Por: Luis González Fernández, Universidad de Salamanca
…. La teoría de organización y gestión de empresas ya no puede ignorar, como algo colateral y menor, el comportamiento del empleado a la hora de explicar cómo la empresa logra una ventaja competitiva y la sostiene al paso del tiempo.
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“Si pudiera ignorar 8 minutos de arco adaptaría mi hipótesis, como no puedo ignorarlos, esos 8 minutos conducen a una reforma total de la astronomía”, escribió Johannes Kepler cuando sometió su hipótesis de los sólidos perfectos a las observaciones de las orbitas de Tycho Brahe. Y no los ignoró, sino que uniendo observación y teoría construyó las bases que explican las orbitas de los planetas alrededor del sol. La teoría de organización y gestión de empresas ya no puede ignorar, como algo colateral y menor, el comportamiento del empleado a la hora de explicar cómo la empresa logra una ventaja competitiva y la sostiene al paso del tiempo. Al igual que esos 8 minutos de arco condujeron a una reforma de la astronomía, incorporar el comportamiento del empleado a la gestión como un elemento central conduce a una revolución en la dirección de empresas y, más específicamente, en la dirección de recursos humanos. Esta revolución se conoce como “microfundamentos de la administración”. Esta microfundamentación de la dirección supone integrar los aspectos micro (comportamiento del empleado) con los aspectos macro (la estrategia de la empresa). El modelo de gestión de recursos humanos que presentamos a continuación integra estos dos componentes situando en el núcleo el comportamiento del empleado o, para ser exactos, las variables, procesos y teorías que explican los diferentes aspectos de ese comportamiento. Además, frente a las propuestas clásicas que separan la conducta en el trabajo de sus determinantes (conocimientos, destrezas, habilidades y otras características), el modelo que presentamos los integra como elementos interrelacionados en una ampliada concepción de capital humano que puede situarse en la base de los mecanismos con los que se obtiene una ventaja competitiva por la empresa.
Dimensiones de la dirección de recursos humanos
El análisis de la dirección de recursos humanos permite definir las dimensiones esenciales que la caracterizan, entre las que se encuentran las siguientes:
Concepción del personal
Modo de actuar
Perspectiva estratégica
La progresiva sustitución de la dirección de personal por la dirección de recursos humanos viene determinada en gran parte por el cambio en la concepción del empleado que tienen los gestores de la empresa. Deja de considerarse un coste que debe ser minimizado, para entenderse como uno de los recursos más valiosos con los que cuenta la empresa para alcanzar sus objetivos. El gestor de recursos humanos ya no se orienta hacia la reducción de los costos de personal, sino que todas sus actividades se dirigen hacia el uso óptimo de este recurso.
La segunda dimensión se refiere al modo de actuación en la gestión de recursos humanos, que debe de ser esencialmente proactiva. Las actividades de la dirección de recursos humanos se integran en políticas y programas con múltiples interrelaciones e interdependencias, con el objetivo de anticiparse y facilitar la consecución de los objetivos de empresa. Es lo que en la actualidad se denomina “ajuste horizontal” de la dirección de recursos humanos.
La tercera dimensión es la perspectiva estratégica de la dirección de recursos humanos. La estrategia en gestión de recursos humanos puede referirse a un modo de actuar, al proceso de relacionar la gestión de recursos humanos con la estrategia de la empresa o a los mecanismos por los cuales la gestión de recursos humanos contribuye a la obtención y mantenimiento de una ventaja competitiva.
Dirección estratégica de recursos humanos
Se ha propuesto una gran variedad de marcos teóricos para fomentar la dirección estratégica de recursos humanos. De todos ellos, la teoría de recursos y capacidades es el más aceptado.
La teoría de los recursos y capacidades estipula que las empresas son distintas, heterogéneas, en cuanto a los recursos que poseen y las capacidades que adquieren a partir de la combinación de los recursos, y que es precisamente en estos recursos y capacidades donde se encuentra la fuente de su ventaja competitiva sostenible.
Una organización, una empresa, es vista como un sistema o configuración integrado por unos objetivos y valores, un conjunto de recursos y capacidades necesarios para competir en el mercado, unas estructuras y una estratégica en un entorno concreto. Los recursos son los factores, los activos, los insumos que posee y controla la organización y que intervienen en la producción de bienes y servicios.
Las capacidades son los mecanismos dinámicos que permiten a la empresa realizar una actividad al integrar los recursos para alcanzar un desempeño superior a los competidores. La conjunción de recursos y capacidades genera las competencias organizacionales; es decir, aquello la organización es capaz de hacer con un desempeño superior frente a los competidores.
Los recursos pueden ser clasificados de muchas formas. Una de las principales clasificaciones consiste en dividirlos en recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son aquellos que tienen un soporte físico, como máquinas, instalaciones, herramientas, capital financiero, etc. Son fáciles de identificar, valorar e integrar en los estados contables de la empresa. El objetivo de la gestión de estos recursos debe ser el uso óptimo por parte de la empresa. Además de los recursos tangibles, la empresa también posee y controla recursos intangibles que no tienen un soporte físico claro, como patentes, marcas, cultura o capital humano, entre otros. A diferencia de los recursos tangibles, los intangibles son difíciles de identificar, valorar e incorporar a la contabilidad de la empresa. Entre los recursos intangibles de la empresa se encuentra el capital humano.
El capital humano se diferencia de otros recursos de la empresa en su composición, pues posee dos componentes de los cuales uno es condición necesaria y el otro condición suficiente para que genere valor para la empresa. Es decir, la mera posesión del recurso no va a generar valor automáticamente. Estos dos componentes son, por un lado, el conjunto de habilidades, capacidades, conocimientos, etc. que precisa la empresa para alcanzar sus objetivos. Se trata de un componente de competencias, ya que la empresa necesita dotarse de este conjunto de elementos que poseen los empleados para alcanzar sus objetivos. Sin embargo, poseer estos elementos no es suficiente para generar valor en la empresa, sino que es necesario que se conviertan en comportamiento. Es decir, que el empleado desarrolle una determinada conducta. Este es el segundo componente del capital humano, un componente de flujo, dinámico. Los dos componentes son inseparables, para desarrollar la conducta que permita a la empresa obtener una ventaja competitiva sostenible los empleados deben de tener unos determinados conocimientos, habilidades, capacidades, etc. Del mismo modo, la posesión de estos conocimientos, habilidades, capacidades, etc., no generan valor para la empresa si no se transforma en un determinado comportamiento.
Por último, debemos resaltar otra de las características del capital humano directamente relacionada con los mecanismos de obtención de una ventaja competitiva. La mera posesión de una base de conocimientos, habilidades, capacidades, etc., no se convierte de manera automática en el comportamiento que precisa la empresa, sino que es necesario gestionar este capital humano para obtenerlo. Por lo tanto, la dirección estratégica de recursos humanos debe permitir a la empresa dotarse de capital humano y convertirlo en flujo, en el comportamiento que precisa para alcanzar sus objetivos. Esta doble composición del capital humano está gráficamente representada en la figura 1.
De acuerdo con la teoría de recursos y capacidades, para que los recursos y capacidades generen una ventaja competitiva sostenible, es decir, para que sean considerados como estratégicos, deben poseer una serie de características. En este sentido, para que un recurso o capacidad genere una ventaja competitiva para la empresa debe poseer valor. Este valor depende de dos condiciones, la escasez en el mercado del recurso o la capacidad, o, si no es escasa en el mercado, la disponibilidad limitada entre los competidores. La posesión de una serie de recursos y capacidades valiosos genera una ventaja competitiva para la empresa. El mantenimiento de esta ventaja depende de otras características, entre las que se encuentran: durabilidad, inimitables, insustituibles e intransferibles.
Figura 1: El capital humano y sus componentes
Los recursos y capacidades intangibles, entre los que se encuentra el capital humano, poseen estas características, por lo que son recursos estratégicos y conforman las competencias organizacionales, es decir, aquello que la organización hace mejor que sus rivales. Estas competencias organizacionales deben articularse con la estrategia de la organización en función de las características del entorno lo que, finalmente, determina la obtención de una ventaja competitiva sostenible.
La gestión estratégica de recursos humanos, mediante configuraciones o sistemas de prácticas de alto rendimiento que constituyen las capacidades de gestión del capital humano, dota a la empresa de una base de capital humano y lo transforma en un comportamiento. En la figura 2 se representa este esquema de la gestión estratégica de recursos humanos y su actuación sobre el capital humano mediante las capacidades de gestión de recursos humanos. Las prácticas de gestión de recursos humanos dotan, desarrollan y mantienen a la empresa de un capital humano con un conjunto de características (habilidades, conocimientos, capacidades, etc.) y determinado comportamiento (motivación, compromiso, desempeño, etc.) susceptible de convertirse en un activo estratégico para la empresa. Las prácticas de gestión de recursos humanos crean estructuras dinámicas capaces de convertirse en un activo estratégico y generar una ventaja competitiva sostenible.
Estructura y funciones de la dirección de recursos humanos
Uno de los primeros aspectos que deben analizarse en la gestión de recursos humanos es la estructura de esta función dentro de la organización. El análisis de la estructura de la dirección de recursos humanos tiene que abordar tanto su articulación dentro de la estructura organizativa, como su composición interna.
En relación con el primer elemento, la articulación de la dirección de recursos humanos dentro de la organización, no hay ninguna estructura válida para todas las empresas.
Figura 2: Dirección estratégica de recursos humanos
Cada empresa debe definir cuál es el mejor modo de articular la dirección de recursos humanos una vez valoradas las contingencias propias de cada organización. Tres son el elemento básico que hay que tener en cuenta: El modelo de gestión, el tamaño y la estructura de la empresa.
Con respecto al tamaño de la empresa, determinado por el número de empleados, suelen delimitarse tres grandes categorías: pequeña, media y gran empresa. En cuanto a la estructura organizativa, vamos a considerar los modos básicos de estructura funcional, divisional y matricial. Los modos de articulación de la dirección de recursos humanos más frecuentes de acuerdo con el tamaño de la empresa son: pequeña empresa (asesoría o consultoría externa), mediana empresa (consultoría interna o estructura funcional) y gran empresa (consultoría interna, estructura funcional, divisional, matricial o una combinación de cualquiera). Esto no significa que no sea posible otra articulación, dependiendo siempre de los objetivos, estrategia y las contingencias propias de cada organización.
La asesoría o consultoría externa es el modo de articulación más frecuente en la pequeña empresa. Dado que el volumen de gestión del capital humano es muy pequeño en estas empresas, es habitual que se externalice la gestión de los recursos humanos. Una consultora o una asesoría externa realiza o supervisa toda la gestión de recursos humanos. Por lo tanto, es un modo de articulación con una respuesta poco específica, muy genérica y con un costo limitado. No obstante, es importante destacar que siempre debe haber gestión de recursos humanos. El que el tamaño de la empresa y, consecuentemente, el volumen de gestión de los recursos humanos y la capacidad de financiación de la empresa sea muy reducido no significa que no deba haber una respuesta especializada. Esta gestión puede realizarse a través de organismos como asociaciones empresariales o gubernamentales que ofrezcan esta consultoría a las pequeñas empresas.
El modo más habitual de articulación de la gestión de recursos humanos en la mediana empresa es la consultoría interna. El volumen de gestión del capital humano y la capacidad financiera de la empresa hacen recomendable incorporar una estructura especializada en la gestión de recursos humanos. De este modo se logra una gestión específica, muy especializada y sin grandes costos. La consultoría interna se sitúa como un satélite entre la dirección de la empresa y los distintos departamentos. La consultoría interna establece los objetivos y estrategias de gestión de recursos humanos, diseña los programas y combina su ejecución, con el asesoramiento y guía a los supervisores de línea.
La mediana empresa también puede optar por un modo de articulación con una estructura funcional. En este caso, la dirección de recursos humanos se integra como una función más dentro de la estructura de gestión de la empresa. De este modo se alcanza un alto grado de especificidad y especialización en las respuestas a las necesidades de gestión de recursos humanos. Sin embargo, el costo es superior a la consultoría interna.
La gran empresa, dado su volumen de necesidades de gestión del capital humano y sus recursos financiero, puede optar por todas las alternativas e incluso es frecuente que combine varias. Además de la consultoría interna, de la articulación mediante una estructura funcional, también puede recurrir a un modo de articulación divisional o matricial. El modo divisional aumenta el grado de especificidad y rapidez de las respuestas en la gestión de recursos humanos. Sin embargo, puede presentar problemas de coordinación e integración de las prácticas de gestión entre las divisiones de una misma estrategia de gestión de recursos humanos. Además, el costo es superior a la estructura funcional.
Por último, la estructura matricial, que surge de la combinación de una estructura funcional y una estructura divisional, es el modo de articulación de la gestión de recursos humano en la empresa que aporta con mayor rapidez las respuestas más específicas, especializadas, coordinadas e integradas dentro de una misma estrategia. Como contrapartida, es también la más costosa para la empresa y con frecuencia genera conflictos de funciones entre los responsables de la gestión de recursos humanos.
La estructura interna de la dirección de recursos humanos puede también adoptar diversas formas, como funcional, divisional, matricial o mixta, aunque (como en el caso del modo de articulación de la dirección de recursos humanos con la estructura de la organización) dependerá de los objetivos, estrategias y las contingencias, la estructura interna más frecuente es la funcional.
Dependiendo de los objetivos y estrategia, así como del tamaño de la organización, la dirección de recursos humanos tendrá unas unidades especializadas en las distintas prácticas, como análisis del trabajo y selección o evaluación del desempeño, por citar dos ejemplos. Como hemos señalado, la dirección estratégica de recursos humanos actúa sobre el capital humano mediante actividades o prácticas, como se muestra en la figura 3.
Figura 3: Prácticas de dirección de recursos humanos
El capital humano
Como vimos, la gestión de recursos humanos actúa sobre el capital humano para obtener una ventaja competitiva sostenible. El capital humano, a diferencia de otros activos de la empresa, posee dos componentes inseparables que constituyen la condición necesaria y suficiente para que los empleados adopten un comportamiento que, en línea con la estrategia de la empresa, permita la obtención y el mantenimiento de una ventaja competitiva. El primero de estos componentes es un conjunto de competencias, es decir, las habilidades, capacidades, conocimientos, etc., que poseen los empleados de una empresa y que son necesarios para exhibir determinado comportamiento.
El segundo componente se refiere precisamente a ese comportamiento que el empleado no puede cultivar si no posee ciertas habilidades, capacidades, conocimientos, etc. Esta transformación no es automática ni mecánica, sino que requiere la gestión del capital humano. Dicho de otro modo, la mera posesión de un conjunto de habilidades, capacidades, conocimientos, etc., no le asegura a la empresa que sus empleados exhibirán los comportamientos necesarios. Es una condición necesaria, pero no suficiente. Hay que gestionar este activo, y de ello se encarga la dirección de recursos humanos. Todas sus actividades, que constituyen mecanismos de integración de este recurso y por lo tanto pueden ser conceptualizadas como capacidades, se dirigen a dotar a la empresa de una base de capital humano y a facilitar la transformación de esta base en comportamiento.
Dadas las características del capital humano, para gestionarlo es imprescindible conocer las bases científicas que explican sus elementos. Es decir, conocer los modelos teóricos y las herramientas que permiten su evaluación y gestión. Este comportamiento responde a las mismas leyes y procesos que cualquier comportamiento humano, pero se da en un entorno muy concreto: las organizaciones.
La gestión rigurosa y científica de los recursos humanos, no basada en creencias implícitas o de sentido común, requiere un conocimiento profundo y científico del capital humano. Este conocimiento constituye el fundamento y el punto de partida de la gestión de recursos humanos, sin el cual no es posible llevarla a cabo de manera eficiente. Un ejemplo nos ayudará a ilustrar y comprender la relevancia del conocimiento del capital humano en la gestión de recursos humanos. Un director de recursos humanos no podrá desarrollar adecuadamente un programa de motivación para los empleados de un equipo de alto desempeño si no conoce las bases teóricas y las herramientas de la motivación. Guiarse por intuiciones, por creencias casi siempre erróneas, no conduce más que al fracaso de los programas y, lo que es mucho más grave, a una pérdida progresiva del compromiso de los empleados con el proyecto de empresa, lo que repercute de manera directa en los resultados de la organización.
De la Dirección de Recursos Humanos a la Gestión del Capital Humano: Un modelo de Gestión del Capital Humano
Universidad de Salamanca
…. La teoría de organización y gestión de empresas ya no puede ignorar, como algo colateral y menor, el comportamiento del empleado a la hora de explicar cómo la empresa logra una ventaja competitiva y la sostiene al paso del tiempo.
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“Si pudiera ignorar 8 minutos de arco adaptaría mi hipótesis, como no puedo ignorarlos, esos 8 minutos conducen a una reforma total de la astronomía”, escribió Johannes Kepler cuando sometió su hipótesis de los sólidos perfectos a las observaciones de las orbitas de Tycho Brahe. Y no los ignoró, sino que uniendo observación y teoría construyó las bases que explican las orbitas de los planetas alrededor del sol. La teoría de organización y gestión de empresas ya no puede ignorar, como algo colateral y menor, el comportamiento del empleado a la hora de explicar cómo la empresa logra una ventaja competitiva y la sostiene al paso del tiempo. Al igual que esos 8 minutos de arco condujeron a una reforma de la astronomía, incorporar el comportamiento del empleado a la gestión como un elemento central conduce a una revolución en la dirección de empresas y, más específicamente, en la dirección de recursos humanos. Esta revolución se conoce como “microfundamentos de la administración”. Esta microfundamentación de la dirección supone integrar los aspectos micro (comportamiento del empleado) con los aspectos macro (la estrategia de la empresa). El modelo de gestión de recursos humanos que presentamos a continuación integra estos dos componentes situando en el núcleo el comportamiento del empleado o, para ser exactos, las variables, procesos y teorías que explican los diferentes aspectos de ese comportamiento. Además, frente a las propuestas clásicas que separan la conducta en el trabajo de sus determinantes (conocimientos, destrezas, habilidades y otras características), el modelo que presentamos los integra como elementos interrelacionados en una ampliada concepción de capital humano que puede situarse en la base de los mecanismos con los que se obtiene una ventaja competitiva por la empresa.
Dimensiones de la dirección de recursos humanos
El análisis de la dirección de recursos humanos permite definir las dimensiones esenciales que la caracterizan, entre las que se encuentran las siguientes:
La progresiva sustitución de la dirección de personal por la dirección de recursos humanos viene determinada en gran parte por el cambio en la concepción del empleado que tienen los gestores de la empresa. Deja de considerarse un coste que debe ser minimizado, para entenderse como uno de los recursos más valiosos con los que cuenta la empresa para alcanzar sus objetivos. El gestor de recursos humanos ya no se orienta hacia la reducción de los costos de personal, sino que todas sus actividades se dirigen hacia el uso óptimo de este recurso.
La segunda dimensión se refiere al modo de actuación en la gestión de recursos humanos, que debe de ser esencialmente proactiva. Las actividades de la dirección de recursos humanos se integran en políticas y programas con múltiples interrelaciones e interdependencias, con el objetivo de anticiparse y facilitar la consecución de los objetivos de empresa. Es lo que en la actualidad se denomina “ajuste horizontal” de la dirección de recursos humanos.
La tercera dimensión es la perspectiva estratégica de la dirección de recursos humanos. La estrategia en gestión de recursos humanos puede referirse a un modo de actuar, al proceso de relacionar la gestión de recursos humanos con la estrategia de la empresa o a los mecanismos por los cuales la gestión de recursos humanos contribuye a la obtención y mantenimiento de una ventaja competitiva.
Dirección estratégica de recursos humanos
Se ha propuesto una gran variedad de marcos teóricos para fomentar la dirección estratégica de recursos humanos. De todos ellos, la teoría de recursos y capacidades es el más aceptado.
La teoría de los recursos y capacidades estipula que las empresas son distintas, heterogéneas, en cuanto a los recursos que poseen y las capacidades que adquieren a partir de la combinación de los recursos, y que es precisamente en estos recursos y capacidades donde se encuentra la fuente de su ventaja competitiva sostenible.
Una organización, una empresa, es vista como un sistema o configuración integrado por unos objetivos y valores, un conjunto de recursos y capacidades necesarios para competir en el mercado, unas estructuras y una estratégica en un entorno concreto. Los recursos son los factores, los activos, los insumos que posee y controla la organización y que intervienen en la producción de bienes y servicios.
Las capacidades son los mecanismos dinámicos que permiten a la empresa realizar una actividad al integrar los recursos para alcanzar un desempeño superior a los competidores. La conjunción de recursos y capacidades genera las competencias organizacionales; es decir, aquello la organización es capaz de hacer con un desempeño superior frente a los competidores.
Los recursos pueden ser clasificados de muchas formas. Una de las principales clasificaciones consiste en dividirlos en recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son aquellos que tienen un soporte físico, como máquinas, instalaciones, herramientas, capital financiero, etc. Son fáciles de identificar, valorar e integrar en los estados contables de la empresa. El objetivo de la gestión de estos recursos debe ser el uso óptimo por parte de la empresa. Además de los recursos tangibles, la empresa también posee y controla recursos intangibles que no tienen un soporte físico claro, como patentes, marcas, cultura o capital humano, entre otros. A diferencia de los recursos tangibles, los intangibles son difíciles de identificar, valorar e incorporar a la contabilidad de la empresa. Entre los recursos intangibles de la empresa se encuentra el capital humano.
El capital humano se diferencia de otros recursos de la empresa en su composición, pues posee dos componentes de los cuales uno es condición necesaria y el otro condición suficiente para que genere valor para la empresa. Es decir, la mera posesión del recurso no va a generar valor automáticamente. Estos dos componentes son, por un lado, el conjunto de habilidades, capacidades, conocimientos, etc. que precisa la empresa para alcanzar sus objetivos. Se trata de un componente de competencias, ya que la empresa necesita dotarse de este conjunto de elementos que poseen los empleados para alcanzar sus objetivos. Sin embargo, poseer estos elementos no es suficiente para generar valor en la empresa, sino que es necesario que se conviertan en comportamiento. Es decir, que el empleado desarrolle una determinada conducta. Este es el segundo componente del capital humano, un componente de flujo, dinámico. Los dos componentes son inseparables, para desarrollar la conducta que permita a la empresa obtener una ventaja competitiva sostenible los empleados deben de tener unos determinados conocimientos, habilidades, capacidades, etc. Del mismo modo, la posesión de estos conocimientos, habilidades, capacidades, etc., no generan valor para la empresa si no se transforma en un determinado comportamiento.
Por último, debemos resaltar otra de las características del capital humano directamente relacionada con los mecanismos de obtención de una ventaja competitiva. La mera posesión de una base de conocimientos, habilidades, capacidades, etc., no se convierte de manera automática en el comportamiento que precisa la empresa, sino que es necesario gestionar este capital humano para obtenerlo. Por lo tanto, la dirección estratégica de recursos humanos debe permitir a la empresa dotarse de capital humano y convertirlo en flujo, en el comportamiento que precisa para alcanzar sus objetivos. Esta doble composición del capital humano está gráficamente representada en la figura 1.
De acuerdo con la teoría de recursos y capacidades, para que los recursos y capacidades generen una ventaja competitiva sostenible, es decir, para que sean considerados como estratégicos, deben poseer una serie de características. En este sentido, para que un recurso o capacidad genere una ventaja competitiva para la empresa debe poseer valor. Este valor depende de dos condiciones, la escasez en el mercado del recurso o la capacidad, o, si no es escasa en el mercado, la disponibilidad limitada entre los competidores. La posesión de una serie de recursos y capacidades valiosos genera una ventaja competitiva para la empresa. El mantenimiento de esta ventaja depende de otras características, entre las que se encuentran: durabilidad, inimitables, insustituibles e intransferibles.
Figura 1: El capital humano y sus componentes
Los recursos y capacidades intangibles, entre los que se encuentra el capital humano, poseen estas características, por lo que son recursos estratégicos y conforman las competencias organizacionales, es decir, aquello que la organización hace mejor que sus rivales. Estas competencias organizacionales deben articularse con la estrategia de la organización en función de las características del entorno lo que, finalmente, determina la obtención de una ventaja competitiva sostenible.
La gestión estratégica de recursos humanos, mediante configuraciones o sistemas de prácticas de alto rendimiento que constituyen las capacidades de gestión del capital humano, dota a la empresa de una base de capital humano y lo transforma en un comportamiento. En la figura 2 se representa este esquema de la gestión estratégica de recursos humanos y su actuación sobre el capital humano mediante las capacidades de gestión de recursos humanos. Las prácticas de gestión de recursos humanos dotan, desarrollan y mantienen a la empresa de un capital humano con un conjunto de características (habilidades, conocimientos, capacidades, etc.) y determinado comportamiento (motivación, compromiso, desempeño, etc.) susceptible de convertirse en un activo estratégico para la empresa. Las prácticas de gestión de recursos humanos crean estructuras dinámicas capaces de convertirse en un activo estratégico y generar una ventaja competitiva sostenible.
Estructura y funciones de la dirección de recursos humanos
Uno de los primeros aspectos que deben analizarse en la gestión de recursos humanos es la estructura de esta función dentro de la organización. El análisis de la estructura de la dirección de recursos humanos tiene que abordar tanto su articulación dentro de la estructura organizativa, como su composición interna.
En relación con el primer elemento, la articulación de la dirección de recursos humanos dentro de la organización, no hay ninguna estructura válida para todas las empresas.
Figura 2: Dirección estratégica de recursos humanos
Cada empresa debe definir cuál es el mejor modo de articular la dirección de recursos humanos una vez valoradas las contingencias propias de cada organización. Tres son el elemento básico que hay que tener en cuenta: El modelo de gestión, el tamaño y la estructura de la empresa.
Con respecto al tamaño de la empresa, determinado por el número de empleados, suelen delimitarse tres grandes categorías: pequeña, media y gran empresa. En cuanto a la estructura organizativa, vamos a considerar los modos básicos de estructura funcional, divisional y matricial. Los modos de articulación de la dirección de recursos humanos más frecuentes de acuerdo con el tamaño de la empresa son: pequeña empresa (asesoría o consultoría externa), mediana empresa (consultoría interna o estructura funcional) y gran empresa (consultoría interna, estructura funcional, divisional, matricial o una combinación de cualquiera). Esto no significa que no sea posible otra articulación, dependiendo siempre de los objetivos, estrategia y las contingencias propias de cada organización.
La asesoría o consultoría externa es el modo de articulación más frecuente en la pequeña empresa. Dado que el volumen de gestión del capital humano es muy pequeño en estas empresas, es habitual que se externalice la gestión de los recursos humanos. Una consultora o una asesoría externa realiza o supervisa toda la gestión de recursos humanos. Por lo tanto, es un modo de articulación con una respuesta poco específica, muy genérica y con un costo limitado. No obstante, es importante destacar que siempre debe haber gestión de recursos humanos. El que el tamaño de la empresa y, consecuentemente, el volumen de gestión de los recursos humanos y la capacidad de financiación de la empresa sea muy reducido no significa que no deba haber una respuesta especializada. Esta gestión puede realizarse a través de organismos como asociaciones empresariales o gubernamentales que ofrezcan esta consultoría a las pequeñas empresas.
El modo más habitual de articulación de la gestión de recursos humanos en la mediana empresa es la consultoría interna. El volumen de gestión del capital humano y la capacidad financiera de la empresa hacen recomendable incorporar una estructura especializada en la gestión de recursos humanos. De este modo se logra una gestión específica, muy especializada y sin grandes costos. La consultoría interna se sitúa como un satélite entre la dirección de la empresa y los distintos departamentos. La consultoría interna establece los objetivos y estrategias de gestión de recursos humanos, diseña los programas y combina su ejecución, con el asesoramiento y guía a los supervisores de línea.
La mediana empresa también puede optar por un modo de articulación con una estructura funcional. En este caso, la dirección de recursos humanos se integra como una función más dentro de la estructura de gestión de la empresa. De este modo se alcanza un alto grado de especificidad y especialización en las respuestas a las necesidades de gestión de recursos humanos. Sin embargo, el costo es superior a la consultoría interna.
La gran empresa, dado su volumen de necesidades de gestión del capital humano y sus recursos financiero, puede optar por todas las alternativas e incluso es frecuente que combine varias. Además de la consultoría interna, de la articulación mediante una estructura funcional, también puede recurrir a un modo de articulación divisional o matricial. El modo divisional aumenta el grado de especificidad y rapidez de las respuestas en la gestión de recursos humanos. Sin embargo, puede presentar problemas de coordinación e integración de las prácticas de gestión entre las divisiones de una misma estrategia de gestión de recursos humanos. Además, el costo es superior a la estructura funcional.
Por último, la estructura matricial, que surge de la combinación de una estructura funcional y una estructura divisional, es el modo de articulación de la gestión de recursos humano en la empresa que aporta con mayor rapidez las respuestas más específicas, especializadas, coordinadas e integradas dentro de una misma estrategia. Como contrapartida, es también la más costosa para la empresa y con frecuencia genera conflictos de funciones entre los responsables de la gestión de recursos humanos.
La estructura interna de la dirección de recursos humanos puede también adoptar diversas formas, como funcional, divisional, matricial o mixta, aunque (como en el caso del modo de articulación de la dirección de recursos humanos con la estructura de la organización) dependerá de los objetivos, estrategias y las contingencias, la estructura interna más frecuente es la funcional.
Dependiendo de los objetivos y estrategia, así como del tamaño de la organización, la dirección de recursos humanos tendrá unas unidades especializadas en las distintas prácticas, como análisis del trabajo y selección o evaluación del desempeño, por citar dos ejemplos. Como hemos señalado, la dirección estratégica de recursos humanos actúa sobre el capital humano mediante actividades o prácticas, como se muestra en la figura 3.
Figura 3: Prácticas de dirección de recursos humanos
El capital humano
Como vimos, la gestión de recursos humanos actúa sobre el capital humano para obtener una ventaja competitiva sostenible. El capital humano, a diferencia de otros activos de la empresa, posee dos componentes inseparables que constituyen la condición necesaria y suficiente para que los empleados adopten un comportamiento que, en línea con la estrategia de la empresa, permita la obtención y el mantenimiento de una ventaja competitiva. El primero de estos componentes es un conjunto de competencias, es decir, las habilidades, capacidades, conocimientos, etc., que poseen los empleados de una empresa y que son necesarios para exhibir determinado comportamiento.
El segundo componente se refiere precisamente a ese comportamiento que el empleado no puede cultivar si no posee ciertas habilidades, capacidades, conocimientos, etc. Esta transformación no es automática ni mecánica, sino que requiere la gestión del capital humano. Dicho de otro modo, la mera posesión de un conjunto de habilidades, capacidades, conocimientos, etc., no le asegura a la empresa que sus empleados exhibirán los comportamientos necesarios. Es una condición necesaria, pero no suficiente. Hay que gestionar este activo, y de ello se encarga la dirección de recursos humanos. Todas sus actividades, que constituyen mecanismos de integración de este recurso y por lo tanto pueden ser conceptualizadas como capacidades, se dirigen a dotar a la empresa de una base de capital humano y a facilitar la transformación de esta base en comportamiento.
Dadas las características del capital humano, para gestionarlo es imprescindible conocer las bases científicas que explican sus elementos. Es decir, conocer los modelos teóricos y las herramientas que permiten su evaluación y gestión. Este comportamiento responde a las mismas leyes y procesos que cualquier comportamiento humano, pero se da en un entorno muy concreto: las organizaciones.
La gestión rigurosa y científica de los recursos humanos, no basada en creencias implícitas o de sentido común, requiere un conocimiento profundo y científico del capital humano. Este conocimiento constituye el fundamento y el punto de partida de la gestión de recursos humanos, sin el cual no es posible llevarla a cabo de manera eficiente. Un ejemplo nos ayudará a ilustrar y comprender la relevancia del conocimiento del capital humano en la gestión de recursos humanos. Un director de recursos humanos no podrá desarrollar adecuadamente un programa de motivación para los empleados de un equipo de alto desempeño si no conoce las bases teóricas y las herramientas de la motivación. Guiarse por intuiciones, por creencias casi siempre erróneas, no conduce más que al fracaso de los programas y, lo que es mucho más grave, a una pérdida progresiva del compromiso de los empleados con el proyecto de empresa, lo que repercute de manera directa en los resultados de la organización.