Cuando en los primeros años del siglo XXI la empresa McKinsey publicó su informe “La guerra por el talento”,1 diversas organizaciones redoblaron sus esfuerzos y adoptaron iniciativas en previsión de las implicaciones que se anunciaban en ese documento. La falta de talento con competencias diferenciadas seguiría siendo un elemento clave inhibidor para el desarrollo de las empresas, particularmente en la economía del conocimiento.
En Estados Unidos, la empresa de servicios profesionales Deloitte decidió en 2007 hacer una inversión importante para afrontar estos pronósticos como líder innovador. Las empresas de servicios profesionales viven de contar del mejor talento que le permita su oferta de valor al empleado. El gran dilema era invertir en alguna iniciativa tecnológica de vanguardia, dada la avidez y el conocimiento tecnológico intuitivo que las nuevas generaciones de profesionales traen como parte de su forma de vida, o invertir en un espacio que se convirtiera en referente de cultura y diálogo sobre la razón de ser de la empresa. La decisión se tomó en esta última dirección y se destinó una inversión multimillonaria para dar origen a la Deloitte University.
Hoy, a ocho años de esa decisión, la Deloitte University ha excedido todas las expectativas que se tuvieron en un principio. El primer caso de negocio se justificó por los ahorros en gastos de salas externas de aprendizaje, pero el retorno ha sido mucho mayor por la diferenciación en la entrega del servicio, en ventaja comparativa en nuestra oferta de valor al empleado, lo que ha repercutido en la atracción y retención de talento, y en la difusión y homologación de la cultura Deloitte. En función de esta experiencia, se han abierto nuevos centros en Bruselas y Singapur, y por estas fechas se construyen centros conectados a la red DU en Brasil, Canadá, Colombia y México, además de que hay planes de expansiones en el centro original en Estados Unidos.
En alguna ocasión, un cliente preguntó cómo puede ser tan exitoso un concepto de escuela. La DU dista mucho de ser una academia ordinaria. En primer lugar, hay que examinar el modelo de formación y aprendizaje de las empresas big-4 de servicios profesionales. Por años han ofrecido cursos técnicos de vanguardia a todos sus profesionales; sin embargo, y a pesar de su valía, nunca han sido diferenciadoras determinantes para que los clientes opten por los servicios de asesoría de una u otra.
Una lección aprendida es que una universidad corporativa es mucho más que el centro de aprendizaje reacondicionado donde se imparte el acervo de conocimientos explícitos que tiene una empresa. La universidad corporativa tiene que estar totalmente alineada con la estrategia y el fin último de la organización y en su modo de favorecer la creación de valor de sus clientes.
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1 Michaels, Handfield-Jones y Axelrod, 2001.
2 Vargo y Lusch, 2008.
3 Grönroos, 2011.
4 Helkkula, Kelleher y Pihlström, 2012.
Un problema frecuente de los asesores de negocio es que se anuncian como los mejores creadores de valor. Esto es un mito. Recientes teorías de mercadotecnia, como la lógica dominante de servicio2 o la lógica de servicio3, afirman que el valor únicamente lo crea el cliente, y que el asesor solo facilita esa creación. Hace poco se ha escrito también del valor como una experiencia4 que únicamente puede ser determinada por el cliente.
Sin embargo, el conocimiento por sí mismo no tiene valor comercial hasta que no es llevado a la práctica, es decir, mientras algún prospecto no se decide integrar el conocimiento a su cadena de creación de valor de productos o servicios, de modo que un cliente está dispuesto a pagar por ellos.
Las organizaciones llevan el conocimiento a sus procesos de creación de valor mediante las capacidades de sus empleados, es decir, de conjuntos de recursos de conocimientos5 tanto implícitos, en la mente y el comportamientos de las personas, como explícitos6. Lo que nos debe interesar es desarrollar capacidades específicas que apuntalen la razón de existir de nuestro negocio, o sea, facilitar la creación de valor de nuestros clientes.
Todo versa en torno a nuestros clientes y nuestra gente Si una empresa no depende intensamente de las capacidades de su gente para transferir valor a sus clientes, es difícil justificar una inversión en una universidad corporativa sostenible, impregnada de una cultura corporativa comprometida con la excelencia en el servicio. Cada objeto expuesto, cada pasillo, habitáculo, aula, jardín, etc., de la DU transmite una experiencia a los participantes. La DU ha sido planeada cuidadosamente para comunicar un poderoso mensaje: “esto es ser Deloitte y este es el nivel de servicio y la experiencia que espero que transmitas a nuestros clientes”.
La propuesta es que la universidad corporativa no sea un puro aprendizaje dirigido al interior, sino que tenga una perspectiva extrovertida, de fuerte contacto con el servicio a los clientes y lista para dialogar e interactuar con ellos.
El ambiente para favorecer el diálogo de talento Se ha escrito mucho de tácticas de formación y retención del talento. En nuestra experiencia, no hay nada como tener de viva voz de los grandes líderes de la empresa el sentido de una carrera para trascender e influir en los sectores empresariales y del sector público a los cuales servimos.
Las organizaciones que están fuertemente basadas en la economía del conocimiento poseen culturas organizacionales fuertes. Estas culturas tienden a desarrollar una resistencia a aprender de profesionales externos. Desde luego, no es una reluctancia a los conceptos técnicos, un campo en el que las universidades han producido conocimientos de vanguardia, sino al gran valor de la formación que pueden ofrecer otros líderes, que consiste principalmente en aprendizaje de segundo ciclo o incluso de orden mayor7: tiene algo que ver con la formación de capacidades para el desempeño de tareas técnicas, pero mucho más con la reflexión del profesional sobre cómo usar esas capacidades técnicas para facilitar la creación de valor del cliente.
Solo un líder forma a otro líder. La universidad corporativa no debe ser dirigida por académicos puros, sino por líderes del negocio. Una inversión en un edificio, sin los líderes que la conduzcan y animen, es una inversión con objetivos cuestionables.
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5 Day, 1994.
6 Nonaka, 1995.
7 Argyris, 1976.
Los adultos no aprenden con el mismo formato que los jóvenes El aprendizaje estilo escolar (por ejemplo, “siéntate a que te muestre 60 láminas de PowerPoint”) ha resultado ser muy improductivo en ambientes corporativos, por su escasa aplicación en el entorno de trabajo. Un cliente del sector público refería que cada año gastaba cifras millonarias en capacitación, con el único resultado perceptible de había formado un equipo de estudiantes profesionales. En efecto, un gran porcentaje del dinero que gastan las organizaciones en aprendizaje es dinero desperdiciado.
El aprendizaje de los adultos, particularmente si se quiere desarrollar capacidades (mezcla de conocimiento explícito con habilidades implícitas) depende (1) del entorno de experiencias sensoriales y espaciales durante la enseñanza, (2) de alcanzar pequeños éxitos personales al aprender haciendo, (3) de la práctica intensa, profunda y enfocada acompañada inmediatamente de comentarios y asesorías8 de expertos, y (4) del contexto social (grupos sociales y profesionales) en los que ocurre el aprendizaje, que es uno de los puntos más importantes.
Referencias
Argyris, C. 1976. Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making. Administrative Science Quarterly, Johnson Graduate School of Management, Cornell University, 21 (3): 363-375.
Coyle, D. 2010. The Talent Code: Greatness Isn’t Born, It’s Grown, Random House.
Day, G. S. 1994. The Capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing, 58 (4): 37-52.
Grönroos, C. 2011. A Service Perspective on Business Relationships: The Value Creation, Interaction and Marketing Interface. Industrial Marketing Management, 40 (2): 240-247.
Helkkula, A., Kelleher, C. y Pihlström, M. 2012. “Characterizing Value as an Experience: Implications for Service Researchers and Managers”. Journal of Service Research: JSR, 15 (1): 59.
Michaels, E., Handfield-Jones, H. y Axelrod, B. 2001. The war for talent, Harvard Business Press.
Nonaka, I. 1995. The Knowledge-Creating Company., Nueva York, Oxford University Press.
Vargo, S. L. y Lusch, R. F. 2008. “Service-Dominant Logic: Continuing the Evolution”. Journal of the Academy of Marketing Science, 36 (1): 1-10.
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8 Véase los ejemplos y casos de Coyle, El código del talento, 2010.
Universidades corporativas. La experiencia Deloitte ¿Altruismo, moda o instrumento de creación de valor?
Deloitte
Cuando en los primeros años del siglo XXI la empresa McKinsey publicó su informe “La guerra por el talento”,1 diversas organizaciones redoblaron sus esfuerzos y adoptaron iniciativas en previsión de las implicaciones que se anunciaban en ese documento. La falta de talento con competencias diferenciadas seguiría siendo un elemento clave inhibidor para el desarrollo de las empresas, particularmente en la economía del conocimiento.
En Estados Unidos, la empresa de servicios profesionales Deloitte decidió en 2007 hacer una inversión importante para afrontar estos pronósticos como líder innovador. Las empresas de servicios profesionales viven de contar del mejor talento que le permita su oferta de valor al empleado. El gran dilema era invertir en alguna iniciativa tecnológica de vanguardia, dada la avidez y el conocimiento tecnológico intuitivo que las nuevas generaciones de profesionales traen como parte de su forma de vida, o invertir en un espacio que se convirtiera en referente de cultura y diálogo sobre la razón de ser de la empresa. La decisión se tomó en esta última dirección y se destinó una inversión multimillonaria para dar origen a la Deloitte University.
Hoy, a ocho años de esa decisión, la Deloitte University ha excedido todas las expectativas que se tuvieron en un principio. El primer caso de negocio se justificó por los ahorros en gastos de salas externas de aprendizaje, pero el retorno ha sido mucho mayor por la diferenciación en la entrega del servicio, en ventaja comparativa en nuestra oferta de valor al empleado, lo que ha repercutido en la atracción y retención de talento, y en la difusión y homologación de la cultura Deloitte. En función de esta experiencia, se han abierto nuevos centros en Bruselas y Singapur, y por estas fechas se construyen centros conectados a la red DU en Brasil, Canadá, Colombia y México, además de que hay planes de expansiones en el centro original en Estados Unidos.
En alguna ocasión, un cliente preguntó cómo puede ser tan exitoso un concepto de escuela. La DU dista mucho de ser una academia ordinaria. En primer lugar, hay que examinar el modelo de formación y aprendizaje de las empresas big-4 de servicios profesionales. Por años han ofrecido cursos técnicos de vanguardia a todos sus profesionales; sin embargo, y a pesar de su valía, nunca han sido diferenciadoras determinantes para que los clientes opten por los servicios de asesoría de una u otra.
Una lección aprendida es que una universidad corporativa es mucho más que el centro de aprendizaje reacondicionado donde se imparte el acervo de conocimientos explícitos que tiene una empresa. La universidad corporativa tiene que estar totalmente alineada con la estrategia y el fin último de la organización y en su modo de favorecer la creación de valor de sus clientes.
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Un problema frecuente de los asesores de negocio es que se anuncian como los mejores creadores de valor. Esto es un mito. Recientes teorías de mercadotecnia, como la lógica dominante de servicio2 o la lógica de servicio3, afirman que el valor únicamente lo crea el cliente, y que el asesor solo facilita esa creación. Hace poco se ha escrito también del valor como una experiencia4 que únicamente puede ser determinada por el cliente.
Sin embargo, el conocimiento por sí mismo no tiene valor comercial hasta que no es llevado a la práctica, es decir, mientras algún prospecto no se decide integrar el conocimiento a su cadena de creación de valor de productos o servicios, de modo que un cliente está dispuesto a pagar por ellos.
Las organizaciones llevan el conocimiento a sus procesos de creación de valor mediante las capacidades de sus empleados, es decir, de conjuntos de recursos de conocimientos5 tanto implícitos, en la mente y el comportamientos de las personas, como explícitos6. Lo que nos debe interesar es desarrollar capacidades específicas que apuntalen la razón de existir de nuestro negocio, o sea, facilitar la creación de valor de nuestros clientes.
Todo versa en torno a nuestros clientes y nuestra gente
Si una empresa no depende intensamente de las capacidades de su gente para transferir valor a sus clientes, es difícil justificar una inversión en una universidad corporativa sostenible, impregnada de una cultura corporativa comprometida con la excelencia en el servicio. Cada objeto expuesto, cada pasillo, habitáculo, aula, jardín, etc., de la DU transmite una experiencia a los participantes. La DU ha sido planeada cuidadosamente para comunicar un poderoso mensaje: “esto es ser Deloitte y este es el nivel de servicio y la experiencia que espero que transmitas a nuestros clientes”.
La propuesta es que la universidad corporativa no sea un puro aprendizaje dirigido al interior, sino que tenga una perspectiva extrovertida, de fuerte contacto con el servicio a los clientes y lista para dialogar e interactuar con ellos.
El ambiente para favorecer el diálogo de talento
Se ha escrito mucho de tácticas de formación y retención del talento. En nuestra experiencia, no hay nada como tener de viva voz de los grandes líderes de la empresa el sentido de una carrera para trascender e influir en los sectores empresariales y del sector público a los cuales servimos.
Las organizaciones que están fuertemente basadas en la economía del conocimiento poseen culturas organizacionales fuertes. Estas culturas tienden a desarrollar una resistencia a aprender de profesionales externos. Desde luego, no es una reluctancia a los conceptos técnicos, un campo en el que las universidades han producido conocimientos de vanguardia, sino al gran valor de la formación que pueden ofrecer otros líderes, que consiste principalmente en aprendizaje de segundo ciclo o incluso de orden mayor7: tiene algo que ver con la formación de capacidades para el desempeño de tareas técnicas, pero mucho más con la reflexión del profesional sobre cómo usar esas capacidades técnicas para facilitar la creación de valor del cliente.
Solo un líder forma a otro líder. La universidad corporativa no debe ser dirigida por académicos puros, sino por líderes del negocio. Una inversión en un edificio, sin los líderes que la conduzcan y animen, es una inversión con objetivos cuestionables.
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Los adultos no aprenden con el mismo formato que los jóvenes
El aprendizaje estilo escolar (por ejemplo, “siéntate a que te muestre 60 láminas de PowerPoint”) ha resultado ser muy improductivo en ambientes corporativos, por su escasa aplicación en el entorno de trabajo. Un cliente del sector público refería que cada año gastaba cifras millonarias en capacitación, con el único resultado perceptible de había formado un equipo de estudiantes profesionales. En efecto, un gran porcentaje del dinero que gastan las organizaciones en aprendizaje es dinero desperdiciado.
El aprendizaje de los adultos, particularmente si se quiere desarrollar capacidades (mezcla de conocimiento explícito con habilidades implícitas) depende (1) del entorno de experiencias sensoriales y espaciales durante la enseñanza, (2) de alcanzar pequeños éxitos personales al aprender haciendo, (3) de la práctica intensa, profunda y enfocada acompañada inmediatamente de comentarios y asesorías8 de expertos, y (4) del contexto social (grupos sociales y profesionales) en los que ocurre el aprendizaje, que es uno de los puntos más importantes.
Referencias
Argyris, C. 1976. Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making. Administrative Science Quarterly, Johnson Graduate School of Management, Cornell University, 21 (3): 363-375.
Coyle, D. 2010. The Talent Code: Greatness Isn’t Born, It’s Grown, Random House.
Day, G. S. 1994. The Capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing, 58 (4): 37-52.
Grönroos, C. 2011. A Service Perspective on Business Relationships: The Value Creation, Interaction and Marketing Interface. Industrial Marketing Management, 40 (2): 240-247.
Helkkula, A., Kelleher, C. y Pihlström, M. 2012. “Characterizing Value as an Experience: Implications for Service Researchers and Managers”. Journal of Service Research: JSR, 15 (1): 59.
Michaels, E., Handfield-Jones, H. y Axelrod, B. 2001. The war for talent, Harvard Business Press.
Nonaka, I. 1995. The Knowledge-Creating Company., Nueva York, Oxford University Press.
Vargo, S. L. y Lusch, R. F. 2008. “Service-Dominant Logic: Continuing the Evolution”. Journal of the Academy of Marketing Science, 36 (1): 1-10.
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