La empresa moderna enfrenta situaciones complejas que requieren no sólo decisiones cotidianas de corto plazo, sino también decisiones con una visión estratégica cuyo impacto se verá en el largo plazo. Las decisiones de corto plazo, basadas en criterios de eficiencia y eficacia operativas, son generalmente de tipo reactivo, es decir, orientadas a corregir algún problema. Por ejemplo, una disminución del nivel de ventas, un incremento del número de reclamaciones por falta de calidad en el servicio o por defectos en el producto. En cambio, las decisiones estratégicas tienen que ver con la visión de largo plazo de la empresa, considerando inevitablemente las circunstancias y la dinámica del entorno en el que se encuentra, así como el impacto de éste en la propia empresa.
La planeación de escenarios (PE) de una empresa u organización consiste en el análisis y descripción de cómo evolucionaría su entorno a partir de los supuestos impactos de decisiones y comportamientos actuales de los jugadores o participantes y de las tendencias, eventos e incertidumbres del propio entorno. La empresa, como parte de una industria, se encuentra en un mercado o entorno compuesto por otras empresas competidoras, proveedores, clientes, sustitutos, fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales. El análisis y compresión de la dinámica de todas estas fuerzas permite vislumbrar escenarios futuros o situaciones más o menos probables y más o menos deseables en cierto lapso. Estos escenarios sientan las bases para la toma de decisiones estratégica en la empresa.
La dinámica poblacional, la inflación, el cambio de orientación de las políticas públicas, la apertura comercial, los tratados comerciales internacionales, la liberación de precios, las características y los valores de las nuevas generaciones, el surgimiento de nuevas tecnologías o las nuevas leyes ecológicas son ejemplos de tendencias y eventos del entorno que definen escenarios relevantes para la empresa. Estos eventos pueden afectar directamente a decisiones estratégicas tales como el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, la incursión en nuevos mercados, la modificación o cambio de los canales y sistemas de distribución y el desarrollo e implantación de nuevos sistemas de contacto con los clientes.
Planeación de escenarios: dos visiones
La planeación de escenarios tradicional (PET) en la empresa se realiza como parte de la planeación estratégica pero de manera intuitiva e informal, sobre todo en las pequeñas y medianas empresas (PYME), que no cuentan con personal dedicado específicamente a esta actividad. Generalmente, este tipo de “planeación” la realiza el director general de la PYME de manera individual, aislado, y muchas veces hasta de forma inconsciente. El resultado se cristaliza en el establecimiento de objetivos de la empresa y no en situaciones, escenarios o estados futuros del entorno ni en la identificación de los impactos que tendrían en la empresa.
Otras veces, en empresas más organizadas o institucionalizadas, la PET es llevada a cabo en un grupo compuesto por el director y sus principales ejecutivos, y sus resultados se toman como referencia para considerar el impacto que tendrían diferentes eventos del entorno en el establecimiento y logro de los objetivos estratégicos de la empresa. El resultado de la PET en grupo sirve simplemente como guía general cualitativa e intuitiva para identificar las oportunidades y amenazas del entorno. En general, es una creencia o corazonada sobre el posible crecimiento o decrecimiento de los mercados, competencia, precios, niveles de ventas o a la posibilidad de que surjan nuevos productos o tecnologías.
Una alternativa a la PET, tanto individual como grupal, es la PE informada (PEI), que se basa en algún método explícito, con etapas definidas y que si bien en esencia consiste todavía en identificar y describir futuros inciertos, se realiza de manera abierta, participativa, razonada y con la mejor información disponible. El objetivo de la PEI es apoyar una toma de decisiones estratégica más y mejor informada y sensibilizada; es decir, elevar la calidad de la toma de decisiones estratégica. La PEI trata de entender la dinámica del entorno y de la interacción de sus fuerzas y de hacer un esfuerzo de explicar o entender explícitamente la lógica intuitiva de la PET. En la Tabla 1 se encuentran las principales diferencias entre la PET y la PEI.
Tabla 1. Diferencias entre la PE tradicional y la informada
Método propuesto
Hay varios métodos para analizar y conceptualizar escenarios (O’Brien, 2004). En este artículo se presenta un método con enfoque práctico, que consta de dos grandes etapas: el desarrollo de un estudio de caso histórico y la PE. En la Tabla 2 se muestra la estructura y los pasos que se dan en estas dos etapas.
El estudio de caso histórico tiene la finalidad de profundizar sistemáticamente en el conocimiento del entorno de la empresa, para identificar a los participantes y a sus fuerzas relativas, la dinámica histórica del entorno, sus medidas de comportamiento o de desempeño (ventas totales del mercado, crecimiento, participación, nivel tecnológico, características y tendencias del consumidor, etc.) y las causas por las cuales se ha comportado de esa forma. En la primera parte de la Tabla 2 se indican cinco pasos prácticos que guían al planeador de escenarios en el estudio de un caso histórico.
Tabla 2. Estructura del estudio de caso histórico y planeación de escenarios.
En el análisis de las relaciones de causa->efecto, quinto paso del estudio de caso histórico (Tabla 2, sección A), se busca identificar o comprender su naturaleza, origen, impacto, magnitud, dirección, posición, valor, etc. No se trata de enumerar personas, grupos o cosas, sino de señalar su influencia en los eventos y medidas de desempeño. Se recomienda utilizar esquemas generadores de ideas como el esquema PEST o PESTEL (O’Brien, 2004; Gillespie, 2007) como base para el análisis de las áreas política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal, para organizar o clasificar las medidas de desempeño y sus causas. En la Figura 1 se presentan dos diagramas que pueden ayudar a identificar las relaciones de causa->efecto. En la Figura 1.a se presenta el diagrama causal lineal de espina de pescado de Isikawa y sus generalizaciones (Galley, 2012). En la Figura 1.b se encuentra el diagrama de retroalimentación dinámica Causa-Efecto CE (Sterman, 2000), constituido por elementos que son causa y efecto a la vez, como es característico de los elementos de los sistemas sociales.
Con base en el estudio de caso histórico, es posible realizar la PE con los tres pasos mostrados en la segunda parte de la Tabla 2. La identificación del escenario base o de referencia supone las decisiones más esperadas de los actores y el cumplimiento de las tendencias del entorno; los escenarios posibles conformados por los que pueden ocurrir y los más probables como un subconjunto de éstos y, por último, la descripción detallada de los escenarios de mayor probabilidad e interés, incluyendo medidas de desempeño, sus causas y la lógica explícita de esta relación causal. Es conveniente asignarles un nombre con el objetivo de identificarlos, trabajarlos y referirlos claramente en la empresa. En la Figura 1.c aparece el diagrama II: Impacto-Incertidumbre (Wright y Cairns, 2011), utilizado para clasificar a los escenarios por su incertidumbre y su impacto, elaborado a partir de un análisis comparativo. Los escenarios se ubican en cuatro cuadrantes y forman grupos según su grado de impacto y de incertidumbre.
Figura 1: Diagramas causales y de clasificación de escenarios
Conclusiones
La PE es una de las etapas de la planeación estratégica. Su finalidad es el análisis y la descripción de la forma en que evolucionaría el entorno de la empresa. En un ejercicio de PE, es fundamental identificar explícitamente los impactos supuestos de las decisiones y comportamientos actuales de los actores del entorno para comprender sus acciones, además de que sirve como base para la toma de decisiones estratégica, y en especial en mercadotecnia, como enlace con el cliente y el entorno de la empresa. La determinación de la visión, los objetivos y la estrategia de la empresa debe considerar los escenarios identificados y descritos en el ejercicio de PE.?
Qué es y Cómo tener Éxito en la Planeación de Escenarios en Mercadotecnia
Por: Rogerio Domenge
ITAM
La empresa moderna enfrenta situaciones complejas que requieren no sólo decisiones cotidianas de corto plazo, sino también decisiones con una visión estratégica cuyo impacto se verá en el largo plazo. Las decisiones de corto plazo, basadas en criterios de eficiencia y eficacia operativas, son generalmente de tipo reactivo, es decir, orientadas a corregir algún problema. Por ejemplo, una disminución del nivel de ventas, un incremento del número de reclamaciones por falta de calidad en el servicio o por defectos en el producto. En cambio, las decisiones estratégicas tienen que ver con la visión de largo plazo de la empresa, considerando inevitablemente las circunstancias y la dinámica del entorno en el que se encuentra, así como el impacto de éste en la propia empresa.
La planeación de escenarios (PE) de una empresa u organización consiste en el análisis y descripción de cómo evolucionaría su entorno a partir de los supuestos impactos de decisiones y comportamientos actuales de los jugadores o participantes y de las tendencias, eventos e incertidumbres del propio entorno. La empresa, como parte de una industria, se encuentra en un mercado o entorno compuesto por otras empresas competidoras, proveedores, clientes, sustitutos, fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales. El análisis y compresión de la dinámica de todas estas fuerzas permite vislumbrar escenarios futuros o situaciones más o menos probables y más o menos deseables en cierto lapso. Estos escenarios sientan las bases para la toma de decisiones estratégica en la empresa.
La dinámica poblacional, la inflación, el cambio de orientación de las políticas públicas, la apertura comercial, los tratados comerciales internacionales, la liberación de precios, las características y los valores de las nuevas generaciones, el surgimiento de nuevas tecnologías o las nuevas leyes ecológicas son ejemplos de tendencias y eventos del entorno que definen escenarios relevantes para la empresa. Estos eventos pueden afectar directamente a decisiones estratégicas tales como el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, la incursión en nuevos mercados, la modificación o cambio de los canales y sistemas de distribución y el desarrollo e implantación de nuevos sistemas de contacto con los clientes.
Planeación de escenarios: dos visiones
La planeación de escenarios tradicional (PET) en la empresa se realiza como parte de la planeación estratégica pero de manera intuitiva e informal, sobre todo en las pequeñas y medianas empresas (PYME), que no cuentan con personal dedicado específicamente a esta actividad. Generalmente, este tipo de “planeación” la realiza el director general de la PYME de manera individual, aislado, y muchas veces hasta de forma inconsciente. El resultado se cristaliza en el establecimiento de objetivos de la empresa y no en situaciones, escenarios o estados futuros del entorno ni en la identificación de los impactos que tendrían en la empresa.
Otras veces, en empresas más organizadas o institucionalizadas, la PET es llevada a cabo en un grupo compuesto por el director y sus principales ejecutivos, y sus resultados se toman como referencia para considerar el impacto que tendrían diferentes eventos del entorno en el establecimiento y logro de los objetivos estratégicos de la empresa. El resultado de la PET en grupo sirve simplemente como guía general cualitativa e intuitiva para identificar las oportunidades y amenazas del entorno. En general, es una creencia o corazonada sobre el posible crecimiento o decrecimiento de los mercados, competencia, precios, niveles de ventas o a la posibilidad de que surjan nuevos productos o tecnologías.
Una alternativa a la PET, tanto individual como grupal, es la PE informada (PEI), que se basa en algún método explícito, con etapas definidas y que si bien en esencia consiste todavía en identificar y describir futuros inciertos, se realiza de manera abierta, participativa, razonada y con la mejor información disponible. El objetivo de la PEI es apoyar una toma de decisiones estratégica más y mejor informada y sensibilizada; es decir, elevar la calidad de la toma de decisiones estratégica. La PEI trata de entender la dinámica del entorno y de la interacción de sus fuerzas y de hacer un esfuerzo de explicar o entender explícitamente la lógica intuitiva de la PET. En la Tabla 1 se encuentran las principales diferencias entre la PET y la PEI.
Tabla 1. Diferencias entre la PE tradicional y la informada
Método propuesto
Hay varios métodos para analizar y conceptualizar escenarios (O’Brien, 2004). En este artículo se presenta un método con enfoque práctico, que consta de dos grandes etapas: el desarrollo de un estudio de caso histórico y la PE. En la Tabla 2 se muestra la estructura y los pasos que se dan en estas dos etapas.
El estudio de caso histórico tiene la finalidad de profundizar sistemáticamente en el conocimiento del entorno de la empresa, para identificar a los participantes y a sus fuerzas relativas, la dinámica histórica del entorno, sus medidas de comportamiento o de desempeño (ventas totales del mercado, crecimiento, participación, nivel tecnológico, características y tendencias del consumidor, etc.) y las causas por las cuales se ha comportado de esa forma. En la primera parte de la Tabla 2 se indican cinco pasos prácticos que guían al planeador de escenarios en el estudio de un caso histórico.
Tabla 2. Estructura del estudio de caso histórico y planeación de escenarios.
En el análisis de las relaciones de causa->efecto, quinto paso del estudio de caso histórico (Tabla 2, sección A), se busca identificar o comprender su naturaleza, origen, impacto, magnitud, dirección, posición, valor, etc. No se trata de enumerar personas, grupos o cosas, sino de señalar su influencia en los eventos y medidas de desempeño. Se recomienda utilizar esquemas generadores de ideas como el esquema PEST o PESTEL (O’Brien, 2004; Gillespie, 2007) como base para el análisis de las áreas política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal, para organizar o clasificar las medidas de desempeño y sus causas. En la Figura 1 se presentan dos diagramas que pueden ayudar a identificar las relaciones de causa->efecto. En la Figura 1.a se presenta el diagrama causal lineal de espina de pescado de Isikawa y sus generalizaciones (Galley, 2012). En la Figura 1.b se encuentra el diagrama de retroalimentación dinámica Causa-Efecto CE (Sterman, 2000), constituido por elementos que son causa y efecto a la vez, como es característico de los elementos de los sistemas sociales.
Con base en el estudio de caso histórico, es posible realizar la PE con los tres pasos mostrados en la segunda parte de la Tabla 2. La identificación del escenario base o de referencia supone las decisiones más esperadas de los actores y el cumplimiento de las tendencias del entorno; los escenarios posibles conformados por los que pueden ocurrir y los más probables como un subconjunto de éstos y, por último, la descripción detallada de los escenarios de mayor probabilidad e interés, incluyendo medidas de desempeño, sus causas y la lógica explícita de esta relación causal. Es conveniente asignarles un nombre con el objetivo de identificarlos, trabajarlos y referirlos claramente en la empresa. En la Figura 1.c aparece el diagrama II: Impacto-Incertidumbre (Wright y Cairns, 2011), utilizado para clasificar a los escenarios por su incertidumbre y su impacto, elaborado a partir de un análisis comparativo. Los escenarios se ubican en cuatro cuadrantes y forman grupos según su grado de impacto y de incertidumbre.
Figura 1: Diagramas causales y de clasificación de escenarios
Conclusiones
La PE es una de las etapas de la planeación estratégica. Su finalidad es el análisis y la descripción de la forma en que evolucionaría el entorno de la empresa. En un ejercicio de PE, es fundamental identificar explícitamente los impactos supuestos de las decisiones y comportamientos actuales de los actores del entorno para comprender sus acciones, además de que sirve como base para la toma de decisiones estratégica, y en especial en mercadotecnia, como enlace con el cliente y el entorno de la empresa. La determinación de la visión, los objetivos y la estrategia de la empresa debe considerar los escenarios identificados y descritos en el ejercicio de PE.?
Referencias
Galley, M. 2012. Improving on the Fishbone Effective Cause-and-Effect Analysis: Cause Mapping. Disponible en: http://www.fishbonerootcauseanalysis.com/.
Gillespie, A. 2007. Foundations of Economics. Capítulo adicional en Estrategia de Negocios. USA: Oxford University Press. Disponible en http://www.oup.com/uk/orc/bin/9780199296378/01student/additional/page_12.htm
O’Brien, F.A. 2004. Scenario planning -lessons from practice from teaching and learning. European Journal of Operational Research, 152, 709-722.
Sterman, J.D. 2000. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. Irwin, McGraw-Hill.
Wright, G. y Cairns, G. 2011. Scenario Thinking: Practical approaches to the future. Londres: Palgrave.