En los últimos años, se ha incrementado el interés de científicos y empresarios sobre el aprendizaje y el conocimiento compartido. Los autores se han concentrado en analizar cómo contribuye el aprendizaje en la eficacia de las organizaciones. La definición de Huber (1991) ejemplifica claramente lo anterior: “el aprendizaje implica la adquisición de conocimiento reconocido como potencialmente útil para la organización”.
Esto ha sido un punto de partida para el desarrollo de un abundante número de teorías sobre aprendizaje organizacional y, más recientemente, sobre aprendizaje colectivo o grupal, ya que se espera que los equipos puedan aportar mayores beneficios a las organizaciones que los empleados de forma individual.
Si bien la literatura ofrece diferentes definiciones del concepto “aprendizaje de equipo”, la tendencia general lo define ya sea como proceso o como proceso y resultado. El aprendizaje de equipo se define como un proceso continuo de reflexión y acción encaminado a obtener y procesar información con el fin de detectar, comprender y adaptarse a los cambios del entorno, y mejorar el desempeño y los resultados del equipo (Edmondson, 1999).
Este proceso se manifiesta a través de una serie de conductas de los miembros del equipo, como formular preguntas, pedir retroalimentación, experimentar, reflexionar sobre los resultados y discutir sobre los errores o resultados inesperados de sus acciones. Por otro lado, el aprendizaje de equipo se define como resultado cuando mejora el rendimiento y la eficiencia. Dada la importancia del aprendizaje de equipo, cabe plantearse la siguiente pregunta: ¿qué factores facilitan el aprendizaje de equipo en las organizaciones? De acuerdo con Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008), algunos de los factores más relevantes son los siguientes:
a) Composición del equipo. Se refiere a los atributos de los miembros del equipo y cómo éstos se combinan para formar equipos interdependientes efectivos. Los equipos de trabajo varían en su composición, dependiendo del tipo de atributo, su distribución entre los miembros del equipo y su estabilidad a lo largo del tiempo. Dos aspectos de la composición del equipo que han sido objeto de numerosos estudios son el tamaño (número de personas que lo forman) y las características de sus miembros.
La cuestión central respecto al tamaño es conocer el tamaño óptimo del equipo. Conforme aumenta el tamaño de un equipo, aumenta la cantidad de recursos disponibles, pero también las necesidades de coordinación. Wheelan (2009) ha revelado que los equipos pequeños son más productivos y se desarrollan mejor que los grandes, por lo que se considera analizar esta variable, partiendo de la hipótesis de que podría existir un tamaño óptimo capaz de favorecer el aprendizaje de equipo. Respecto a la composición, diversos estudios señalan que la diversidad en las áreas y conocimientos de los miembros podrían favorecer el aprendizaje de equipo.
b) Diseño de la tarea y contexto de trabajo. Dentro del diseño de la tarea se encuentra la autonomía, que se refiere al grado en que un equipo tiene capacidad para tomar decisiones sobre diferentes aspectos de su trabajo (métodos, horarios, roles, etcétera). Un nivel bajo de autonomía indica que el equipo tiene una tarea muy estructurada y definida por la organización, lo que minimiza la necesidad de tomar decisiones colectivas o gestionar los procesos internos.
Por el contrario, un nivel alto de autonomía implica que los miembros del equipo deben tomar numerosas decisiones colectivamente sobre su trabajo. Ciertas investigaciones concluyen que la autonomía es una característica básica del diseño de la tarea de los equipos que modula los efectos tanto de otras variables antecedentes (por ejemplo, la diversidad del equipo) como de los procesos (el aprendizaje de equipo) sobre la eficacia grupal.
c) Interdependencia. Se refiere al grado en que los integrantes de un equipo interactúan y dependen unos de otros para conseguir sus objetivos. Es decir, la percepción de interdependencia existe en un equipo cuando sus miembros perciben que sus acciones y resultados están fuertemente afectados por las acciones y resultados de los demás. La interdependencia ayuda a que se desarrollen comportamientos del aprendizaje de equipo.
d)Virtualidad. Se define a partir de tres dimensiones: dependencia de los miembros respecto de las tecnologías de la información y comunicación para coordinase y ejecutar los procesos del equipo, tipos de información que aportan las tecnologías, y sincronía en las comunicaciones entre los miembros. Este factor altera significativamente las interacciones entre los miembros del equipo.
Trabajar de forma regular en condiciones de alta virtualidad limita las señales del contexto social presentes en la comunicación cara a cara, reduce la profundidad de la discusión y el análisis de los temas, y aumenta el tiempo necesario para tomar decisiones colectivas. La investigación sobre la relación de virtualidad y aprendizaje de equipo aún es escasa, por lo que hacen falta más estudios al respecto, especialmente en equipos con altamente virtuales.
e)Clima de equipo.Uno de los modelos más estructurados y estudiados sobre este constructo de clima de equipo es el de West (1990). Muchos investigadores han adoptado este modelo debido a su utilidad para predecir el rendimiento grupal en diferentes organizaciones. El modelo de West incluye cuatro dimensiones del clima: la visión, la seguridad en la participación, la orientación a la tarea y el apoyo a la innovación.
La primera dimensión, la visión, se refiere a una idea de un resultado valorado que representa una meta y una fuerza motivante en el trabajo. Es más probable que los grupos de trabajo con objetivos más claramente definidos desarrollen nuevos métodos de trabajo. La segunda dimensión, la seguridad en la participación, implica que las personas se involucren en la toma de decisiones de manera activa, influyendo, interactuando, y compartiendo información.
Ésta dimensión también hace referencia a las interacciones del grupo donde predomina una atmósfera interpersonal en la cual no existen amenazas, sino confianza y apoyo. La tercera dimensión, la orientación a la tarea, se refiere a realizar las labores con excelencia.
Dentro de los grupos, el factor de orientación a la tarea se hace evidente por el énfasis en la responsabilidad individual y grupal, el control del sistema para evaluar y modificar el rendimiento, la reflexión sobre los métodos de trabajo, la retroalimentación y la cooperación, el monitoreo mutuo, la valoración del rendimiento y las ideas, un criterio claro de los resultados, la exploración y diferencia de opiniones, y una preocupación para maximizar la calidad en el rendimiento de la tarea.
Finalmente, la cuarta dimensión, el apoyo a la innovación, tiene que ver con la introducción de nuevas ideas y mejoras en el modo de llevar a cabo el trabajo. Más específicamente, la expectativa, la aprobación y el apoyo a la introducción de mejores formas de hacer las cosas, que refuerzan los intentos de innovación e influyen en la cooperación para desarrollar nuevas ideas. Todo ello implica buscar nuevas formas de ver los problemas, para percibirlos como retos y oportunidades de aprendizaje.
f) Liderazgo.Entendido como “el proceso de influir en otros para que entiendan y estén de acuerdo acerca de las necesidades que se deben atender y cómo hacerlo de forma efectiva, y el proceso de facilitar esfuerzos individuales y colectivos para alcanzar objetivos compartidos”, constituye, de manera consistente, un factor importante en moldear el clima del equipo y la motivación por el aprendizaje. Los investigadores han señalado que el líder del equipo puede afectar de forma considerable la dinámica interna y los resultados.
Por ejemplo, el liderazgo de equipo basado en el coaching del equipo se relaciona con el aprendizaje, debido a que el líder ayuda a minimizar las diferencias de poder y fomenta conductas entre los miembros, tales como hablar sobre las dudas, problemas y preocupaciones en el trabajo. O el liderazgo de empoderamiento se relaciona positivamente con el conocimiento compartido y éste, a su vez, con el rendimiento en equipos de dirección. Asimismo, el liderazgo centrado en las personas se ha relacionado significativamente con el aprendizaje de equipo.
De acuerdo a lo anterior, se puede decir que que los líderes de los equipos con mayores niveles de aprendizaje y adaptación a los cambios de la organización favorecen a sus grupos en varios aspectos: a) comunicando una visión motivadora del cambio, b) creando un clima de seguridad participativa, c) reconociendo las propias limitaciones, d) valorando las aportaciones de todos los miembros del equipo y, e) eliminando las barreras basadas en diferencias de poder o estatus.
Con lo anterior, se puede concluir que la composición del equipo, el diseño de la tarea, el contexto, la interdependencia, la virtualidad, el clima y el liderazgo son factores clave para el desarrollo del aprendizaje de equipo.Sin embargo, también es conveniente que las organizaciones tomen en cuenta y pongan en práctica algunas técnicas que ayudan a al mejoramiento del aprendizaje de equipo. Cabe distinguir dos clases de técnicas o programas de intervención: programas de entrenamiento y técnicas de desarrollo de equipo (teambuilding).
Entre los primeros, destacan el entrenamiento cruzado (los miembros del equipo adquieren conocimiento sobre los roles y las tareas de los compañeros), el entrenamiento metacognitivo (orientado a que los miembros tomen conciencia de las estrategias que usan para aprender y, con base en ello, seleccionen y usen las más apropiadas), el entrenamiento en coordinación del equipo (orientado a que los miembros conozcan y manejen los procesos que determinan el trabajo en equipo efectivo), el entrenamiento en autocorrección (los miembros aprenden habilidades para analizar su propio desempeño, revisar los hechos, intercambiar retroalimentación y planificar futuras actuaciones) y la exposición a situaciones de estrés (los miembros aprenden los principales estresores que pueden perjudicar el desempeño del equipo y las estrategias de afrontamiento eficaces) (Gil et al., 2008).
Por su parte, los programas de teambuilding intentan mejorar el funcionamiento general del equipo, usando diferentes técnicas como la clarificación de roles, la fijación de metas, la solución de problemas y la mejora de las relaciones interpersonales. De las técnicas anteriores, para el aprendizaje de equipo se recomiendan el entrenamiento cruzado y el metacognitivo por los objetivos que plantean.
Referencias
Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behaviors in work teams. 44, 350-383.Administrative Science Quarterly
Gil, F., Rico, R. y Sánchez-Manzanares, M. (2008).Eficacia de equipos de trabajo, 29 (1), 25-31.Papeles del Psicólogo
Huber, G. P. (1991) Organizational learning: The contributing processes and the literatures. 2, 88-115. Organization science
West, M. A. (1990). “The social psychology of innovation in groups”. En M. A. West y J. L. Farr (Eds.), Innovation and Creativity at Work. Psychological and Organizational Strategies (pp. 309-333). Chichester: Wiley
Wheelan, S.A. (2009).Group size, group development and group productivity”. Small Group Research, 40, 247-262.
¿Qué factores facilitan el aprendizaje de equipo en las organizaciones?
En los últimos años, se ha incrementado el interés de científicos y empresarios sobre el aprendizaje y el conocimiento compartido. Los autores se han concentrado en analizar cómo contribuye el aprendizaje en la eficacia de las organizaciones. La definición de Huber (1991) ejemplifica claramente lo anterior: “el aprendizaje implica la adquisición de conocimiento reconocido como potencialmente útil para la organización”.
Esto ha sido un punto de partida para el desarrollo de un abundante número de teorías sobre aprendizaje organizacional y, más recientemente, sobre aprendizaje colectivo o grupal, ya que se espera que los equipos puedan aportar mayores beneficios a las organizaciones que los empleados de forma individual.
Si bien la literatura ofrece diferentes definiciones del concepto “aprendizaje de equipo”, la tendencia general lo define ya sea como proceso o como proceso y resultado. El aprendizaje de equipo se define como un proceso continuo de reflexión y acción encaminado a obtener y procesar información con el fin de detectar, comprender y adaptarse a los cambios del entorno, y mejorar el desempeño y los resultados del equipo (Edmondson, 1999).
Este proceso se manifiesta a través de una serie de conductas de los miembros del equipo, como formular preguntas, pedir retroalimentación, experimentar, reflexionar sobre los resultados y discutir sobre los errores o resultados inesperados de sus acciones. Por otro lado, el aprendizaje de equipo se define como resultado cuando mejora el rendimiento y la eficiencia. Dada la importancia del aprendizaje de equipo, cabe plantearse la siguiente pregunta: ¿qué factores facilitan el aprendizaje de equipo en las organizaciones? De acuerdo con Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008), algunos de los factores más relevantes son los siguientes:
a) Composición del equipo. Se refiere a los atributos de los miembros del equipo y cómo éstos se combinan para formar equipos interdependientes efectivos. Los equipos de trabajo varían en su composición, dependiendo del tipo de atributo, su distribución entre los miembros del equipo y su estabilidad a lo largo del tiempo. Dos aspectos de la composición del equipo que han sido objeto de numerosos estudios son el tamaño (número de personas que lo forman) y las características de sus miembros.
La cuestión central respecto al tamaño es conocer el tamaño óptimo del equipo. Conforme aumenta el tamaño de un equipo, aumenta la cantidad de recursos disponibles, pero también las necesidades de coordinación. Wheelan (2009) ha revelado que los equipos pequeños son más productivos y se desarrollan mejor que los grandes, por lo que se considera analizar esta variable, partiendo de la hipótesis de que podría existir un tamaño óptimo capaz de favorecer el aprendizaje de equipo. Respecto a la composición, diversos estudios señalan que la diversidad en las áreas y conocimientos de los miembros podrían favorecer el aprendizaje de equipo.
b) Diseño de la tarea y contexto de trabajo. Dentro del diseño de la tarea se encuentra la autonomía, que se refiere al grado en que un equipo tiene capacidad para tomar decisiones sobre diferentes aspectos de su trabajo (métodos, horarios, roles, etcétera). Un nivel bajo de autonomía indica que el equipo tiene una tarea muy estructurada y definida por la organización, lo que minimiza la necesidad de tomar decisiones colectivas o gestionar los procesos internos.
Por el contrario, un nivel alto de autonomía implica que los miembros del equipo deben tomar numerosas decisiones colectivamente sobre su trabajo. Ciertas investigaciones concluyen que la autonomía es una característica básica del diseño de la tarea de los equipos que modula los efectos tanto de otras variables antecedentes (por ejemplo, la diversidad del equipo) como de los procesos (el aprendizaje de equipo) sobre la eficacia grupal.
c) Interdependencia. Se refiere al grado en que los integrantes de un equipo interactúan y dependen unos de otros para conseguir sus objetivos. Es decir, la percepción de interdependencia existe en un equipo cuando sus miembros perciben que sus acciones y resultados están fuertemente afectados por las acciones y resultados de los demás. La interdependencia ayuda a que se desarrollen comportamientos del aprendizaje de equipo.
d)Virtualidad. Se define a partir de tres dimensiones: dependencia de los miembros respecto de las tecnologías de la información y comunicación para coordinase y ejecutar los procesos del equipo, tipos de información que aportan las tecnologías, y sincronía en las comunicaciones entre los miembros. Este factor altera significativamente las interacciones entre los miembros del equipo.
Trabajar de forma regular en condiciones de alta virtualidad limita las señales del contexto social presentes en la comunicación cara a cara, reduce la profundidad de la discusión y el análisis de los temas, y aumenta el tiempo necesario para tomar decisiones colectivas. La investigación sobre la relación de virtualidad y aprendizaje de equipo aún es escasa, por lo que hacen falta más estudios al respecto, especialmente en equipos con altamente virtuales.
e)Clima de equipo.Uno de los modelos más estructurados y estudiados sobre este constructo de clima de equipo es el de West (1990). Muchos investigadores han adoptado este modelo debido a su utilidad para predecir el rendimiento grupal en diferentes organizaciones. El modelo de West incluye cuatro dimensiones del clima: la visión, la seguridad en la participación, la orientación a la tarea y el apoyo a la innovación.
La primera dimensión, la visión, se refiere a una idea de un resultado valorado que representa una meta y una fuerza motivante en el trabajo. Es más probable que los grupos de trabajo con objetivos más claramente definidos desarrollen nuevos métodos de trabajo. La segunda dimensión, la seguridad en la participación, implica que las personas se involucren en la toma de decisiones de manera activa, influyendo, interactuando, y compartiendo información.
Ésta dimensión también hace referencia a las interacciones del grupo donde predomina una atmósfera interpersonal en la cual no existen amenazas, sino confianza y apoyo. La tercera dimensión, la orientación a la tarea, se refiere a realizar las labores con excelencia.
Dentro de los grupos, el factor de orientación a la tarea se hace evidente por el énfasis en la responsabilidad individual y grupal, el control del sistema para evaluar y modificar el rendimiento, la reflexión sobre los métodos de trabajo, la retroalimentación y la cooperación, el monitoreo mutuo, la valoración del rendimiento y las ideas, un criterio claro de los resultados, la exploración y diferencia de opiniones, y una preocupación para maximizar la calidad en el rendimiento de la tarea.
Finalmente, la cuarta dimensión, el apoyo a la innovación, tiene que ver con la introducción de nuevas ideas y mejoras en el modo de llevar a cabo el trabajo. Más específicamente, la expectativa, la aprobación y el apoyo a la introducción de mejores formas de hacer las cosas, que refuerzan los intentos de innovación e influyen en la cooperación para desarrollar nuevas ideas. Todo ello implica buscar nuevas formas de ver los problemas, para percibirlos como retos y oportunidades de aprendizaje.
f) Liderazgo.Entendido como “el proceso de influir en otros para que entiendan y estén de acuerdo acerca de las necesidades que se deben atender y cómo hacerlo de forma efectiva, y el proceso de facilitar esfuerzos individuales y colectivos para alcanzar objetivos compartidos”, constituye, de manera consistente, un factor importante en moldear el clima del equipo y la motivación por el aprendizaje. Los investigadores han señalado que el líder del equipo puede afectar de forma considerable la dinámica interna y los resultados.
Por ejemplo, el liderazgo de equipo basado en el coaching del equipo se relaciona con el aprendizaje, debido a que el líder ayuda a minimizar las diferencias de poder y fomenta conductas entre los miembros, tales como hablar sobre las dudas, problemas y preocupaciones en el trabajo. O el liderazgo de empoderamiento se relaciona positivamente con el conocimiento compartido y éste, a su vez, con el rendimiento en equipos de dirección. Asimismo, el liderazgo centrado en las personas se ha relacionado significativamente con el aprendizaje de equipo.
De acuerdo a lo anterior, se puede decir que que los líderes de los equipos con mayores niveles de aprendizaje y adaptación a los cambios de la organización favorecen a sus grupos en varios aspectos: a) comunicando una visión motivadora del cambio, b) creando un clima de seguridad participativa, c) reconociendo las propias limitaciones, d) valorando las aportaciones de todos los miembros del equipo y, e) eliminando las barreras basadas en diferencias de poder o estatus.
Con lo anterior, se puede concluir que la composición del equipo, el diseño de la tarea, el contexto, la interdependencia, la virtualidad, el clima y el liderazgo son factores clave para el desarrollo del aprendizaje de equipo.Sin embargo, también es conveniente que las organizaciones tomen en cuenta y pongan en práctica algunas técnicas que ayudan a al mejoramiento del aprendizaje de equipo. Cabe distinguir dos clases de técnicas o programas de intervención: programas de entrenamiento y técnicas de desarrollo de equipo (teambuilding).
Entre los primeros, destacan el entrenamiento cruzado (los miembros del equipo adquieren conocimiento sobre los roles y las tareas de los compañeros), el entrenamiento metacognitivo (orientado a que los miembros tomen conciencia de las estrategias que usan para aprender y, con base en ello, seleccionen y usen las más apropiadas), el entrenamiento en coordinación del equipo (orientado a que los miembros conozcan y manejen los procesos que determinan el trabajo en equipo efectivo), el entrenamiento en autocorrección (los miembros aprenden habilidades para analizar su propio desempeño, revisar los hechos, intercambiar retroalimentación y planificar futuras actuaciones) y la exposición a situaciones de estrés (los miembros aprenden los principales estresores que pueden perjudicar el desempeño del equipo y las estrategias de afrontamiento eficaces) (Gil et al., 2008).
Por su parte, los programas de teambuilding intentan mejorar el funcionamiento general del equipo, usando diferentes técnicas como la clarificación de roles, la fijación de metas, la solución de problemas y la mejora de las relaciones interpersonales. De las técnicas anteriores, para el aprendizaje de equipo se recomiendan el entrenamiento cruzado y el metacognitivo por los objetivos que plantean.
Referencias