Por: Bruce McWilliams, Profesor, Instituto Tecnológico Autónomo de México
Cristóbal Thompson1, Director Ejecutivo, Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica, AC, Ex Director General de Divisiones Undra/Essex en Schering Plough
Ángeles Martínez, Engagement Manager, Consulting and Services, IMS Health
Edgar Cochran, Instituto Tecnológico Autónomo de México
En mercados de competencia mundial, las compañías farmacéuticas enfrentan una situación precaria: la lealtad de los consumidores a las marcas disminuye, ya que nuevas marcas menos conocidas y con menor precio, así como sustitutos genéricos, proliferan y compiten con los productos de marca tanto de compañías nacionales como multinacionales.
Asimismo, mientras que un gran número de patentes están por expirar, hay pocas moléculas nuevas patentadas para reemplazarlas (Kielstra, 2011; Jack, 2011). Sin nuevos productos patentados, las compañías farmacéuticas enfrentarán una erosión de su participación de mercado y competencia en precios, con las marcas genéricas vendiendo productos similares a precios que son de 55% más baratos al público (IMS Health, World Review 2013).
¿Hasta qué punto pueden las compañías farmacéuticas mexicanas y multinacionales mantener sus marcas líderes en el mercado mexicano?
A continuación se propone una estrategia probada, desarrollada en México y Latinoamérica, para aumentar la participación de mercado por medio de la motivación de los equipos de fuerza ventas. Las compañías que han aplicado esta estrategia han sido capaces de mantener o inclusive aumentar sus precios en marcas líderes a pesar de la proliferación de alternativas genéricas, mientras que se desgastaban los precios y la participación de mercado de los líderes. A esta estrategia nosotros le llamamos “rivalidad clonada”.
Rivalidad clonada
La rivalidad clonada se basa en la premisa de que la fuerza de ventas se comprometen y responden más cuando enfrentan el reto de competir contra una marca rival cuyas características son idénticas a su producto. Con el fin de fomentar una cultura de intensa competencia, la empresa crea su propio rival que tiene características de producto y precio idénticas a la marca que quiere hacer crecer. Tener las mismas características despoja a la fuerza de ventas y a los gerentes de marca de argumentos de decrecimiento de ventas con respecto a sus competidores.. La empresa reta a la fuerza de ventas de ambas marcas a conseguir mayor participación de mercado, aun si es a expensas de su propia marca rival. Los precios de las marcas rivales se mantienen en el mismo nivel para que no los usen como mecanismo para competir.
Para mejor explicar el concepto de rivalidad clonada, será útil distinguir dos ejemplos de productos clonados en el mercado farmacéutico que no representen una rivalidad clonada. El primero es representado por las marcas genéricas que compiten en precio. La competencia entre la reputación de la marca innovadora y el precio bajo de las marcas genéricas (que no cuenta con una fuerza de ventas) puede ser intensa, pero la pérdida de participación de mercado de una marca blockbuster se puede atribuir al precio menor de un rival genérico sin motivar la fuerza de ventas de la marca innovadora. En el peor de los casos, la competencia incrementa hasta convertirse en una guerra de precios en la que ambos productos pierden.
El segundo ejemplo se refiere a las empresas que crean una segunda marca clonada basada en su marca innovadora, pero sin la intención de crear una rivalidad entre ellos. Ahora bien, estas nuevas marcas compiten con otras en mercados nuevos, y se desalienta la canibalización de las ventas de la marca original. Con frecuencia, la nueva marca se comercializa a un precio distinto y se convierte en un medio para que la empresa distinga segmentos de consumidores con varios precios. Este tampoco es el concepto de rivalidad clonada.
Schering-Plough y la rivalidad clonada
Schering-Plough (SP), que ahora pertenece a Merck (MSD), fue la compañía pionera de la rivalidad clonada en Latinoamérica. El presidente regional para América Latina y Asia, Alfredo Blanco, observó que las ventas de los productos de SP en Venezuela tenían un mal desempeño. Para enfrentar el problema de la apatía de los vendedores, los equipos de fuerza ventas de una marca líder fueron divididos en dos grupos, de los que uno tuvo que competir vendiendo el clon de la marca original. La nueva estrategia funcionó mejor de lo esperado y fue adoptada rápidamente en otros países de Latinoamérica durante la década de 1990 y comienzos de la siguiente. Los resultados positivos se repitieron en otras partes.
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1 Las manifestaciones realizadas en el presente artículo son realizadas a título personal del coautor, por lo que no deberán ni podrán imputarse a la Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica AC ni a ninguno de sus asociados.
SP introdujo la molécula patentada Rinelon en el mercado de esteroides intranasales en 1997, y un rival clon, Uniclar, dos años después (Tabla 1), cuando Rinelon ya había alcanzado la máxima participación de mercado posible sin rivalidad clonada. Los dos rivales se adueñaron rápidamente de más de la mitad del mercado, a pesar de la entrada de dos nuevos productos patentados más o menos por ese tiempo. Más de una década después, las dos marcas conservan su dominio pese a la entrada de tres nuevos productos (dos de ellos patentados) entre 2008 y 2010. Aunque las nuevas marcas captaron el 28% del mercado en 2011, solo el 5% de este porcentaje pertenecía a las marcas de SP, de modo que la participación de los competidores restantes declinó del 42% al 20% en conjunto.
La rivalidad clonada origina importantes cambios conductuales, como explica Cristóbal Thompson, un co-autor y ex-gerente de una marca de SP que llevó a cabo rivalidad clonada.
Organizaciones más planas. Los gerentes necesitan los conocimientos de la fuerza de ventas y buscan cualquier ventaja que puedan obtener sobre la marca rival.
Rápida respuesta organizacional. Las marcas iniciaron cambios en la presentación o posicionamiento de los productos para satisfacer necesidades específicas detectadas en el mercado. Por ejemplo, en el mercado de esteroides intranasales, los diseños de los envases de Rinelon y Uniclar se modificaron para que fuesen más fáciles de abrir y usar. Por supuesto, los beneficios que trajeron muchos de estos cambios fueron temporales, pues la marca rival copiaba cualquier modificación que reportara ventajas. Sin embargo, otros competidores ignoraban esta rivalidad, por lo que los cambios podrían tener ventajas de largo plazo para las marcas rivales ante el resto de la competencia.
Mejor servicio. Dado que los productos rivales eran idénticos y que la rivalidad fue el enfoque de la competencia de las dos marcas, la fuerza de ventas tuvo que buscar factores adicionales a la diferenciación de producto para obtener una ventaja. Con esto, la prestación de servicios se convirtió en la principal fuente de diferenciación, ya que mejoró significativamente el seguimiento de la información que la fuerza de ventas proporcionaba a los médicos prescriptores, mediante resúmenes fáciles de leer que se preparaban al día siguiente de la petición de un médico, en vez de guardarlos hasta la siguiente visita mensual.
Identificar nuevos usos y segmentos de mercado. Los rivales buscaron nichos que antes ignoraban, ya que SP concedió una exclusividad de seis meses a un año para abrir mercados desatendidos. Se propusieron nuevas indicaciones terapéuticas, como que reumatólogos prescribieran Claritine (un antihistamínico) antes de tratar a los pacientes con productos biológicos, con el propósito de evitar reacciones alérgicas. De entre los nuevos nichos, un ejemplo es el caso de Claritine para pacientes menores de dos años.
Esta intensa competencia resta incentivos a otras marcas para que compitan con los rivales. Los vendedores de las otras marcas no las presentan como sustitutas cercanas, sino que prefieren mantenerse a distancia de esta rivalidad. Esto explica por qué cuando productos nuevos tienen éxito consiguen su participación de mercado a expensas de otras marcas, y no de las marcas rivales.
Subcontratación de la rivalidad clonada
La rivalidad dentro de la compañía tiene sus desventajas. En un tiempo en que las farmacéuticas hacen recortes de personal, deben encontrar maneras de incrementar la eficiencia de sus equipos de ventas sin incurrir en nuevos compromisos de empleo. Asimismo, el establecimiento de un sistema más plano y descentralizado puede significar gastos de tiempo y adaptación organizacional para las compañías. Por lo tanto, se propone la alternativa de subcontratar la rivalidad clonada.
En el mercado intensamente competido de los analgésicos, SP acordó pagar regalías a Rimsa, una empresa mediana mexicana, para manejar Gammadol, un clon rival de Sinergix de Rimsa (Tabla 2) a partir de 2007. La diferencia en precio era insignificante. En ocho años, ambas marcas incrementaron su participación de mercado en valor pese al incremento de precio de Sinergix del 66% y del precio de Gammadol del 33%. (Tabla 3). En contraste, Neo-Melubrina, Tempra y Dolac, las marcas líderes del mercado en 2005 (que acumulaban una participación del 38% en valor y 35% en unidades vendidas) perdieron aproximadamente la mitad de su participación colectiva de mercado tanto en valor como en unidades, las cuales decrecieron hasta un 18% acumulado. Para 2014, los rivales clonados habían captado 5.63% del valor del mercado, es decir, más de cuatro veces la participación al inicio de su relación, y habían llegado a ser la tercera mayor molécula en el mercado, a pesar de su alto precio inicial (400% por arriba del promedio del mercado) y de haber incrementado sus precios cuando la tendencia del mercado se inclinaba por precios más estables (Gráfica 1).
La participación de los productos genéricos es la que ha tenido un mayor crecimiento, pasando del 1% en valor y unidades en 2005, al 10% y 19% en el 2014.
Conclusión
La rivalidad clonada fomenta una cultura interna intensamente competitiva que a otras empresas se les dificulta enfrentar. Con un producto patentado, la rivalidad clonada puede mejorar las ventas durante la vigencia de la patente, mientras se prepara la marca para competir cuando expiren sus derechos. Competir en un nuevo ambiente de mercado no tiene que significar bajar los márgenes de ganancia ni enfocarse en un nicho pequeño de consumidores de alto nivel socioeconómico. Por medio de la rivalidad clonada, las empresas pueden ganar y proteger participaciones de mercado substanciales mientras minimizan la competencia en precios. La rivalidad clonada es una solución simple para motivar a la fuerza de ventas cuando el mismo esfuerzo es difícil de observar directamente. En un mercado donde el éxito de la fuerza de ventas depende de que los médicos prescriptores recomienden sus productos, la motivación de los equipos de ventas puede representar la diferencia en el desempeño de un producto.?
Referencias
Kielstra, P. (2011), “Reinventing Biopharma: Strategies for an Evolving Marketplace”, Economist Intelligence Unit, junio, p. 6.
Rivalidad Clonada: La motivación de los equipos de ventas para el crecimiento en el sector farmacéutico mexicano
Cristóbal Thompson1, Director Ejecutivo, Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica, AC, Ex Director General de Divisiones Undra/Essex en Schering Plough
Ángeles Martínez, Engagement Manager, Consulting and Services, IMS Health
Edgar Cochran, Instituto Tecnológico Autónomo de México
En mercados de competencia mundial, las compañías farmacéuticas enfrentan una situación precaria: la lealtad de los consumidores a las marcas disminuye, ya que nuevas marcas menos conocidas y con menor precio, así como sustitutos genéricos, proliferan y compiten con los productos de marca tanto de compañías nacionales como multinacionales.
Asimismo, mientras que un gran número de patentes están por expirar, hay pocas moléculas nuevas patentadas para reemplazarlas (Kielstra, 2011; Jack, 2011). Sin nuevos productos patentados, las compañías farmacéuticas enfrentarán una erosión de su participación de mercado y competencia en precios, con las marcas genéricas vendiendo productos similares a precios que son de 55% más baratos al público (IMS Health, World Review 2013).
¿Hasta qué punto pueden las compañías farmacéuticas mexicanas y multinacionales mantener sus marcas líderes en el mercado mexicano?
A continuación se propone una estrategia probada, desarrollada en México y Latinoamérica, para aumentar la participación de mercado por medio de la motivación de los equipos de fuerza ventas. Las compañías que han aplicado esta estrategia han sido capaces de mantener o inclusive aumentar sus precios en marcas líderes a pesar de la proliferación de alternativas genéricas, mientras que se desgastaban los precios y la participación de mercado de los líderes. A esta estrategia nosotros le llamamos “rivalidad clonada”.
Rivalidad clonada
La rivalidad clonada se basa en la premisa de que la fuerza de ventas se comprometen y responden más cuando enfrentan el reto de competir contra una marca rival cuyas características son idénticas a su producto. Con el fin de fomentar una cultura de intensa competencia, la empresa crea su propio rival que tiene características de producto y precio idénticas a la marca que quiere hacer crecer. Tener las mismas características despoja a la fuerza de ventas y a los gerentes de marca de argumentos de decrecimiento de ventas con respecto a sus competidores.. La empresa reta a la fuerza de ventas de ambas marcas a conseguir mayor participación de mercado, aun si es a expensas de su propia marca rival. Los precios de las marcas rivales se mantienen en el mismo nivel para que no los usen como mecanismo para competir.
Para mejor explicar el concepto de rivalidad clonada, será útil distinguir dos ejemplos de productos clonados en el mercado farmacéutico que no representen una rivalidad clonada. El primero es representado por las marcas genéricas que compiten en precio. La competencia entre la reputación de la marca innovadora y el precio bajo de las marcas genéricas (que no cuenta con una fuerza de ventas) puede ser intensa, pero la pérdida de participación de mercado de una marca blockbuster se puede atribuir al precio menor de un rival genérico sin motivar la fuerza de ventas de la marca innovadora. En el peor de los casos, la competencia incrementa hasta convertirse en una guerra de precios en la que ambos productos pierden.
El segundo ejemplo se refiere a las empresas que crean una segunda marca clonada basada en su marca innovadora, pero sin la intención de crear una rivalidad entre ellos. Ahora bien, estas nuevas marcas compiten con otras en mercados nuevos, y se desalienta la canibalización de las ventas de la marca original. Con frecuencia, la nueva marca se comercializa a un precio distinto y se convierte en un medio para que la empresa distinga segmentos de consumidores con varios precios. Este tampoco es el concepto de rivalidad clonada.
Schering-Plough y la rivalidad clonada
Schering-Plough (SP), que ahora pertenece a Merck (MSD), fue la compañía pionera de la rivalidad clonada en Latinoamérica. El presidente regional para América Latina y Asia, Alfredo Blanco, observó que las ventas de los productos de SP en Venezuela tenían un mal desempeño. Para enfrentar el problema de la apatía de los vendedores, los equipos de fuerza ventas de una marca líder fueron divididos en dos grupos, de los que uno tuvo que competir vendiendo el clon de la marca original. La nueva estrategia funcionó mejor de lo esperado y fue adoptada rápidamente en otros países de Latinoamérica durante la década de 1990 y comienzos de la siguiente. Los resultados positivos se repitieron en otras partes.
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SP introdujo la molécula patentada Rinelon en el mercado de esteroides intranasales en 1997, y un rival clon, Uniclar, dos años después (Tabla 1), cuando Rinelon ya había alcanzado la máxima participación de mercado posible sin rivalidad clonada. Los dos rivales se adueñaron rápidamente de más de la mitad del mercado, a pesar de la entrada de dos nuevos productos patentados más o menos por ese tiempo. Más de una década después, las dos marcas conservan su dominio pese a la entrada de tres nuevos productos (dos de ellos patentados) entre 2008 y 2010. Aunque las nuevas marcas captaron el 28% del mercado en 2011, solo el 5% de este porcentaje pertenecía a las marcas de SP, de modo que la participación de los competidores restantes declinó del 42% al 20% en conjunto.
La rivalidad clonada origina importantes cambios conductuales, como explica Cristóbal Thompson, un co-autor y ex-gerente de una marca de SP que llevó a cabo rivalidad clonada.
Organizaciones más planas. Los gerentes necesitan los conocimientos de la fuerza de ventas y buscan cualquier ventaja que puedan obtener sobre la marca rival.
Rápida respuesta organizacional. Las marcas iniciaron cambios en la presentación o posicionamiento de los productos para satisfacer necesidades específicas detectadas en el mercado. Por ejemplo, en el mercado de esteroides intranasales, los diseños de los envases de Rinelon y Uniclar se modificaron para que fuesen más fáciles de abrir y usar. Por supuesto, los beneficios que trajeron muchos de estos cambios fueron temporales, pues la marca rival copiaba cualquier modificación que reportara ventajas. Sin embargo, otros competidores ignoraban esta rivalidad, por lo que los cambios podrían tener ventajas de largo plazo para las marcas rivales ante el resto de la competencia.
Mejor servicio. Dado que los productos rivales eran idénticos y que la rivalidad fue el enfoque de la competencia de las dos marcas, la fuerza de ventas tuvo que buscar factores adicionales a la diferenciación de producto para obtener una ventaja. Con esto, la prestación de servicios se convirtió en la principal fuente de diferenciación, ya que mejoró significativamente el seguimiento de la información que la fuerza de ventas proporcionaba a los médicos prescriptores, mediante resúmenes fáciles de leer que se preparaban al día siguiente de la petición de un médico, en vez de guardarlos hasta la siguiente visita mensual.
Identificar nuevos usos y segmentos de mercado. Los rivales buscaron nichos que antes ignoraban, ya que SP concedió una exclusividad de seis meses a un año para abrir mercados desatendidos. Se propusieron nuevas indicaciones terapéuticas, como que reumatólogos prescribieran Claritine (un antihistamínico) antes de tratar a los pacientes con productos biológicos, con el propósito de evitar reacciones alérgicas. De entre los nuevos nichos, un ejemplo es el caso de Claritine para pacientes menores de dos años.
Esta intensa competencia resta incentivos a otras marcas para que compitan con los rivales. Los vendedores de las otras marcas no las presentan como sustitutas cercanas, sino que prefieren mantenerse a distancia de esta rivalidad. Esto explica por qué cuando productos nuevos tienen éxito consiguen su participación de mercado a expensas de otras marcas, y no de las marcas rivales.
Subcontratación de la rivalidad clonada
La rivalidad dentro de la compañía tiene sus desventajas. En un tiempo en que las farmacéuticas hacen recortes de personal, deben encontrar maneras de incrementar la eficiencia de sus equipos de ventas sin incurrir en nuevos compromisos de empleo. Asimismo, el establecimiento de un sistema más plano y descentralizado puede significar gastos de tiempo y adaptación organizacional para las compañías. Por lo tanto, se propone la alternativa de subcontratar la rivalidad clonada.
En el mercado intensamente competido de los analgésicos, SP acordó pagar regalías a Rimsa, una empresa mediana mexicana, para manejar Gammadol, un clon rival de Sinergix de Rimsa (Tabla 2) a partir de 2007. La diferencia en precio era insignificante. En ocho años, ambas marcas incrementaron su participación de mercado en valor pese al incremento de precio de Sinergix del 66% y del precio de Gammadol del 33%. (Tabla 3). En contraste, Neo-Melubrina, Tempra y Dolac, las marcas líderes del mercado en 2005 (que acumulaban una participación del 38% en valor y 35% en unidades vendidas) perdieron aproximadamente la mitad de su participación colectiva de mercado tanto en valor como en unidades, las cuales decrecieron hasta un 18% acumulado. Para 2014, los rivales clonados habían captado 5.63% del valor del mercado, es decir, más de cuatro veces la participación al inicio de su relación, y habían llegado a ser la tercera mayor molécula en el mercado, a pesar de su alto precio inicial (400% por arriba del promedio del mercado) y de haber incrementado sus precios cuando la tendencia del mercado se inclinaba por precios más estables (Gráfica 1).
La participación de los productos genéricos es la que ha tenido un mayor crecimiento, pasando del 1% en valor y unidades en 2005, al 10% y 19% en el 2014.
Conclusión
La rivalidad clonada fomenta una cultura interna intensamente competitiva que a otras empresas se les dificulta enfrentar. Con un producto patentado, la rivalidad clonada puede mejorar las ventas durante la vigencia de la patente, mientras se prepara la marca para competir cuando expiren sus derechos. Competir en un nuevo ambiente de mercado no tiene que significar bajar los márgenes de ganancia ni enfocarse en un nicho pequeño de consumidores de alto nivel socioeconómico. Por medio de la rivalidad clonada, las empresas pueden ganar y proteger participaciones de mercado substanciales mientras minimizan la competencia en precios. La rivalidad clonada es una solución simple para motivar a la fuerza de ventas cuando el mismo esfuerzo es difícil de observar directamente. En un mercado donde el éxito de la fuerza de ventas depende de que los médicos prescriptores recomienden sus productos, la motivación de los equipos de ventas puede representar la diferencia en el desempeño de un producto.?
Referencias