necesidades de balance de vida – carrera de la gente son cambiantes a lo largo de su vida. Como apunta Cathy Benko en su libro Mass Career Customization, es ampliamente conocido que hay etapas en la vida de los empleados en las que la vida familiar puede tomar mayor importancia y otras en las que no. Es común que la gente quiera dedicar más tiempo a su familia en los primeros años de crianza de sus hijos, para lo cual querrán disminuir el ritmo de trabajo. Pero, algo no considerado anteriormente, es que en otras etapas de la vida la prioridad, sin duda, puede ser el trabajo. Por lo tanto, si se le da la oportunidad, el empleado querrá subirle al ritmo para acelerar su carrera.

Con base a la premisa anterior, podemos concluir que un lugar de trabajo altamente incluyente debería proveer formas de trabajar, opciones de carrera y convenios de flexibilidad variados que se ajusten a las diferentes etapas de vida de sus empleados. Si a la gente se le da la oportunidad de adaptar la gama de posibilidades a su realidad, al mismo tiempo que entrega valor al negocio, las organizaciones podrán retener al mejor talento por más tiempo. Se trata de eliminar el modelo de políticas laborales rígido y estandarizado, sustituyéndolo por un esquema que considere diversos factores labores como la carga y el lugar de trabajo, el tipo de rol, los procesos de trabajo y el nivel de liderazgo. Hacerlo permitiría compaginar la vida personal y laboral de las personas sin perder de vista su proyección de carrera. Por ejemplo, una mamá en los primeros años de vida de su hija decide bajar las horas de trabajo, trabajar dos días desde casa y tener un rol de liderazgo muy bajo. Ella sabrá que su progresión de carrera será más lenta por algunos años pero, a la vez, seguirá aportando valor a su lugar de trabajo.

Un segundo elemento de éxito es la forma de implementar este modelo. Es recomendable que el profesional ajuste su esquema de balance vida – carrera a través de conversaciones continuas con su jefe. Deberán de llegar a un acuerdo a través de un diálogo abierto y transparente respecto al estatus de su carrera, el desempeño y resultados esperados, así como el impacto en el negocio. Dichas conversaciones deben darse a nivel individual y grupal. Involucrar al equipo o unidad de trabajo para informar sobre los esquemas de trabajo de cada uno de sus integrantes es altamente relevante. Hay que contemplar nuevas formas de llevar a cabo el trabajo y compartir responsabilidad para no bajar la productividad. La tendencia es que líderes y gerentes se involucren activamente en el desarrollo de sus profesionales. Definir un plan de carrera en armonía con su vida personal es parte de las discusiones que con frecuencia se deben dar.

Finalmente, es necesario crear una cultura en donde “los resultados importan más que los procesos”. Para esto, los líderes deberán de tener la capacidad de ver a los profesionales como personas integrales con carrera profesional, vida familiar e intereses que van más allá del lugar de trabajo. Deben estar convencidos de que la productividad es el resultado de la energía, creatividad y enfoque que le dan los empleados al trabajo, y no del número de horas que invirtió en él. En una cultura orientada a resultados, alineada a un esquema de flexibilidad como el aquí propuesto, más horas de trabajo serán vistas como una falta de planeación y no como un alto compromiso.

Se avecina una escasez de talento. Las organizaciones mexicanas deben prepararse proactivamente para enfrentar efectivamente la necesidad de retener a sus empleados más talentosos. Los profesionistas actuales valoran de la misma manera las oportunidades de desarrollo profesional que sus intereses personales. La intervención aquí planteada incluye ambas y busca crear armonía entre ellas. Las soluciones existen, aunque será decisión de los líderes trabajar para implementarlas. Después de todo retener talento implica también no cederlo a la competencia.?

Referencias

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Stewart, D. Friedman, Perry Christensen & Jessica Degroot (2000) Work and Life: The end of the Zero-Sum Game, Harvard Business Review on Work Life Balance, Pgs. 1-32
Benko, C. & Weisberg, A. (2007) Mass Career Customization: Aligning the Workplace with Today’s Nontraditional Workforce, Harvard Business School Press, ps. 229.
Gainy, T.W. & Clenney, B.F. (2006) Flextime and Telecommuniting: Examining Individual Perceptions, Shouthern Business Rewiew, Fall.
Pitt-Catsoupes, M., Sarkisian, N., Lynch, K., Carapinha, R. Jungui, L., McNamara, T., Bhate, R. & Sahani, S. (2011) The Generations of Talent Study: Assessing the Effect of Age, Career Stage, and Life Stage on Quality of Employment, Sloan Center on Aging & Work
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Kossek, E.E., Lee, M.D. and Douglas T. Hall (2007) Making Flexible Schedules Work-for Everyone, Harvard Management Update, Volume 12, Number 5, P. 2
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Acerca del Autor
Alejandra Ortiz Reynoso es Doctora en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones por la Universidad de Sheffield en el Reino Unido. Actualmente es Gerente en el área de Calidad y Talento Estratégico de Deloitte.

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