Las prácticas de gestión de compensación que prevalecen en la mayor parte de las medianas y grandes empresas de nuestro país han sido importadas por las subsidiarias de las grandes multinacionales y adoptadas por organizaciones mexicanas, con el supuesto de que constituyen prácticas de excelencia.
Sin embargo, en la mayoría de esas organizaciones (y también, sin duda, en la mayoría de las grandes multinacionales) éstas prácticas son un irritante del clima de trabajo y un obstáculo para retener talento y mejorar el desempeño, y no un factor que refuerce una cultura de negocios.
En nuestra experiencia, los directivos de una gran mayoría de esas organizaciones están insatisfechos con las estrategias de gestión de talento y de remuneración pues, según suelen expresar, no ayudan ni a identificar ni a recompensar a los empleados de mejor desempeño, ni contribuyen a alcanzar mejores resultados de negocio.
La mayor parte de los empleados de esas empresas tampoco están satisfechos. Sus quejas tienen que ver fundamentalmente con el lento ritmo al que crecen sus sueldos, con la falta de equidad interna, con “lo poco” que ganan si se comparan con colegas que “hacen lo mismo” en otras empresas y, en general, con las reglas de juego poco transparentes y lógicas que en las que se sustentan las decisiones que afectan su pago. Habrá seguramente quien piense que lo anterior es sólo una percepción generalizada que se alimenta con argumentación más bien, y que este problema puede resolverse con más y mejor información bien comunicada.
No cabe duda de que compartir información relevante puede contribuir enormemente a mejorar la percepción de la gente respecto de cualquier tema, pero en este caso particular, la percepción está reforzada por problemas que no sólo son evidentes a los ojos de quienes se ven afectados, sino que también lo son para quienes observan objetivamente el fenómeno. Esta gente se enfrenta frecuentemente a prácticas que realmente nada tienen que ver con una lógica de negocios saludable.
Ejemplifico lo anterior con prácticas comunes a propósito de dos principios que sustentan cualquier sistema saludable de administración de compensación: la competitividad y la equidad interna.
La competitividad es, según la mayoría de las definiciones, el principio que establece que el talento debe compensarse de acuerdo con las prácticas y los niveles de pago del mercado.
Conozco muy pocas empresas que no postulen como principio el pagar competitivamente. Si bien rara vez se especifica qué posición puntual debe tener la compensación propia frente a la del mercado o cuál es el mercado de referencia (qué organizaciones lo integran), al menos suele hacerse explícito el propósito de pagar al nivel de lo que pagan “otras empresas” del mercado (así, en términos genéricos). Sin embargo, en la práctica, la forma como suele administrarse la compensación impide pagar competitivamente.
Para hacerlo, es indispensable, primero, entender que el talento tiene un “precio” de mercado dado por la oferta y la demanda para perfiles específicos. Un ejemplo: mientras que a los ingenieros de sistemas recién egresados (sin experiencia) se les paga hoy un sueldo de entre 14,000 y 17,000 pesos mensuales, a aquellos que se han desarrollado y son considerados expertos se les paga una media aproximada de 25,000 pesos. La significativa diferencia entre ambos “precios” deriva de que cuanto más especializado y desarrollado es el talento, menor es su oferta en el mercado.
Pero la ley de la oferta y la demanda (¿acaso hay algo más relevante en la lógica de negocios?) es ignorada por muchas de esas empresas. Un caso frecuente que ejemplifica lo anterior: la organización típica contrata a un ingeniero recién egresado con un sueldo cercano al mínimo del tabulador. Una vez contratado, la organización le da un entrenamiento antes de incorporarlo al puesto que desempeñará y, una vez en él, lo somete a un programa permanente de desarrollo profesional que incluye instrucción en el puesto, asignación de responsabilidades crecientes, capacitación técnica, desarrollo de habilidades de liderazgo y, en fin, un cúmulo de acciones que buscan que ese talento se desarrolle hasta hacerlo apto para puestos de mayor nivel en la escala organizacional.
A lo largo de ese mismo tiempo, el empleado va teniendo sus aumentos de sueldo (típicamente entre 3% y 5%) de acuerdo con la programación anual… hasta que un buen día, después de un par de años y con un sueldo que aún no está lejos del mínimo del tabulador, se presenta el ingeniero al departamento de recursos humanos y renuncia para irse a otra empresa con una oferta de sueldo que bien puede representar una mejora económica de 25% o 30%.
La reacción usual de quienes ven irse al talento que con tanto esfuerzo se ha desarrollado es acusar de “piratas” a las empresas que se lo llevan. Olvidan que han sido ellos quienes han construido el escenario propicio para esa pérdida con dos acciones simultáneas y contradictorias: desarrollar el talento del empleado e ignorar el incremento del “precio” de mercado que conlleva ese proceso de desarrollo. Nada más contrario a la lógica elemental de negocios.
Por otra parte, la mayoría de las empresas también postula una política de pago por desempeño. No obstante, la articulación de esta política en la realidad suele ser muy deficiente, según se constata en la inmensa mayoría de las organizaciones. Es un hecho que en esas organizaciones no suele ser cierto que los mejores empleados ganen más que el resto del personal.
Las razones de esta deficiencia derivan principalmente (pero no solamente) de la práctica de asociar el porcentaje de aumento de sueldo a la evaluación de desempeño. Para ello, la “decisión” del aumento de cada empleado se basa en una matriz que correlaciona un rango muy estrecho de porcentajes de aumento con calificaciones y, en algunos casos, con la posición que tiene el sueldo dentro del rango de pago correspondiente. Entrecomillamos la palabra “decisión” pues en realidad se trata de un proceso tan automatizado y rígido que no admite más que ajustes mínimos, acotando los espacios a la discrecionalidad de los gerentes.
Entre las deficiencias específicas de esta práctica señalo dos muy relevantes: 1) el sistema se centra en administrar porcentajes de aumento y no en administrar sueldos; es decir, se pone el foco del proceso en los medios (los porcentajes) y se olvida de los fines (los sueldos en pesos y centavos); y 2) las matrices desempeño-aumento usadas no permiten diferenciar suficientemente el crecimiento acelerado del sueldo de los mejores empleados.
Así, un empleado excelente puede tardar diez, quince o más años en alcanzar el máximo del rango de pago (que es el objetivo de pago natural de alguien con estas características) y percibirá por esos diez o quince años un sueldo inferior al de otros empleados menos aptos que, circunstancialmente, iniciaron su carrera salarial encima del punto medio de ese mismo rango.
Las preguntas obvias que cualquier observador se hace son ¿cómo puede una empresa postular una política de pago por desempeño cuando sus prácticas impiden que los mejores empleados realmente ganen más que los demás?; ¿qué lógica de negocios puede haber detrás de una práctica que destina más dinero a pagar por los talentos menos valiosos para la organización?; o bien, ¿cuánto tiempo está dispuesto a esperar un empleado verdaderamente excelente a que se le pague lo que vale su talento antes de preferir irse?
En defensa del statu quo, suele argumentarse que este problema deriva de la limitada disponibilidad de recursos para el plan anual de sueldos. Ciertamente, la mayoría de las empresas tiene recursos limitados para aumentar los sueldos cada año, pero ése no es el problema central. El verdadero problema es que las empresas gestionan sueldos a partir de dos premisas erróneas: 1) poca diferenciación en los aumentos y 2) un aumento de sueldo cada año para todos los empleados.
Un pago eficaz por desempeño implica la racionalización del gasto con base en premisas totalmente distintas: 1) máxima diferenciación, lo que implica aumentos de dos dígitos para los mejores, y 2) no todos los empleados deben tener un aumento por año, de forma que puedan fondearse aumentos sustanciales para los mejores, con los ahorros derivados de aquellos aumentos que se dejan de dar a quienes ya se les paga por encima de lo que vale su talento.
En conclusión, la gestión de sueldos debe ser replanteada en forma de un proceso que tenga como eje fundamental el talento del empleado. Mantener una sana posición competitiva implica no sólo pagar sueldos adecuados al momento de la contratación, sino reconocer la evolución que va experimentando el talento de cada empleado y acompañarla con un sueldo que evolucione paralelamente.
Pagar por desempeño requiere también una estrategia distinta a la descrita, una en la que se establezcan objetivos de pago asociados al nivel de talento, que dé prioridad a los niveles de sueldo por encima de los porcentajes de aumento y que asegure el crecimiento acelerado de los sueldos de quienes encarnan al mejor talento de la organización, financiándolo con los ahorros derivados de aumentos no concedidos a empleados ya remunerados por encima de sus objetivos de pago.
Es hora de empezar a gestionar la compensación al personal lógicamente. El talento tiene un precio de mercado y pagarlo, en el corto, mediano y largo plazos, es más rentable que seguir administrando porcentajes de aumento.?
Bibliografía
Cascio, Wayne y Boudreau, John (2008),Investing in People, FT Press-Pearson Education, Inc.
Chambers, E., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S., Michaels, E., (1988),The War for Talent, The McKinsey Quarterly, Número 3, McKinsey, páginas 44 a 57.
Martocchio, Joseph, (2008), Strategic Compensation. A Human Resource Management Approach, Prentice Hall.
Lawler, Edward E. III (1990)Strategic Pay, Jossey-Bass
Mendoza, Francisco (2012),Remunerar estratégicamente… es más rentable que simplemente pagar, Guverni
Talento y Estrategia de Remuneración
Las prácticas de gestión de compensación que prevalecen en la mayor parte de las medianas y grandes empresas de nuestro país han sido importadas por las subsidiarias de las grandes multinacionales y adoptadas por organizaciones mexicanas, con el supuesto de que constituyen prácticas de excelencia.
Sin embargo, en la mayoría de esas organizaciones (y también, sin duda, en la mayoría de las grandes multinacionales) éstas prácticas son un irritante del clima de trabajo y un obstáculo para retener talento y mejorar el desempeño, y no un factor que refuerce una cultura de negocios.
En nuestra experiencia, los directivos de una gran mayoría de esas organizaciones están insatisfechos con las estrategias de gestión de talento y de remuneración pues, según suelen expresar, no ayudan ni a identificar ni a recompensar a los empleados de mejor desempeño, ni contribuyen a alcanzar mejores resultados de negocio.
La mayor parte de los empleados de esas empresas tampoco están satisfechos. Sus quejas tienen que ver fundamentalmente con el lento ritmo al que crecen sus sueldos, con la falta de equidad interna, con “lo poco” que ganan si se comparan con colegas que “hacen lo mismo” en otras empresas y, en general, con las reglas de juego poco transparentes y lógicas que en las que se sustentan las decisiones que afectan su pago. Habrá seguramente quien piense que lo anterior es sólo una percepción generalizada que se alimenta con argumentación más bien, y que este problema puede resolverse con más y mejor información bien comunicada.
No cabe duda de que compartir información relevante puede contribuir enormemente a mejorar la percepción de la gente respecto de cualquier tema, pero en este caso particular, la percepción está reforzada por problemas que no sólo son evidentes a los ojos de quienes se ven afectados, sino que también lo son para quienes observan objetivamente el fenómeno. Esta gente se enfrenta frecuentemente a prácticas que realmente nada tienen que ver con una lógica de negocios saludable.
Ejemplifico lo anterior con prácticas comunes a propósito de dos principios que sustentan cualquier sistema saludable de administración de compensación: la competitividad y la equidad interna.
La competitividad es, según la mayoría de las definiciones, el principio que establece que el talento debe compensarse de acuerdo con las prácticas y los niveles de pago del mercado.
Conozco muy pocas empresas que no postulen como principio el pagar competitivamente. Si bien rara vez se especifica qué posición puntual debe tener la compensación propia frente a la del mercado o cuál es el mercado de referencia (qué organizaciones lo integran), al menos suele hacerse explícito el propósito de pagar al nivel de lo que pagan “otras empresas” del mercado (así, en términos genéricos). Sin embargo, en la práctica, la forma como suele administrarse la compensación impide pagar competitivamente.
Para hacerlo, es indispensable, primero, entender que el talento tiene un “precio” de mercado dado por la oferta y la demanda para perfiles específicos. Un ejemplo: mientras que a los ingenieros de sistemas recién egresados (sin experiencia) se les paga hoy un sueldo de entre 14,000 y 17,000 pesos mensuales, a aquellos que se han desarrollado y son considerados expertos se les paga una media aproximada de 25,000 pesos. La significativa diferencia entre ambos “precios” deriva de que cuanto más especializado y desarrollado es el talento, menor es su oferta en el mercado.
Pero la ley de la oferta y la demanda (¿acaso hay algo más relevante en la lógica de negocios?) es ignorada por muchas de esas empresas. Un caso frecuente que ejemplifica lo anterior: la organización típica contrata a un ingeniero recién egresado con un sueldo cercano al mínimo del tabulador. Una vez contratado, la organización le da un entrenamiento antes de incorporarlo al puesto que desempeñará y, una vez en él, lo somete a un programa permanente de desarrollo profesional que incluye instrucción en el puesto, asignación de responsabilidades crecientes, capacitación técnica, desarrollo de habilidades de liderazgo y, en fin, un cúmulo de acciones que buscan que ese talento se desarrolle hasta hacerlo apto para puestos de mayor nivel en la escala organizacional.
A lo largo de ese mismo tiempo, el empleado va teniendo sus aumentos de sueldo (típicamente entre 3% y 5%) de acuerdo con la programación anual… hasta que un buen día, después de un par de años y con un sueldo que aún no está lejos del mínimo del tabulador, se presenta el ingeniero al departamento de recursos humanos y renuncia para irse a otra empresa con una oferta de sueldo que bien puede representar una mejora económica de 25% o 30%.
La reacción usual de quienes ven irse al talento que con tanto esfuerzo se ha desarrollado es acusar de “piratas” a las empresas que se lo llevan. Olvidan que han sido ellos quienes han construido el escenario propicio para esa pérdida con dos acciones simultáneas y contradictorias: desarrollar el talento del empleado e ignorar el incremento del “precio” de mercado que conlleva ese proceso de desarrollo. Nada más contrario a la lógica elemental de negocios.
Por otra parte, la mayoría de las empresas también postula una política de pago por desempeño. No obstante, la articulación de esta política en la realidad suele ser muy deficiente, según se constata en la inmensa mayoría de las organizaciones. Es un hecho que en esas organizaciones no suele ser cierto que los mejores empleados ganen más que el resto del personal.
Las razones de esta deficiencia derivan principalmente (pero no solamente) de la práctica de asociar el porcentaje de aumento de sueldo a la evaluación de desempeño. Para ello, la “decisión” del aumento de cada empleado se basa en una matriz que correlaciona un rango muy estrecho de porcentajes de aumento con calificaciones y, en algunos casos, con la posición que tiene el sueldo dentro del rango de pago correspondiente. Entrecomillamos la palabra “decisión” pues en realidad se trata de un proceso tan automatizado y rígido que no admite más que ajustes mínimos, acotando los espacios a la discrecionalidad de los gerentes.
Entre las deficiencias específicas de esta práctica señalo dos muy relevantes: 1) el sistema se centra en administrar porcentajes de aumento y no en administrar sueldos; es decir, se pone el foco del proceso en los medios (los porcentajes) y se olvida de los fines (los sueldos en pesos y centavos); y 2) las matrices desempeño-aumento usadas no permiten diferenciar suficientemente el crecimiento acelerado del sueldo de los mejores empleados.
Así, un empleado excelente puede tardar diez, quince o más años en alcanzar el máximo del rango de pago (que es el objetivo de pago natural de alguien con estas características) y percibirá por esos diez o quince años un sueldo inferior al de otros empleados menos aptos que, circunstancialmente, iniciaron su carrera salarial encima del punto medio de ese mismo rango.
Las preguntas obvias que cualquier observador se hace son ¿cómo puede una empresa postular una política de pago por desempeño cuando sus prácticas impiden que los mejores empleados realmente ganen más que los demás?; ¿qué lógica de negocios puede haber detrás de una práctica que destina más dinero a pagar por los talentos menos valiosos para la organización?; o bien, ¿cuánto tiempo está dispuesto a esperar un empleado verdaderamente excelente a que se le pague lo que vale su talento antes de preferir irse?
En defensa del statu quo, suele argumentarse que este problema deriva de la limitada disponibilidad de recursos para el plan anual de sueldos. Ciertamente, la mayoría de las empresas tiene recursos limitados para aumentar los sueldos cada año, pero ése no es el problema central. El verdadero problema es que las empresas gestionan sueldos a partir de dos premisas erróneas: 1) poca diferenciación en los aumentos y 2) un aumento de sueldo cada año para todos los empleados.
Un pago eficaz por desempeño implica la racionalización del gasto con base en premisas totalmente distintas: 1) máxima diferenciación, lo que implica aumentos de dos dígitos para los mejores, y 2) no todos los empleados deben tener un aumento por año, de forma que puedan fondearse aumentos sustanciales para los mejores, con los ahorros derivados de aquellos aumentos que se dejan de dar a quienes ya se les paga por encima de lo que vale su talento.
En conclusión, la gestión de sueldos debe ser replanteada en forma de un proceso que tenga como eje fundamental el talento del empleado. Mantener una sana posición competitiva implica no sólo pagar sueldos adecuados al momento de la contratación, sino reconocer la evolución que va experimentando el talento de cada empleado y acompañarla con un sueldo que evolucione paralelamente.
Pagar por desempeño requiere también una estrategia distinta a la descrita, una en la que se establezcan objetivos de pago asociados al nivel de talento, que dé prioridad a los niveles de sueldo por encima de los porcentajes de aumento y que asegure el crecimiento acelerado de los sueldos de quienes encarnan al mejor talento de la organización, financiándolo con los ahorros derivados de aumentos no concedidos a empleados ya remunerados por encima de sus objetivos de pago.
Es hora de empezar a gestionar la compensación al personal lógicamente. El talento tiene un precio de mercado y pagarlo, en el corto, mediano y largo plazos, es más rentable que seguir administrando porcentajes de aumento.?
Bibliografía