Independientemente de su tamaño, toda organización tiene dos grandes retos: el primero consiste en diseñar, implantar, difundir y ejecutar su estrategia de negocios, y el segundo, en definir los indicadores que permitan medir el cumplimiento de la estrategia y la contribución individual de sus colaboradores.
El primer reto inicia con la definición de la misión, que nace justamente de su razón de existir, de su perspectiva de negocio para crear valor. Asimismo, se establece una visión, que es el punto a donde quiere llegar esa organización en un momento determinado. Otro pilar muy importante son los valores, es decir, los principios que guían las relaciones entre los colaboradores, clientes, proveedores y socios estratégicos. La forma como se desea materializar esa aspiración y como se ejecutan los componentes del modelo de negocio integran la estrategia.
El concepto de estrategia lleva implícitos dos aspectos: 1) lograr los objetivos estratégicos concretos, que la empresa habrá definido como guía con base en su misión, su visión y en el análisis de su situación actual y futura, y 2) la toma de decisiones y la definición del plan de acción para un tiempo determinado.
Es muy importante que la misión y la visión de la empresa sean bien entendidas y que se difundan desde el nivel más alto hasta el inferior de la pirámide organizacional; es decir, que todos los colaboradores hagan propia esa misión y esa visión para que puedan encarnar y modelar los comportamientos requeridos por sus valores organizacionales. Una visión bien articulada no puede materializar su poder de transformación si se abandona en una carpeta de planeación corporativa. Por eso, las empresas con prácticas exitosas tienen la capacidad de ejecutar lo que se proponen.
Es fundamental anclar la misión, la visión, los valores y la estrategia en objetivos claros, en acciones y conductas, en personas responsables, fechas de entregas y tiempos de medición que arrojen los mejores resultados.
Grupo Nacional Provincial (GNP), empresa de seguros 100% mexicana con presencia en el mercado desde hace más de 112 años, ha sido incluyente, meticulosa y disciplinada en el diseño e implantación de su misión, su visión y sus valores, y, por ende, en la ejecución de su estrategia. En 2014 redefinió el rumbo de la compañía y lanzó su nueva Visión 2019, con la cual quiere ser la mejor en tres dimensiones: crecimiento rentable, servicio inigualable e institución de vanguardia con dos enfoques: en las personas y en el negocio, y en tres etapas: ganar mercado, consolidar el liderazgo de mercado y marcar la pauta en la industria.
Un elemento fundamental de seguimiento ha sido el proceso anual de planeación estratégica y su modelo de gobierno, con el que se gestionan las decisiones clave de negocio mediante el Management Information System (MIS), que integra la inteligencia organizacional para tener una capacidad suficiente de análisis de lo que sucede en el negocio y de cómo va el rumbo de las iniciativas estratégicas.
GNP ha establecido parámetros para los miembros de la organización por medio de la definición y alineación de los indicadores de desempeño desde el primer nivel (Dirección General) hasta el nivel de los supervisores (un nivel inferior a gerencia media), de modo que llega a más de 1700 colaboradores, quienes adoptan lo que se ha definido como un contrato de desempeño.
El segundo reto de toda organización, como ya lo mencionamos, consiste en definir las métricas para determinar el cumplimiento de la estrategia y la contribución individual de sus colaboradores.
No tener indicadores claros, medibles y alcanzables haría que la visión y la estrategia fueran solo un sueño. Por el contrario, tener una metodología de administración por objetivos permite cultivar una cultura distintiva de desempeño que representa una ventaja competitiva para la organización.
MÉTODO DE LOS INDICADORES
En GNP, cada año se firman contratos de desempeño que incluyen de tres a siete indicadores por empleado. Al cierre del ejercicio se convierten en un elemento fundamental para la evaluación individual de desempeño.
La definición de los indicadores se fundamenta en un proceso descendente, una vez que queda aprobado el plan operativo del año.
La mejor forma de definir los indicadores y sus respectivos pesos relativos, es mediante la formación de comités de diseño y la aprobación de los contratos de desempeño, los cuales tienen como principal función garantizar la alineación de los objetivos y las contribuciones esperadas de cada colaborador.
Figura 1. Ejemplo de contrato.
Existen distintos tipos de indicadores, como los siguientes:
Financieros. Miden el impacto de la rentabilidad y la productividad, así como los costos, gastos y ahorros.
De servicio. Definen los niveles de servicio. Se evalúan mediante encuestas de satisfacción a clientes internos y externos.
Proyectos. Miden los proyectos en términos de beneficios, costos, tiempo y satisfacción del cliente final.
Todos los indicadores tienen un peso relativo sobre una base de 100, una meta o un plan esperado, y rangos de cumplimiento que dependen de las aspiraciones de la organización. Estos rangos sirven para transparentar los niveles esperados de cada indicador y las consecuencias derivadas de los resultados. Los rangos se basan en una escala de 1 a 5, en la que 3 es cumplir la meta esperada, 1 es quedar significativamente por debajo y 5 superar la expectativa.
Durante el ejercicio anual, cada colaborador y su jefe inmediato son responsables de gestionar el desempeño individual y de hacer los ajustes necesarios a los contratos de desempeño, de acuerdo con las necesidades del negocio y con la aprobación del comité que evalúa los cambios.
Figura 2. Ciclo anual de diseño y aprobación de contratos de desempeño.
Al paso del tiempo, con este modelo se ha recopilado una base de más de 1200 indicadores y se ha avanzado hacia una cultura de medición individual y de alineación de los objetivos con las contribuciones de cada colaborador.
Los principales retos en la aplicación del modelo son los siguientes:
Vencer la resistencia natural de los colaboradores a ser medidos.
Garantizar la equidad en la “acidez” de los indicadores.
Establecer indicadores de corresponsabilidad.
Lograr que los contratos de desempeño sean una herramienta de gestión cotidiana de los empleados.
Dados estos retos, es recomendable preparar campañas de comunicación y hacer que los jefes ostenten un liderazgo firme, para que refuercen la importancia del modelo y detecten y actualicen permanentemente los indicadores que trasparenten la contribución de cada colaborador.
RESULTADOS
Haber establecido en GNP este sistema de Diseño y Aprobación de Indicadores ha permitido alinear los esfuerzos individuales y, por ende, construir la plataforma sobre la cual se puede pensar en grande para abrir nuevas oportunidades, afrontar los desafíos que presenta el mercado y, principalmente, alcanzar las metas de la Visión 2019.
El impacto en los colaboradores de GNP ha sido muy satisfactorio, como lo demuestran los resultados de la encuesta de desempeño, que mide la satisfacción y salud de la organización en tres dimensiones: alineación, ejecución y renovación de la estrategia, y en nueve componentes.
La encuesta se aplica todos los años. Más del 90% de los empleados evalúan, entre otros componentes, dirección, entorno y valores, rendición de cuentas y motivación. Estos componentes muestran un crecimiento de la siguiente manera:
CONCLUSIÓN
Para implantar con buen éxito la metodología de diseño y ejecución de la misión, la visión, la estrategia de negocios y la definición de los indicadores de desempeño, es esencial la participación y el compromiso del Director General, los líderes de cada área y los colaboradores. El sistema debe ser patrocinado e impulsado por el Director General, y ejecutado por su equipo directivo, a modo de que toda la organización lo adopte y lo articule.
Es fundamental que los líderes de las áreas gestionen cotidianamente el desempeño de sus colaboradores, para lo cual deben tener actualizados los indicadores de desempeño de cada uno, en función de las necesidades de negocio?.
Referencias
Becker Brian E., Mark A. Huselid y Dave Ulrich (2002). El cuadro de mando de RRHH. Barcelona: Gestión 2000.
Brickley, James A., Clifford W. Smith Jr., Jerold L. Zimmerman y Janice Willett (2003). Diseño de organizaciones para crear valor. México: Mc Graw-Hill Interamericana.
Fitz-enz, Jac (1999). Cómo medir la gestión de los recursos humanos. Bilbao: Deusto.
Freeman, J. y M.T. Hannan (1990). Technical change, inertia, and organizational failure. Technical report #90-4. Ithaca: Cornell University Press.
Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy, Nueva York: Free Press.
Indicadores de desempeño, ancla de una visión y estrategia de negocio
Independientemente de su tamaño, toda organización tiene dos grandes retos: el primero consiste en diseñar, implantar, difundir y ejecutar su estrategia de negocios, y el segundo, en definir los indicadores que permitan medir el cumplimiento de la estrategia y la contribución individual de sus colaboradores.
El primer reto inicia con la definición de la misión, que nace justamente de su razón de existir, de su perspectiva de negocio para crear valor. Asimismo, se establece una visión, que es el punto a donde quiere llegar esa organización en un momento determinado. Otro pilar muy importante son los valores, es decir, los principios que guían las relaciones entre los colaboradores, clientes, proveedores y socios estratégicos. La forma como se desea materializar esa aspiración y como se ejecutan los componentes del modelo de negocio integran la estrategia.
El concepto de estrategia lleva implícitos dos aspectos: 1) lograr los objetivos estratégicos concretos, que la empresa habrá definido como guía con base en su misión, su visión y en el análisis de su situación actual y futura, y 2) la toma de decisiones y la definición del plan de acción para un tiempo determinado.
Es muy importante que la misión y la visión de la empresa sean bien entendidas y que se difundan desde el nivel más alto hasta el inferior de la pirámide organizacional; es decir, que todos los colaboradores hagan propia esa misión y esa visión para que puedan encarnar y modelar los comportamientos requeridos por sus valores organizacionales. Una visión bien articulada no puede materializar su poder de transformación si se abandona en una carpeta de planeación corporativa. Por eso, las empresas con prácticas exitosas tienen la capacidad de ejecutar lo que se proponen.
Es fundamental anclar la misión, la visión, los valores y la estrategia en objetivos claros, en acciones y conductas, en personas responsables, fechas de entregas y tiempos de medición que arrojen los mejores resultados.
Grupo Nacional Provincial (GNP), empresa de seguros 100% mexicana con presencia en el mercado desde hace más de 112 años, ha sido incluyente, meticulosa y disciplinada en el diseño e implantación de su misión, su visión y sus valores, y, por ende, en la ejecución de su estrategia. En 2014 redefinió el rumbo de la compañía y lanzó su nueva Visión 2019, con la cual quiere ser la mejor en tres dimensiones: crecimiento rentable, servicio inigualable e institución de vanguardia con dos enfoques: en las personas y en el negocio, y en tres etapas: ganar mercado, consolidar el liderazgo de mercado y marcar la pauta en la industria.
Un elemento fundamental de seguimiento ha sido el proceso anual de planeación estratégica y su modelo de gobierno, con el que se gestionan las decisiones clave de negocio mediante el Management Information System (MIS), que integra la inteligencia organizacional para tener una capacidad suficiente de análisis de lo que sucede en el negocio y de cómo va el rumbo de las iniciativas estratégicas.
GNP ha establecido parámetros para los miembros de la organización por medio de la definición y alineación de los indicadores de desempeño desde el primer nivel (Dirección General) hasta el nivel de los supervisores (un nivel inferior a gerencia media), de modo que llega a más de 1700 colaboradores, quienes adoptan lo que se ha definido como un contrato de desempeño.
El segundo reto de toda organización, como ya lo mencionamos, consiste en definir las métricas para determinar el cumplimiento de la estrategia y la contribución individual de sus colaboradores.
No tener indicadores claros, medibles y alcanzables haría que la visión y la estrategia fueran solo un sueño. Por el contrario, tener una metodología de administración por objetivos permite cultivar una cultura distintiva de desempeño que representa una ventaja competitiva para la organización.
MÉTODO DE LOS INDICADORES
En GNP, cada año se firman contratos de desempeño que incluyen de tres a siete indicadores por empleado. Al cierre del ejercicio se convierten en un elemento fundamental para la evaluación individual de desempeño.
La definición de los indicadores se fundamenta en un proceso descendente, una vez que queda aprobado el plan operativo del año.
La mejor forma de definir los indicadores y sus respectivos pesos relativos, es mediante la formación de comités de diseño y la aprobación de los contratos de desempeño, los cuales tienen como principal función garantizar la alineación de los objetivos y las contribuciones esperadas de cada colaborador.
Figura 1. Ejemplo de contrato.
Existen distintos tipos de indicadores, como los siguientes:
Todos los indicadores tienen un peso relativo sobre una base de 100, una meta o un plan esperado, y rangos de cumplimiento que dependen de las aspiraciones de la organización. Estos rangos sirven para transparentar los niveles esperados de cada indicador y las consecuencias derivadas de los resultados. Los rangos se basan en una escala de 1 a 5, en la que 3 es cumplir la meta esperada, 1 es quedar significativamente por debajo y 5 superar la expectativa.
Durante el ejercicio anual, cada colaborador y su jefe inmediato son responsables de gestionar el desempeño individual y de hacer los ajustes necesarios a los contratos de desempeño, de acuerdo con las necesidades del negocio y con la aprobación del comité que evalúa los cambios.
Figura 2. Ciclo anual de diseño y aprobación de contratos de desempeño.
Al paso del tiempo, con este modelo se ha recopilado una base de más de 1200 indicadores y se ha avanzado hacia una cultura de medición individual y de alineación de los objetivos con las contribuciones de cada colaborador.
Los principales retos en la aplicación del modelo son los siguientes:
Dados estos retos, es recomendable preparar campañas de comunicación y hacer que los jefes ostenten un liderazgo firme, para que refuercen la importancia del modelo y detecten y actualicen permanentemente los indicadores que trasparenten la contribución de cada colaborador.
RESULTADOS
Haber establecido en GNP este sistema de Diseño y Aprobación de Indicadores ha permitido alinear los esfuerzos individuales y, por ende, construir la plataforma sobre la cual se puede pensar en grande para abrir nuevas oportunidades, afrontar los desafíos que presenta el mercado y, principalmente, alcanzar las metas de la Visión 2019.
El impacto en los colaboradores de GNP ha sido muy satisfactorio, como lo demuestran los resultados de la encuesta de desempeño, que mide la satisfacción y salud de la organización en tres dimensiones: alineación, ejecución y renovación de la estrategia, y en nueve componentes.
La encuesta se aplica todos los años. Más del 90% de los empleados evalúan, entre otros componentes, dirección, entorno y valores, rendición de cuentas y motivación. Estos componentes muestran un crecimiento de la siguiente manera:
CONCLUSIÓN
Para implantar con buen éxito la metodología de diseño y ejecución de la misión, la visión, la estrategia de negocios y la definición de los indicadores de desempeño, es esencial la participación y el compromiso del Director General, los líderes de cada área y los colaboradores. El sistema debe ser patrocinado e impulsado por el Director General, y ejecutado por su equipo directivo, a modo de que toda la organización lo adopte y lo articule.
Es fundamental que los líderes de las áreas gestionen cotidianamente el desempeño de sus colaboradores, para lo cual deben tener actualizados los indicadores de desempeño de cada uno, en función de las necesidades de negocio?.
Referencias