En el competido entorno en el que nos desenvolvemos en la actualidad, el éxito será de aquellas organizaciones que tengan una mejor estructura, coordinación, gestión y compromiso con sus socios, así como un mayor entendimiento de sus clientes finales. La clave del futuro es trabajar de manera conjunta y dejar de pelear entre proveedor y cliente por unos puntos de margen, para construir una red de alianzas en la que los proveedores persigan objetivos comunes.
En pocas palabras, se trata de ganar juntos la batalla por el consumidor. Es inaplazable la adopción de un modelo distinto de operar, dejando atrás las formas tradicionales para dar paso a un enfoque de colaboración.
El tiempo en el que fabricantes y canales luchaban por lograr el mejor margen para cada uno ha terminado: hoy es necesario trabajar de forma conjunta para conservar y conquistar al consumidor final.
El comprador actual investiga más sobre los productos y promociones de los competidores a través de los medios masivos de comunicación. Si bien el precio sigue siendo fundamental, no es el único factor decisivo en la compra.
La transformación se basa en una nueva arquitectura para adecuar, satisfacer y superar las expectativas del nuevo consumidor.
La “nueva normalidad” es que ninguno de los dos segmentos, ni el canal moderno ni el tradicional, ha regresado a los niveles anteriores a la crisis, explicó Sergio Naylor, socio director del área de Productos de Accenture.
La nueva forma de competir es volvernos más ágiles en la manera de trabajar, más rápidos en la toma de decisiones y más centrados en los intereses de los clientes.
El desarrollo de esquemas colaborativos puede generar una mejora del margen operativo de entre 0.5 y 1.5.
El entorno actual presenta grandes retos. En todo el mundo hay presiones económicas y cambios en el mercado que las empresas deberán enfrentar de una manera distinta a la convencional. La crisis económica europea y el estancamiento de economías tradicionalmente fuertes suponen alteraciones en los patrones de consumo mundial que crean en los llamados países emergentes una oportunidad para el comercio y el desarrollo de negocios rentables.
En México, las condiciones económicas presentan perspectivas alentadoras. En los últimos años se ha observado una consolidación y crecimiento del mercado derivado de un nuevo consumidor, el cual tiene nuevas necesidades, mayor poder adquisitivo y acceso a más opciones.
Por ello, se espera que la oferta de bienes y servicios sea más intensa, con grandes jugadores en consolidación y otros en busca de nuevas formas de alcanzar al cliente, en un entorno de mercado cada vez más competido y agresivo, en el cual ya no bastan las capacidades individuales para mantener los resultados. Lo que hoy se impone es la combinación de capacidades entre fabricantes y canales para buscar al cliente en conjunto, es decir, a través del desarrollo de esquemas colaborativos.
El tiempo en el que fabricantes y canales luchaban por lograr el mejor margen para cada uno ha terminado: hoy es necesario trabajar de forma conjunta para conservar y conquistar al consumidor final y lograr un beneficio mutuo. Por esta razón, Accenture preparó el estudio Análisis de la colaboración en México, cuya finalidad es convertirse en una herramienta que permita emprender las acciones para desarrollar este vanguardista esquema, con el que se busca que los participantes del sector alcancen el mayor desempeño.
El estudio, basado en encuestas a empresas de este mercado (266 encuestas a 107 empresas, con un 95% de nivel de confianza), grupos de enfoque y entrevistas personalizadas a directivos de empresas, se diseñó para dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cuál es el nivel de adopción y madurez de las prácticas colaborativas entre fabricantes y detallistas?
¿Cuáles son los beneficios obtenidos y potenciales de estas prácticas?
¿Cuáles son las principales áreas de oportunidad que ofrece el mercado mexicano con la perspectiva de la colaboración entre los jugadores?
¿Cuáles son las lecciones aprendidas en el camino de la colaboración exitosa?
A mayor competencia, soluciones creativas
El actual entorno económico en México (estabilidad en indicadores como inflación y tasas de interés, expectativa de crecimiento sostenido para los próximos años y reformas planteadas por el gobierno), si bien resulta prometedor, ha incrementado el nivel de competencia y ha fomentado la transformación del consumidor. Desde la perspectiva empresarial, estos cambios abren la necesidad de tener nuevas herramientas para competir de manera eficiente.
Las buenas perspectivas del país y del sector detallista, el cual ocupa actualmente el lugar número 12 en el mundo y se estima que va a alcanzar los 428 billones de dólares para 2016 (total del canal moderno, tradicional y electrónico [B2C]; fuente: Planet Retail), han generado una proliferación importante en la industria detallista, tanto de formatos como de empresas, y ha hecho que la competencia sea más férrea.
Un ejemplo lo encontramos en las ventas de las compañías asociadas a la ANTAD: su ritmo de crecimiento es menor al observado antes de la crisis de 2009. Este comportamiento impacta no sólo a las empresas detallistas, sino también a sus proveedores.
Esta competencia no es exclusiva del canal moderno, pues también se observa en el canal tradicional (el de las tiendas de la esquina). De acuerdo con análisis realizados por Accenture, el valor del ticket o la compra promedio en estos establecimientos no ha recuperado el nivel previo a la crisis.
“El ascenso en número de tickets/visitas diarias es notorio en 2009 en comparación con 2008 en ambos segmentos, aunque el incremento en frecuencia dentro del sector popular fue más del doble que en el sector residencial –explica Sergio Naylor, socio director del área de Productos de Accenture–. No obstante, tal vez lo más emblemático de ‘la nueva normalidad’ es que ninguno de los dos segmentos ha regresado a los niveles anteriores a la crisis.”
Se percibe también una transformación del consumidor mexicano derivada de distintos factores, por el que se ha vuelto mucho más informado, exigente y con mayor poder:
a) Cambios demográficos: Se observa un mayor número de personas en edad productiva por hogar, una participación mayor de las mujeres en actividades remuneradas y la disminución en el número de personas promedio por hogar, lo cual genera un mayor ingreso promedio por hogar.
b) Incremento del crédito al consumo: El crédito personal crece a tasas del 23% (mientras que los empresariales lo hacen al 12% por año), lo que representa mayor disponibilidad para la adquisición de bienes y servicios.
c) Acceso a nuevos medios de comunicación, que generan un consumidor mejor informado.
d)El consumidor valora distintos atributos, no solamente el precio, y responde con comportamientos diversos al nivel de categoría de producto.
El entorno descrito obliga a desarrollar nuevas formas de interacción con él consumidor, y para ello las empresas deben volverse más ágiles en la forma de trabajo, más rápidas para tomar decisiones y más enfocadas en los intereses de los clientes. Resulta inaplazable que adopten un modelo distinto de operar y dejen atrás las formas tradicionales, para dar paso a un enfoque de colaboración.
Colaboración: respuesta al nuevo entorno
Estamos ingresando en una era dominada por una red competitiva en la que los beneficios serán para aquellas organizaciones que tengan una mejor estructura, coordinación, gestión y compromiso con sus socios, así como un mejor entendimiento de sus clientes finales.
La clave del éxito es trabajar de manera conjunta: dejar de pelear proveedor y cliente por unos puntos de margen y tender una red de alianzas en la que los proveedores trabajen con el fin de lograr los objetivos comunes. En pocas palabras, se trata de ganar juntos la batalla por el consumidor.
La transformación se basa en una nueva arquitectura para adecuar, satisfacer y superar las expectativas del nuevo consumidor; las características esenciales son: entregar el producto correcto, al cliente correcto, en el tiempo correcto, en condiciones correctas y al costo correcto.
El enfoque de colaboración debe considerase como una relación benéfica que, al centrar sus esfuerzos en el consumidor, permitirá a ambas partes obtener mayor rentabilidad de sus operaciones.
Una verdadera integración de cadena de suministro no sólo requiere una realineación interna de la administración de los procesos: también necesita que esos procesos estén alineados con los de proveedores y socios.
Así, entendemos como colaboración todo proceso compartido entre socios comerciales que impacta en el servicio al cliente. Los elementos fundamentales de esta colaboración para dar sustento a los resultados son el trabajo en equipo, los objetivos en común y un enfoque en el que todos ganen.
Los factores de la colaboración se agrupan en los siguientes ejes:
ADN de la colaboración. Cultura o propensión de una empresa a trabajar de manera colaborativa.
Directrices de valor. Métodos que dirigen las actividades diarias para generar el valor esperado de la colaboración.
Facilitadores. Elementos metodológicos o técnicos que habilitan y optimizan las directrices de valor.
Herramientas. Elementos sistemáticos o aplicativos para las actividades colaborativas.
Análisis. Informes o modelos que permiten entender el estado de las actividades y tomar decisiones.
El marco de referencia de colaboración de Accenture
A partir de la implantación de iniciativas de colaboración en todo el mundo, Accenture ha establecido un modelo de referencia para la colaboración entre las empresas proveedoras y sus clientes, como se aprecia en el esquema siguiente:
En esta representación gráfica de la colaboración se identifican las decisiones estratégicas de las empresas para implantar prácticas colaborativas e incluirlas en su cultura organizacional.
Podemos ver que el modelo está conformado por cinco ejes que agrupan un conjunto de prácticas y elementos concretos de colaboración entre empresas. Además, los elementos de la colaboración están localizados en tres niveles o estados de desarrollo: Básico, Progresivo y Líder Emergente. Esta dimensión denota dónde han estado, dónde están y hacia dónde se dirigen las tendencias de las prácticas y comportamientos de las organizaciones en la colaboración con sus clientes y proveedores.
El nivel de adopción e implantación de prácticas colaborativas en México se encuentra en consolidación. En la siguiente gráfica se aprecian los resultados obtenidos en el estudio en cuanto al nivel de adopción general de las empresas de cada uno de los elementos del modelo, según un código de colores.
El análisis muestra que los fabricantes tienen mayor nivel de adopción de prácticas colaborativas que los detallistas, con excepción de facilitadores. En general, las mayores diferencias las encontramos en los ejes de directrices de valor y análisis, así como en algunos elementos del eje de herramientas (Integración ERP-ERP).
En el aspecto de la cultura o propensión al trabajo colaborativo se observa un nivel similar entre ambos sectores; sin embargo, aparecen diferencias en los elementos que habilitan la colaboración.
El total de empresas encuestadas considera que la colaboración es importante; sin embargo, su porcentaje de adopción o uso de las prácticas colaborativas es del 59%.
Las directrices de valor, como las hemos definido, son los métodos y metodologías que determinan las acciones que hay que realizar (es decir, determinan los procesos y la forma en que se opera) y que habilitan a las compañías para alcanzar resultados que repercuten en las variables de negocio. La gráfica anterior muestra que es precisamente este eje el que presenta el menor nivel de adopción. No contar con un método definido limita la capacidad de ejecución, ya que no se han establecido acciones concretas para sustentar el trabajo diario ni, por tanto, los beneficios de negocio.
En el estudio se muestra también que no se entiende por completo lo que significa la colaboración, ya que sólo una parte de los encuestados integra los conceptos esenciales: trabajo en equipo, objetivos comunes y un enfoque en el que todos ganen.
El conocimiento es otro de los factores que potencia o limita la adopción. En el estudio se ve una correlación alta entre el conocimiento y la adopción, la cual es más elevada en el caso de las directrices de valor, es decir, las empresas requieren un conocimiento más profundo para la adopción de estas directrices que para la adopción de una herramienta o facilitador.
Retos y plan de desarrollo
Trazar esquemas colaborativos es algo más que establecer canales formales para compartir información o planear en forma conjunta: es necesario contar con objetivos claros y específicos respecto a los resultados esperados, además de señalar procesos enfocados al trabajo en equipo y recursos adecuados para la puesta en marcha, con beneficios para todos los socios del negocio.
Además, una vez establecidos los procesos y prácticas colaborativas, las condiciones internas de trabajo deben propiciar que las personas clave para el desarrollo de la colaboración dediquen tiempo a las diferentes prácticas.
Los objetivos deben ser un punto de encuentro entre los intereses mutuos de los jugadores para que las empresas puedan enfrentar entornos de los numerosos clientes y proveedores que son parte del mercado. Por ejemplo, muchas categorías de producto en un canal específico tienen varios jugadores, tanto del lado del fabricante como del detallista. Cuando las partes entienden su función en relación con sus contrapartes, es posible establecer esquemas de colaboración y acciones de trabajo en común.
Durante el estudio se vio que algunas empresas integran a los indicadores de evaluación de sus empleados los indicadores de negocio de sus clientes; de acuerdo con las entrevistas realizadas, se ha mostrado que esta práctica genera nuevos paradigmas que transforman los comportamientos, la cultura y, por tanto, los resultados.
La colaboración será uno de los temas principales en los siguientes años y se extenderá cada vez más dentro del ecosistema de las empresas. Uno de los retos principales a este respecto será trazar esquemas equitativos y equilibrados que mantengan la capacidad de competencia y diferenciación de las ofertas de valor de cada compañía.
Estimación de beneficios
De acuerdo con el nivel de adopción observado en México, estimamos que la mejora en el uso y nivel de adopción de una práctica colaborativa sólida e integral puede generar beneficios equivalentes a 48 000 millones de pesos (ejercicio realizado sólo para el canal moderno), lo que representaría una mejora del margen operativo de detallistas y fabricantes de entre 0.5 y 1.5 puntos.
Esta oportunidad no sólo beneficia a la empresas en su estado de resultados, sino que también acrecienta la satisfacción del cliente, pues cuenta con más productos, más rápidamente y a un precio más bajo.
En conclusión, la adopción de un modelo colaborativo integral (con elementos en todos los ejes) presenta ventajas importantes para las empresas:
Mejores condiciones para entender las necesidades del cliente
Mejor coordinación para satisfacer esas necesidades
Impacto en las variables clave de negocio: Ventas y rentabilidad
Las empresas deberán evaluar su estado actual, identificar las oportunidades de colaboración, priorizarlas y realizar los ajustes necesarios con una visión combinada de corto plazo (ejecución) y largo plazo (sustentabilidad) para alcanzar un alto desempeño.
Finalmente, la colaboración será un requisito y una ventaja competitiva. La invitación está hecha: ¡colaboremos! ?
Análisis de la Colaboración en México. El Esquema Colaborativo: Clave del Crecimiento de Nuestra Industria
Accenture
En el competido entorno en el que nos desenvolvemos en la actualidad, el éxito será de aquellas organizaciones que tengan una mejor estructura, coordinación, gestión y compromiso con sus socios, así como un mayor entendimiento de sus clientes finales. La clave del futuro es trabajar de manera conjunta y dejar de pelear entre proveedor y cliente por unos puntos de margen, para construir una red de alianzas en la que los proveedores persigan objetivos comunes.
En pocas palabras, se trata de ganar juntos la batalla por el consumidor. Es inaplazable la adopción de un modelo distinto de operar, dejando atrás las formas tradicionales para dar paso a un enfoque de colaboración.
El entorno actual presenta grandes retos. En todo el mundo hay presiones económicas y cambios en el mercado que las empresas deberán enfrentar de una manera distinta a la convencional. La crisis económica europea y el estancamiento de economías tradicionalmente fuertes suponen alteraciones en los patrones de consumo mundial que crean en los llamados países emergentes una oportunidad para el comercio y el desarrollo de negocios rentables.
En México, las condiciones económicas presentan perspectivas alentadoras. En los últimos años se ha observado una consolidación y crecimiento del mercado derivado de un nuevo consumidor, el cual tiene nuevas necesidades, mayor poder adquisitivo y acceso a más opciones.
Por ello, se espera que la oferta de bienes y servicios sea más intensa, con grandes jugadores en consolidación y otros en busca de nuevas formas de alcanzar al cliente, en un entorno de mercado cada vez más competido y agresivo, en el cual ya no bastan las capacidades individuales para mantener los resultados. Lo que hoy se impone es la combinación de capacidades entre fabricantes y canales para buscar al cliente en conjunto, es decir, a través del desarrollo de esquemas colaborativos.
El tiempo en el que fabricantes y canales luchaban por lograr el mejor margen para cada uno ha terminado: hoy es necesario trabajar de forma conjunta para conservar y conquistar al consumidor final y lograr un beneficio mutuo. Por esta razón, Accenture preparó el estudio Análisis de la colaboración en México, cuya finalidad es convertirse en una herramienta que permita emprender las acciones para desarrollar este vanguardista esquema, con el que se busca que los participantes del sector alcancen el mayor desempeño.
El estudio, basado en encuestas a empresas de este mercado (266 encuestas a 107 empresas, con un 95% de nivel de confianza), grupos de enfoque y entrevistas personalizadas a directivos de empresas, se diseñó para dar respuesta a las siguientes preguntas:
A mayor competencia, soluciones creativas
El actual entorno económico en México (estabilidad en indicadores como inflación y tasas de interés, expectativa de crecimiento sostenido para los próximos años y reformas planteadas por el gobierno), si bien resulta prometedor, ha incrementado el nivel de competencia y ha fomentado la transformación del consumidor. Desde la perspectiva empresarial, estos cambios abren la necesidad de tener nuevas herramientas para competir de manera eficiente.
Las buenas perspectivas del país y del sector detallista, el cual ocupa actualmente el lugar número 12 en el mundo y se estima que va a alcanzar los 428 billones de dólares para 2016 (total del canal moderno, tradicional y electrónico [B2C]; fuente: Planet Retail), han generado una proliferación importante en la industria detallista, tanto de formatos como de empresas, y ha hecho que la competencia sea más férrea.
Un ejemplo lo encontramos en las ventas de las compañías asociadas a la ANTAD: su ritmo de crecimiento es menor al observado antes de la crisis de 2009. Este comportamiento impacta no sólo a las empresas detallistas, sino también a sus proveedores.
Esta competencia no es exclusiva del canal moderno, pues también se observa en el canal tradicional (el de las tiendas de la esquina). De acuerdo con análisis realizados por Accenture, el valor del ticket o la compra promedio en estos establecimientos no ha recuperado el nivel previo a la crisis.
“El ascenso en número de tickets/visitas diarias es notorio en 2009 en comparación con 2008 en ambos segmentos, aunque el incremento en frecuencia dentro del sector popular fue más del doble que en el sector residencial –explica Sergio Naylor, socio director del área de Productos de Accenture–. No obstante, tal vez lo más emblemático de ‘la nueva normalidad’ es que ninguno de los dos segmentos ha regresado a los niveles anteriores a la crisis.”
Se percibe también una transformación del consumidor mexicano derivada de distintos factores, por el que se ha vuelto mucho más informado, exigente y con mayor poder:
El entorno descrito obliga a desarrollar nuevas formas de interacción con él consumidor, y para ello las empresas deben volverse más ágiles en la forma de trabajo, más rápidas para tomar decisiones y más enfocadas en los intereses de los clientes. Resulta inaplazable que adopten un modelo distinto de operar y dejen atrás las formas tradicionales, para dar paso a un enfoque de colaboración.
Colaboración: respuesta al nuevo entorno
Estamos ingresando en una era dominada por una red competitiva en la que los beneficios serán para aquellas organizaciones que tengan una mejor estructura, coordinación, gestión y compromiso con sus socios, así como un mejor entendimiento de sus clientes finales.
La clave del éxito es trabajar de manera conjunta: dejar de pelear proveedor y cliente por unos puntos de margen y tender una red de alianzas en la que los proveedores trabajen con el fin de lograr los objetivos comunes. En pocas palabras, se trata de ganar juntos la batalla por el consumidor.
La transformación se basa en una nueva arquitectura para adecuar, satisfacer y superar las expectativas del nuevo consumidor; las características esenciales son: entregar el producto correcto, al cliente correcto, en el tiempo correcto, en condiciones correctas y al costo correcto.
El enfoque de colaboración debe considerase como una relación benéfica que, al centrar sus esfuerzos en el consumidor, permitirá a ambas partes obtener mayor rentabilidad de sus operaciones.
Una verdadera integración de cadena de suministro no sólo requiere una realineación interna de la administración de los procesos: también necesita que esos procesos estén alineados con los de proveedores y socios.
Así, entendemos como colaboración todo proceso compartido entre socios comerciales que impacta en el servicio al cliente. Los elementos fundamentales de esta colaboración para dar sustento a los resultados son el trabajo en equipo, los objetivos en común y un enfoque en el que todos ganen.
Los factores de la colaboración se agrupan en los siguientes ejes:
El marco de referencia de colaboración de Accenture
A partir de la implantación de iniciativas de colaboración en todo el mundo, Accenture ha establecido un modelo de referencia para la colaboración entre las empresas proveedoras y sus clientes, como se aprecia en el esquema siguiente:
En esta representación gráfica de la colaboración se identifican las decisiones estratégicas de las empresas para implantar prácticas colaborativas e incluirlas en su cultura organizacional.
Podemos ver que el modelo está conformado por cinco ejes que agrupan un conjunto de prácticas y elementos concretos de colaboración entre empresas. Además, los elementos de la colaboración están localizados en tres niveles o estados de desarrollo: Básico, Progresivo y Líder Emergente. Esta dimensión denota dónde han estado, dónde están y hacia dónde se dirigen las tendencias de las prácticas y comportamientos de las organizaciones en la colaboración con sus clientes y proveedores.
El nivel de adopción e implantación de prácticas colaborativas en México se encuentra en consolidación. En la siguiente gráfica se aprecian los resultados obtenidos en el estudio en cuanto al nivel de adopción general de las empresas de cada uno de los elementos del modelo, según un código de colores.
El análisis muestra que los fabricantes tienen mayor nivel de adopción de prácticas colaborativas que los detallistas, con excepción de facilitadores. En general, las mayores diferencias las encontramos en los ejes de directrices de valor y análisis, así como en algunos elementos del eje de herramientas (Integración ERP-ERP).
En el aspecto de la cultura o propensión al trabajo colaborativo se observa un nivel similar entre ambos sectores; sin embargo, aparecen diferencias en los elementos que habilitan la colaboración.
El total de empresas encuestadas considera que la colaboración es importante; sin embargo, su porcentaje de adopción o uso de las prácticas colaborativas es del 59%.
Las directrices de valor, como las hemos definido, son los métodos y metodologías que determinan las acciones que hay que realizar (es decir, determinan los procesos y la forma en que se opera) y que habilitan a las compañías para alcanzar resultados que repercuten en las variables de negocio. La gráfica anterior muestra que es precisamente este eje el que presenta el menor nivel de adopción. No contar con un método definido limita la capacidad de ejecución, ya que no se han establecido acciones concretas para sustentar el trabajo diario ni, por tanto, los beneficios de negocio.
En el estudio se muestra también que no se entiende por completo lo que significa la colaboración, ya que sólo una parte de los encuestados integra los conceptos esenciales: trabajo en equipo, objetivos comunes y un enfoque en el que todos ganen.
El conocimiento es otro de los factores que potencia o limita la adopción. En el estudio se ve una correlación alta entre el conocimiento y la adopción, la cual es más elevada en el caso de las directrices de valor, es decir, las empresas requieren un conocimiento más profundo para la adopción de estas directrices que para la adopción de una herramienta o facilitador.
Retos y plan de desarrollo
Trazar esquemas colaborativos es algo más que establecer canales formales para compartir información o planear en forma conjunta: es necesario contar con objetivos claros y específicos respecto a los resultados esperados, además de señalar procesos enfocados al trabajo en equipo y recursos adecuados para la puesta en marcha, con beneficios para todos los socios del negocio.
Además, una vez establecidos los procesos y prácticas colaborativas, las condiciones internas de trabajo deben propiciar que las personas clave para el desarrollo de la colaboración dediquen tiempo a las diferentes prácticas.
Los objetivos deben ser un punto de encuentro entre los intereses mutuos de los jugadores para que las empresas puedan enfrentar entornos de los numerosos clientes y proveedores que son parte del mercado. Por ejemplo, muchas categorías de producto en un canal específico tienen varios jugadores, tanto del lado del fabricante como del detallista. Cuando las partes entienden su función en relación con sus contrapartes, es posible establecer esquemas de colaboración y acciones de trabajo en común.
Durante el estudio se vio que algunas empresas integran a los indicadores de evaluación de sus empleados los indicadores de negocio de sus clientes; de acuerdo con las entrevistas realizadas, se ha mostrado que esta práctica genera nuevos paradigmas que transforman los comportamientos, la cultura y, por tanto, los resultados.
La colaboración será uno de los temas principales en los siguientes años y se extenderá cada vez más dentro del ecosistema de las empresas. Uno de los retos principales a este respecto será trazar esquemas equitativos y equilibrados que mantengan la capacidad de competencia y diferenciación de las ofertas de valor de cada compañía.
Estimación de beneficios
De acuerdo con el nivel de adopción observado en México, estimamos que la mejora en el uso y nivel de adopción de una práctica colaborativa sólida e integral puede generar beneficios equivalentes a 48 000 millones de pesos (ejercicio realizado sólo para el canal moderno), lo que representaría una mejora del margen operativo de detallistas y fabricantes de entre 0.5 y 1.5 puntos.
Esta oportunidad no sólo beneficia a la empresas en su estado de resultados, sino que también acrecienta la satisfacción del cliente, pues cuenta con más productos, más rápidamente y a un precio más bajo.
En conclusión, la adopción de un modelo colaborativo integral (con elementos en todos los ejes) presenta ventajas importantes para las empresas:
Las empresas deberán evaluar su estado actual, identificar las oportunidades de colaboración, priorizarlas y realizar los ajustes necesarios con una visión combinada de corto plazo (ejecución) y largo plazo (sustentabilidad) para alcanzar un alto desempeño.
Finalmente, la colaboración será un requisito y una ventaja competitiva. La invitación está hecha: ¡colaboremos! ?