En el mundo de los negocios hay dos verdades irrefutables, y sin embargo, a menudo se olvidan. Por un lado, los activos intangibles constituyen el valor fundamental de la empresa, lo que le proporciona ventaja competitiva. Por el otro, entre esos activos, el capital humano es único e irrepetible dentro de la empresa.
Una organización que tenga los mejores aparatos y las mejores tecnologías no es eficaz si no cuenta con empleados capacitados para usar y sacar provecho de estos activos.
Imaginemos a una empresa que no capacita a sus empleados. La falta de capacitación llevará a los empleados a cometer errores. Los errores, que pueden ser de cualquier tipo, causarán pérdidas de tiempo en la organización, y como bien sabemos, el tiempo es dinero. La falta de capacitación inicia un círculo vicioso en el cual la organización sufre un desgaste en diversos sentidos (frustración del personal por su propia ineficacia, demoras en los tiempos, pérdida de clientes, desembolsos innecesarios, etcétera).
Muchas empresas aplican métodos de capacitación poco eficaces y que acaban dentro del mismo círculo vicioso. Si únicamente se capacita cuando hay tiempo o recursos, o si se hace porque el empleado no es capaz de cumplir con su trabajo (adiestramiento), hablamos de una capacitación de mínimos, que está mal planeada, que no tiene un enfoque claro y que no está alineada con la visión de la empresa. Una capacitación de mínimos estanca los procesos de la empresa, la cual, por tanto, progresivamente deja de ser competitiva.
En el libro Capital humano de Gary Becker (1993) se explica que lo que marca la diferencia entre los países desarrollados y los que están en desarrollo, entre las organizaciones exitosas y las que no lo son, es su capital humano. El capital humano poco tiene que ver con las personas como tales, pues más bien se refiere a lo que hay dentro de ellas. El capital humano es el conocimiento, las competencias, las habilidades e incluso la salud; es decir, todos los atributos con los que los empleados aportan un valor intangible e inimitable que otorga una ventaja competitiva a las organizaciones.
Para formar un verdadero capital humano es necesario considerar la capacitación desde un punto de vista estratégico. Como en toda estrategia, es necesario analizar adónde queremos llegar como organización y de qué manera queremos lograrlo. Para eso, el primer paso es saber bien en dónde estamos parados. Hay diversas herramientas para que la empresa conozca su panorama actual, como el análisis FODA, el desarrollo de visión a mediano y largo plazo, las cinco fuerzas de Porter, etc. Al tener un panorama de la situación de la empresa se puede planear una capacitación estratégica que vaya de la mano con su visión.
El modelo clásico de capacitación de Goldstein (1991) es un ejemplo de cómo se puede planificar una capacitación. El modelo abarca tres fases: 1) evaluación de las necesidades de aprendizaje, 2) diseño y capacitación, y 3) evaluación de la capacitación, en un ciclo que se realimenta. Este modelo clásico se complementa con el modelo de West y Wood (2010), en el que se recalca la importancia de alinear la capacitación con la visión estratégica de la organización. Un modo sincrético, basado en ambos modelos, ofrece un tercer modelo que comprende tanto el ciclo de realimentación como la planeación estratégica y una evaluación general como aspecto clave en el aprendizaje.
Figura 1. Basada en Goldstein (1991) y West y Wood (2010).
Así, para la fase de evaluación de las necesidades de aprendizaje, West y Woods (2010) establecieron un modelo para detectar dónde se necesitan intervenciones. Está constituido por cinco pasos que van de los factores organizacionales a los individuos. En primer lugar, se determina el nivel de apoyo que tendría una iniciativa de capacitación estratégica y cuál es su verdadera necesidad. Segundo, se analiza cómo es la cultura organizacional y se observa el clima para el aprendizaje y la capacitación. Después se analizan los puestos y trabajos, y se comparan con la información sobre la ocupación respectiva y con otras organizaciones. Aquí se puede hablar con los gerentes de área para obtener información. El siguiente paso es analizar los conocimientos, habilidades y capacidades (knowledge, skills, abilities, KSA) que requiere cada puesto, al igual que la competencias necesarias para los distintos puestos. Por último, se hace un análisis de las personas con la intención de descubrir cuáles son las diferencias entre sus conocimientos, habilidades y capacidades, y los KSA que exige el puesto.
En la segunda fase se traza un plan estratégico para la capacitación y su puesta en marcha en función de las necesidades estratégicas de la organización (anticipándose a las posibles necesidades). Asimismo, se cubren las necesidades detectadas en el examen de las lagunas que existen entre los KSA de cada puesto y las competencias de sus ocupantes. Es el momento de crear las intervenciones de aprendizaje y capacitación. Esta fase es importante, ya que en la medida en que las intervenciones se alinean con la visión con la organización, la propician.
La tercera fase abarca el diseño de la capacitación y su impartición. Con la información obtenida en la fase anterior se debe elegir la capacitación que se considere más adecuada. Es importante mencionar que las personas aprenden de diferentes maneras, y por esto mismo, es necesario buscar entre las alternativas de capacitación la que traiga mayor provecho a cada puesto. La capacitación se puede dar de manera colectiva o individual, según convenga. Hay una gran variedad de métodos de capacitación, lo mismo conferencias, demostraciones y simulaciones, que cursos dentro del trabajo, programas de coaching, mentores y aprendizaje en línea, entre otros. En esta fase es importante que el diseño de la capacitación se ajuste a los contenidos y a las características de los empleados que se van a capacitar.
La última fase es fundamental, pues se trata de medir los resultados de los individuos al final del programa de capacitación. Para ser objetivos, es preciso establecer criterios de evaluación. Se pueden analizar las reacciones (por ejemplo, encuestas de satisfacción con el curso), los aprendizajes (como examen de conocimientos), la conducta (transferencia al puesto) y los resultados de los individuos después de haber pasado por el proceso de aprendizaje (por ejemplo, incremento de la productividad). Esta evaluación debe culminar con el regreso al primer paso. En la realimentación de la capacitación, y al alinearla con los objetivos estratégicos de la empresa, se tiene que analizar cuáles son las nuevas necesidades y qué se puede mejorar en el programa de capacitación vigente. Es necesario medir; es la parte más relevante del proceso. “Lo que no se mide, no crece.”
Si se aplica metódicamente este modelo, las organizaciones pueden salir del estancamiento del círculo vicioso y pasar a un círculo generador de valor. La capacitación estratégica basada en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización forma individuos capaces de desempeñarse con eficacia y de alcanzar los objetivos estratégicos que la empresa les ha asignado individualmente. Lo anterior tiene un efecto multiplicador conforme se cumplen los objetivos estratégicos organizacionales. No hay que olvidar que con la capacitación se trata de fortalecer a los miembros de la organización, para que aumenten su capital humano y su posibilidad de generar valor como ciudadanos?.
Referencias
Goldstein, Irwin (1991). Training in work organizations. Los Ángeles: Consulting Psychologists Press.
Becker, Gary (1993). Human capital: A theoretical and empirical analysis, with special reference to education. Chicago: University of Chicago Press.
Woods, Stephen, y Michael West (2010), The Psychology of Work and Organizations. Hampshire: CENGAGE Learning Business Press.
La Capacitación Estratégica en la empresa
En el mundo de los negocios hay dos verdades irrefutables, y sin embargo, a menudo se olvidan. Por un lado, los activos intangibles constituyen el valor fundamental de la empresa, lo que le proporciona ventaja competitiva. Por el otro, entre esos activos, el capital humano es único e irrepetible dentro de la empresa.
Una organización que tenga los mejores aparatos y las mejores tecnologías no es eficaz si no cuenta con empleados capacitados para usar y sacar provecho de estos activos.
Imaginemos a una empresa que no capacita a sus empleados. La falta de capacitación llevará a los empleados a cometer errores. Los errores, que pueden ser de cualquier tipo, causarán pérdidas de tiempo en la organización, y como bien sabemos, el tiempo es dinero. La falta de capacitación inicia un círculo vicioso en el cual la organización sufre un desgaste en diversos sentidos (frustración del personal por su propia ineficacia, demoras en los tiempos, pérdida de clientes, desembolsos innecesarios, etcétera).
Muchas empresas aplican métodos de capacitación poco eficaces y que acaban dentro del mismo círculo vicioso. Si únicamente se capacita cuando hay tiempo o recursos, o si se hace porque el empleado no es capaz de cumplir con su trabajo (adiestramiento), hablamos de una capacitación de mínimos, que está mal planeada, que no tiene un enfoque claro y que no está alineada con la visión de la empresa. Una capacitación de mínimos estanca los procesos de la empresa, la cual, por tanto, progresivamente deja de ser competitiva.
En el libro Capital humano de Gary Becker (1993) se explica que lo que marca la diferencia entre los países desarrollados y los que están en desarrollo, entre las organizaciones exitosas y las que no lo son, es su capital humano. El capital humano poco tiene que ver con las personas como tales, pues más bien se refiere a lo que hay dentro de ellas. El capital humano es el conocimiento, las competencias, las habilidades e incluso la salud; es decir, todos los atributos con los que los empleados aportan un valor intangible e inimitable que otorga una ventaja competitiva a las organizaciones.
Para formar un verdadero capital humano es necesario considerar la capacitación desde un punto de vista estratégico. Como en toda estrategia, es necesario analizar adónde queremos llegar como organización y de qué manera queremos lograrlo. Para eso, el primer paso es saber bien en dónde estamos parados. Hay diversas herramientas para que la empresa conozca su panorama actual, como el análisis FODA, el desarrollo de visión a mediano y largo plazo, las cinco fuerzas de Porter, etc. Al tener un panorama de la situación de la empresa se puede planear una capacitación estratégica que vaya de la mano con su visión.
El modelo clásico de capacitación de Goldstein (1991) es un ejemplo de cómo se puede planificar una capacitación. El modelo abarca tres fases: 1) evaluación de las necesidades de aprendizaje, 2) diseño y capacitación, y 3) evaluación de la capacitación, en un ciclo que se realimenta. Este modelo clásico se complementa con el modelo de West y Wood (2010), en el que se recalca la importancia de alinear la capacitación con la visión estratégica de la organización. Un modo sincrético, basado en ambos modelos, ofrece un tercer modelo que comprende tanto el ciclo de realimentación como la planeación estratégica y una evaluación general como aspecto clave en el aprendizaje.
Figura 1. Basada en Goldstein (1991) y West y Wood (2010).
Así, para la fase de evaluación de las necesidades de aprendizaje, West y Woods (2010) establecieron un modelo para detectar dónde se necesitan intervenciones. Está constituido por cinco pasos que van de los factores organizacionales a los individuos. En primer lugar, se determina el nivel de apoyo que tendría una iniciativa de capacitación estratégica y cuál es su verdadera necesidad. Segundo, se analiza cómo es la cultura organizacional y se observa el clima para el aprendizaje y la capacitación. Después se analizan los puestos y trabajos, y se comparan con la información sobre la ocupación respectiva y con otras organizaciones. Aquí se puede hablar con los gerentes de área para obtener información. El siguiente paso es analizar los conocimientos, habilidades y capacidades (knowledge, skills, abilities, KSA) que requiere cada puesto, al igual que la competencias necesarias para los distintos puestos. Por último, se hace un análisis de las personas con la intención de descubrir cuáles son las diferencias entre sus conocimientos, habilidades y capacidades, y los KSA que exige el puesto.
En la segunda fase se traza un plan estratégico para la capacitación y su puesta en marcha en función de las necesidades estratégicas de la organización (anticipándose a las posibles necesidades). Asimismo, se cubren las necesidades detectadas en el examen de las lagunas que existen entre los KSA de cada puesto y las competencias de sus ocupantes. Es el momento de crear las intervenciones de aprendizaje y capacitación. Esta fase es importante, ya que en la medida en que las intervenciones se alinean con la visión con la organización, la propician.
La tercera fase abarca el diseño de la capacitación y su impartición. Con la información obtenida en la fase anterior se debe elegir la capacitación que se considere más adecuada. Es importante mencionar que las personas aprenden de diferentes maneras, y por esto mismo, es necesario buscar entre las alternativas de capacitación la que traiga mayor provecho a cada puesto. La capacitación se puede dar de manera colectiva o individual, según convenga. Hay una gran variedad de métodos de capacitación, lo mismo conferencias, demostraciones y simulaciones, que cursos dentro del trabajo, programas de coaching, mentores y aprendizaje en línea, entre otros. En esta fase es importante que el diseño de la capacitación se ajuste a los contenidos y a las características de los empleados que se van a capacitar.
La última fase es fundamental, pues se trata de medir los resultados de los individuos al final del programa de capacitación. Para ser objetivos, es preciso establecer criterios de evaluación. Se pueden analizar las reacciones (por ejemplo, encuestas de satisfacción con el curso), los aprendizajes (como examen de conocimientos), la conducta (transferencia al puesto) y los resultados de los individuos después de haber pasado por el proceso de aprendizaje (por ejemplo, incremento de la productividad). Esta evaluación debe culminar con el regreso al primer paso. En la realimentación de la capacitación, y al alinearla con los objetivos estratégicos de la empresa, se tiene que analizar cuáles son las nuevas necesidades y qué se puede mejorar en el programa de capacitación vigente. Es necesario medir; es la parte más relevante del proceso. “Lo que no se mide, no crece.”
Si se aplica metódicamente este modelo, las organizaciones pueden salir del estancamiento del círculo vicioso y pasar a un círculo generador de valor. La capacitación estratégica basada en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización forma individuos capaces de desempeñarse con eficacia y de alcanzar los objetivos estratégicos que la empresa les ha asignado individualmente. Lo anterior tiene un efecto multiplicador conforme se cumplen los objetivos estratégicos organizacionales. No hay que olvidar que con la capacitación se trata de fortalecer a los miembros de la organización, para que aumenten su capital humano y su posibilidad de generar valor como ciudadanos?.
Referencias