Por: Giulio Chiesa

Consideraciones sobre un concepto difícil: pensar estratégicamente.

De entre todos los conceptos que conforman la dirección y la gestión de una compañía, la que más debates ha generado tanto en el mundo empresarial como en el académico es la estrategia. Recuerdo que empezó a penetrar la esfera industrial y comercial a fines de los años sesenta; me topé con ella mientras se desataba una violenta lucha de posicionamiento entre las cuatro grandes del sector químico americano y las compañías farmacéuticas, las cuales fueron las primeras en mostrar una inquietante habilidad para absorber competidores. Había empezado la gran revolución Bruce Anderson de Boston Consulting Group con sus matrices “Curva de experiencia” y “Crecimiento del mercado versus participación de mercado”, verdaderos rayos que electrizaron empresas y universidades.

Con el paso de los años, diversos artículos, libros y libritos sobre estrategia han aparecido en varios idiomas, siempre en búsqueda de una definición adecuada o de “cómo” desarrollar una estrategia.

Hoy, 2010, luego de tantas peripecias en el mundo empresarial, algunas inspiradoras, otras no tanto, es fácil sostener que la estrategia es un factor decisivo para los resultados de cualquier organización o institución.

Se ha escrito que el pensamiento estratégico inicia con un buen modelo de negocios, el cual debe tomar en cuenta las variables económicas necesarias para alcanzar el fin que se desea. Sin embargo, el verdadero concepto de estrategia va más allá, pues el modelo de negocio no necesariamente ha considerado aquel elemento omnipresente en todo intercambio que se llama competencia. El vacío se llena con la capacidad de generar y mantener la famosa -y muchas veces elusiva- ventaja competitiva.

En un mundo competitivo, crear valor es, con toda seguridad, una tarea a la que se deben abocar con entusiasmo los directivos de una empresa. Por ello hoy se sostiene que crear valor es la verdadera finalidad de la empresa. Sin embargo, la competencia exige más: hacer un mejor trabajo en la búsqueda de alternativas, lo cual significa ser diferente. Pero, diferente ¿en qué? El listado puede ser muy largo. Mencionamos lo que tiene la etiqueta de “indispensable”: innovación (no sólo tecnológica); elección de mercados y clientes; adopción de filosofías de servicio deslumbrantes; empowerment; posición ética. Los grandes diferenciadores son los que escriben la historia empresarial.

Ligar Estrategia a Resultados

En 1964, Peter Drucker escribió uno de sus gloriosos libros de management, al que iba a titular Business Strategy. Su editor realizó algunas encuestas informales, pues en aquella época la palabra strategy estaba irremediablemente ligada a situaciones militares.

Drucker entendió astutamente la importancia comercial del título, y estuvo de acuerdo en cambiarlo. Se llamó Managing for Results, un verdadero poema en la literatura de negocios.

A diferencia de la guerra, en donde hay un ganador y un perdedor (en realidad, hoy no es exactamente así), en el mundo de los negocio hay espacio para más de un ganador. Wal-Mart, en los Estado Unidos, es un seguro ganador, así como lo es la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, por sus siglas en inglés). Pero también son ganadores Target  -que eligió como estrategia básica la de crear valor para sus clientes con base en el estilo y la moda, sin enfocarse en el precio más bajo siempre- y la visionaria Escuela de Negocios de la Universidad de Virginia -que en una encuesta reciente le ganó primacía a la muy liberal HBS. Las empresas que buscan hacer feliz a todos los sectores del mercado pierden porque no encuentran la manera de competir con un “corte” diferente. Dejan de ganar porque no quieren cambiar: en otras palabras, no quieren entrar en el territorio del pensamiento estratégico.

¿Hay Reglas y Árbitros?

Árbitros hay tres: accionistas, mercado y empleados. Los accionistas no tienen mucha paciencia. El mercado la tenía, pero empieza a rebelarse. Los empleados son más abanderados que árbitros. De reglas hay una: pensar.

• Pensar en que sostener la diferenciación es difícil y que todos los cambios y artificios tecnológicos de los últimos 20 años han contribuido a restarle sustentabilidad auspiciada a la ventaja competitiva, sobre todo en los mercados muy dinámicos y muy dedicados a la investigación. Este pensamiento conduce directamente a la innovación.
• Pensar en construir barreras de ingreso en el respeto de la legalidad y de la ética o, alternativamente, moverse con rapidez a otros mercados, en especial aquellos donde haya protección de marcas y patentes, pero sin excluir, con productos adecuados, los de un tercer mundo que ya está levantando la cabeza.
• Pensar en que la planeación estratégica muy a menudo se preocupa más en calcular que en obtener el compromiso de la gente designada a la realización del plan, evidenciando así una irrespetuosa comprensión de que la ejecución no es obra de sistemas, sino de personas.

El Peligro del Competidor Global

Cuando estos conceptos se dirigen a una plataforma global, el pensamiento estratégico pierde su linealidad, la realización de estrategias se complica y el monto de energía requerida en términos de recursos humanos y financieros se eleva a niveles de increíble magnitud.

Por suerte, siempre aparece alguien en el escenario que, con sus investigaciones y publicaciones, provoca una ola de aplausos muchas veces merecidos. Ha sido el caso bien conocido de Michael Porter y Henry Mintzberg, y más recientemente (1989) de Gary Hamel (consultor) y C.K. Prahalad (profesor de la Universidad de Michigan, repentinamente desaparecido el 10 de abril de 2010).

Las enseñanzas de Hamel y Prahalad no parecen haber entusiasmado a las empresas del mundo occidental que se encuentran todavía al margen de la globalización, si consideramos con cuánta negligencia sus preceptos han sido adoptados frente a las emergencias creadas por la contundente acción de los competidores globales.

Citando a los autores de “Strategic Intent” (artículo publicado en1989 en la Harvard Business Review):

…regaining competitiveness will mean rethinking many of the basic concepts of strategy. As “strategy” has blossomed, the competitiveness of Western companies has withered. This may be coincidence but we think not. We believe that the application of concepts such as “strategic fit” (between resources and opportunities) “generic strategies” (low cost vs. differentiation vs. focus) and “the strategy hierarchy” (goals, strategies and tactics) have often abetted the process of competitive decline.

Palabras duras para quien no ha sabido anticipar las jugadas del competidor global.

Otras Herencias que Nos Dejó G.K. Prahalad

1. Las empresas que hoy alcanzan un liderazgo estratégico global siempre empezaron su ascenso en los mercados con ambiciones enormemente superiores a sus recursos y capacidades.
2. El análisis de la competencia no termina con los instrumentos propuestos por Michael Porter. El competidor más temido no debe ser aquel cuyos recursos técnicos, tecnológicos, financieros y humanos podemos analizar y entender con relativa facilidad. El verdadero peligro viene del competidor dotado de tan alto grado de “resourcefullness” y de tan constante y dinámico empleo de sus ventajas competitivas que es prácticamente imposible, o por lo menos muy dispendioso, el tratar de ganarle la partida.
3. Diluir esfuerzos es pecado mortal. Prahalad lo dice con pocas palabras: “Cuida tus competencias centrales (core competencies)”, como decir que el business es algo serio y no un juguete en mano de ciertos ejecutivos con ambiciones desenfrenadas.
4. Otra enseñanza es la responsabilidad confiada al ejecutivo a) de crear valor -y agrega el Maestro- dándole al cliente la responsabilidad de ser co-creador de los productos de consumo b) de crear, en un mundo globalizado, mercados rentables y más justos a través de la inclusión del estrato más bajo de la pirámide social.

Estrategia, Liderazgo y Planeación Estratégica

Toda la planeación que podamos generar nunca será un sustituto del liderazgo. El liderazgo estratégico, fundado sobre la armónica compenetración intelectual entre individuos (CEO, directores generales, presidentes), grupos (equipo de la dirección general) y gobierno corporativo, sobrepasa los aspectos interpersonales y relacionales usualmente asociados con el liderazgo, siendo la finalidad la de obtener un desempeño superior, éticamente intachable (Finkelstein).

El líder es el primero en entender la diferencia entre pensamiento estratégico y planeación estratégica. La confusión puede generar situaciones sumamente desagradables. El líder enseña y es motivado a enseñar que la finalidad de la planeación es crear estrategias ganadoras y no la de escribir manuales, libros u opúsculos de conveniencia. El pensamiento estratégico, al contrario, dirige la organización a saber confrontar las realidades competitivas del mercado; así como a detectar y cultivar nuevas oportunidades muchas veces emergentes. Además, el pensamiento estratégico, si es dejado volar libre sin cadenas en los pasillos de la organización, es capaz de crear una disciplina formal de planeación, que es el mejor camino para desarrollar estrategias exitosas y exentas de rivalidades internas (Mintzberg, Andrews).

Estrategia es fecundar. Hacer planes estratégicos es procrear niños. Hacer planes estratégicos efectivos es ayudar a mejorar tanto la estrategia como el desempeño. No existe mejor tarea para los directivos que esculpir sus ideas estratégicas en el plan de acción. La experiencia que acumulamos como directores de empresa es ciertamente un traje de corte estratégico que nos hemos confeccionado nosotros mismos, traje que reluce más si le agregamos algunos accesorios creados por otros. Algunos ejemplos podrían ser los siguientes:

• Evitar la mentalidad del home-run. La planeación estratégica está más orientada a provocar resultados graduales que a tocar con rapidez todas las bases.
• No adquirir compañías o productos con el único objetivo de un crecimiento acelerado. El estratega inteligente ofrece su mejor ayuda a la empresa cuando insiste -porque está convencido- en que el más grande objetivo de la empresa es generar nuevas oportunidades internas. Para ello sabe manejar con criterio motivaciones grupales y personales, empowerment y aguante.

Cómo Participa el Top Management en el Proceso Estratégico

Con intención austera, sin oropeles, y con un acercamiento pragmático más que académico, podríamos mencionar algunos pasos eficaces del Top Management en su participación al proceso estratégico.

• Orquestar la formulación de la estrategia: qué productos escoger, cuáles mercados enfatizar, cómo contrarrestar la competencia, con qué velocidad crecer, cómo ser diferentes, etcétera.
• Participar en la implementación: asignar recursos, establecer principios, políticas y programas, desarrollar una organización que esté alineada con los impulsos estratégicos de la compañía.
• Crear un contexto (proveer personal ejecutivo, proponer un sistema de remuneración ligado a índices cuali-cuantitativos, educar el personal en el culto del respeto, de la educación y del estilo) que contribuya a sostener el sano crecimiento de la compañía.
• Negociar compras y/o ventas de activos y negocios, aumentar o disminuir inversiones en R&D, evitar situaciones que respondan sólo a criterios pasajeros de moda, usar símbolos para dirigir mensajes.

Epílogo

El análisis de conceptos y temas complejos de management, tal como, por ejemplo, el concepto de estrategia, no puede terminar con la liviandad de los axiomas o con conclusiones definitivas e inmutables. Por lo tanto, la conclusión de este artículo aspira nada más a poner en relieve algunos aspectos no incorporados en las páginas anteriores y que parecen ser suficientemente importantes como para recordarlos:

• No todas las empresas aparecen en el mercado con la prepotencia de un Google o de un i-Phone. La mayoría debe aprender a caminar antes de correr. Y hay más Davides que Goliats, pero al final hay más victorias de Goliats.
• El benchmarking es tan viejo como Matusalem. Todas las estatuas romanas son copias de las griegas. Copiar inteligentemente no es sinónimo de escasa inteligencia.
• La innovación es una postura mental del “jefe”. Si él no cree en la innovación, el desierto del conformismo prevalecerá en su organización.

Estratégicamente hablando, innovar es eliminar viejas maneras de pensar (pirámides organizacionales), viejas costumbres de actuar (trabajar como solista), destruir lo inútil (palabreo, circunlocuciones, demagogia), casar contenido y forma (presentaciones, asambleas), tener un estilo propio (pulcritud, amabilidad, conciencia).

La vida de empresa (en realidad, la vida en general) es un trade-off que es el equivalente estratégico de una bifurcación en el camino. Al ascender, bajar o caminar siempre se encuentran muchas bifurcaciones. Y si “el mundo es plano”, ha llegado a ser un insidioso axioma, en realidad es en la planicie donde nos esperamos que haya menos desvíos. Sin embargo, no es así. También en el plano, sin estrategia (sin brújula) podremos equivocarnos desde la primera intersección. Sería una lastima, ¿verdad?

Bibliografía

Prahalad, C.K., y Gary Hamel, (1994). “Competing for the future”, HBS Press.
Prahalad, C.K. (2004). “The Future of Competition”, HBS Press.
Prahalad, C.K. (2004). The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Wharton Publishing.
“La inclusión como estrategia central” (junio-julio 2010), Gestión, pp. 116-120.
Finkelstein, Hambrick, Cannella. (2009). “Strategic Leadership”, Oxford University Press.
Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press.
Hamermesh, R. G. (2001). “Making Planning Strategic”, Harvard Business Review 1991.

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Por: Veneta Andonova y Mauricio Losada

Aunque ya no es nuevo el surgimiento de compañías multinacionales en países emergentes, su estudio sí es de reciente interés en la literatura especializada en los negocios internacionales. Esta aparición obedece a un hecho cierto, y es que hasta hace algunos años, la compra de empresas en el exterior era casi exclusivamente potestad de las multinacionales de países desarrollados, pero en la actualidad muchas firmas de economías emergentes se han consolidado como multinacionales líderes de sus sectores, comprando compañías en mercados altamente competitivos. Algunos casos son la productora de cementos mexicana Cemex que es en nuestros días la segunda cementera del mundo, la compañía minera brasileña Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), o el también brasileño fabricante de aviones Embraer. Estas multinacionales de origen latino son ejemplos de multilatinas.

¿Cómo Surgen las Multilatinas?

En el intento de explicar la creciente expansión de multinacionales originarias de mercados emergentes, han perdido vigencia algunas propuestas relacionadas con las teorías tradicionales de la internacionalización. Santiso (2008; p.12) afirma que en la actualidad no es suficiente pensar que el acceso a mano de obra barata, el control de recursos naturales o las habilidades gerenciales/técnicas adquiridas durante periodos de protección estatal, son suficientes argumentos para explicar esta tendencia. Sus ideas se apartan de estos planteamientos al señalar que, por ejemplo, la innovación es un rasgo distintivo de las principales multinacionales que proceden de países emergentes, incluidas las latinoamericanas.

Otra explicación al fenómeno de las multilatinas es la provista por Cuervo-Cazurra (2008; p.148). Este autor afirma que los cambios en el entorno institucional obligaron a las empresas a enfrentar nuevos escenarios, en los cuales la habilidad de innovar y crecer era crucial para mantenerse vigente en los mercados. La liberalización de las economías ocurrida a finales de la década de los ochenta en la mayoría de los países latinoamericanos permitió la entrada de empresas foráneas de reconocido liderazgo mundial en sus mercados. Las privatizaciones que aceptaron el ingreso de competidores extranjeros también elevaron los niveles de competencia locales y obligaron a las empresas nacionales a responder con mejoras en su eficiencia e innovación.

Por tradición, los estudios sobre multinacionales latinoamericanas o multilatinas se centran sobre todo en empresas mexicanas y brasileras, que incluyen en ocasiones a las empresas argentinas o chilenas, y dejan de lado las demás en la categoría “otros”. No obstante, parece que esta aproximación al estudio de las multilatinas tendrá que cambiar por lo menos para las empresas colombianas. En el más reciente estudio de estas organizaciones, realizado por la revista America Economía, se registra un notorio crecimiento en las ventas de las multilatinas de origen colombiano entre diciembre de 2008 y diciembre de 2009, muy por encima de los datos de las mexicanas y brasileñas. Este indicio de nuevo dinamismo entre las multilatinas que además coincide con una época de crisis global plantea preguntas interesantes acerca de la estrategia de las multinacionales colombianas y la amenaza que pueden llegar a representar para las consolidadas provenientes de México y Brasil.

En primer lugar, es posible revisar los movimientos de multinacionalización adelantados por varias empresas colombianas, para entender mejor su posicionamiento en los mercados internacionales a la luz de las recientes hipótesis adelantadas por Cuervo-Cazurra (2008), quien sostiene que las empresas multilatinas (colombianas, mexicanas o brasileñas) tienen ciertas ventajas en comparación con las multinacionales de países desarrollados cuando deciden embarcarse en entornos institucionales aún menos desarrollados (África, por ejemplo).

La importancia del entorno institucional para las empresas radica en que en un escenario dado, los gerentes desarrollan habilidades necesarias para manejar las contingencias del ambiente institucional que les rodea, generan supuestos y actitudes que influyen en la forma como las firmas establecen relaciones con su entorno (Cuervo-Cazurra & Genc, 2008; p. 961). En un proceso de multinacionalización, la comparación del entorno institucional local y del entorno institucional del país al que lleva sus inversiones puede ofrecer a la firma “señales” del grado de facilidad/dificultad que enfrentará durante el proceso, y en el desarrollo posterior de sus actividades empresariales en el país huésped.

De acuerdo con esta afirmación, puede esperarse que al momento de realizar inversión extranjera, una firma intente ingresar a países cuyas condiciones institucionales sean similares o inferiores a las que habitualmente enfrentan en su país de origen. Esto permitiría a las empresas aprovechar su experiencia en el manejo de condiciones institucionales difíciles e impactaría de forma positiva su ventaja competitiva en el extranjero. Abajo evaluaremos si esta hipótesis refleja el comportamiento de las empresas colombianas y si explica el espectacular crecimiento en las ventas de las multilatinas colombianas muy por encima de los números reportados por las mexicanas y brasileñas. Además, ofreceremos algunas propuestas sobre estrategia de internacionalización de las multilatinas en general.

El Estudio Empírico

Una de las dificultades que significa estudiar un fenómeno nuevo, es la ausencia de datos sobre el objeto de interés. Este trabajo no es la excepción, por tanto, el primer paso en la investigación fue la construcción de una base de datos de empresas que hubiesen realizado inversión extranjera directa (IED) desde Colombia hacia cualquier destino en el ámbito mundial. Se realizó una búsqueda en prensa especializada de información sobre empresas colombianas que hubieran hecho inversión directa en el extranjero en el periodo 2000-2008.

Se acopió información sobre el año de la operación, el sector y el país al cual se destinó la inversión. Además, de cada empresa se identificó su pertenencia a un grupo empresarial nacional y si tenía algún tipo de experiencia en los mercados internacionales (exportaciones, adquisiciones, filiales, etc.). Se identificaron 26 compañías y 15 países destinatarios de la IED desde Colombia. En la base de datos de la Superintendencia de Sociedades de Colombia se recopilaron los datos de activos corrientes y pasivos corrientes y se calculó la razón corriente (current ratio) de las compañías identificadas.

De forma paralela, se reunió información sobre las diferencias institucionales de Colombia y los países destinatarios de la IED. Se recurrió a la base de datos de la Heritage Foundation para determinar el Índice de Libertad Económica (ILE) de Colombia y del país de destino en el año que se produjo la inversión. Igual procedimiento se siguió con los datos World Wide Governance Indicators (WWGI) del Banco Mundial, de los cuales se tomaron los indicadores de Rule of Law (ROL).

La tabla que viene a continuación resume las relaciones encontradas entre las variables estudiadas y la decisión de realizar IED de las empresas colombianas entre 2000 y 2008 utilizando una regresión logística.

La pertenencia a un grupo empresarial, la experiencia internacional o la current ratio son variables que, de acuerdo con los datos, no inciden de forma significativa en la probabilidad de que las firmas colombianas incluidas en el estudio decidan establecer IED en un país determinado. La distancia física sí tiene un efecto significativo en la decisión de realizar IED y este resultado apoya los planteamientos del modelo incremental de multinacionalización según el cual las empresas establecen inversiones en países cercanos, aprovechando el conocimiento que poseen o adquiriendo el conocimiento adicional requerido con mayor facilidad, debido a que el intercambio de información se vuelve más fluido por la existencia de elementos comunes como el idioma o la historia de los países. Estos aspectos facilitan la movilidad de varios elementos clave para el éxito en el proceso de multinacionalización, como factores asociados al capital, tecnologías de gestión y capacidades de los recursos humanos en general.

Al mismo tiempo observamos que la diferencia institucional entre Colombia y los países destino afecta de forma negativa la decisión de realizar IED por parte de las firmas colombianas. Esto es, las empresas buscan establecer operaciones en países que tienen no sólo cercanía física y cultural, sino también institucional, para aprovechar su conocimiento sobre el manejo de sus operaciones en entornos institucionales de similar grado de desarrollo. Además, encontramos que las firmas no consideran si el entorno institucional del país de destino es más fuerte o más débil que el colombiano, sólo si existe o no diferencia con el entorno institucional de Colombia. Para las multilatinas colombianas, este resultado apoya sólo parcialmente la reciente idea adelantada de Cuervo-Cazurra et al. (2008; p.975) sobre el potencial de las empresas multilatinas en entornos menos desarrollados institucionalmente y tiene importantes implicaciones estratégicas para la política de internacionalización de estas empresas. Encontramos que, en general, las empresas colombianas siguen una estrategia de multinacionalización influenciada por la similitud de condiciones y que el repentino aumento en el volumen de ventas de estas empresas no puede ser explicado por la hipótesis de búsqueda de diferencias institucionales. En resumen, parece que el aumento en la presencia de multilatinas colombianas se debe a su capacidad para aprovechar los factores de similitud y cercanía y no tanto a las estrategias más arriesgadas planteadas por Cuervo-Cazurra et al. (2008). Este resultado es de interés para las multilatinas mexicanas y brasileñas que tradicionalmente sobresalían en los estudios de multilatinas, en parte porque sus estrategias de internacionalización han sido distintas.

Reflexiones Finales

El apoyo parcial a las ideas adelantadas recientemente según las cuales la ventaja competitiva de las multilatinas se podría construir sobre las capacidades de gestionar un entorno institucional subdesarrollado merece una reflexión final. Las primeras multilatinas como las mexicanas o brasileñas construyeron el éxito al conquistar mercados más competitivos en entornos institucionales más desarrollados que los suyos. Esta estrategia de internacionalización fue y es difícil de seguir por parte de las empresas latinas que más recientemente optaron por la internacionalización sobre todo en sectores con poca innovación y desarrollo tecnológico. Estas empresas, por lo general, provienen de países latinos que optaron por la liberación comercial más tarde y cuyas empresas tienen menos experiencia en la competencia con multinacionales líderes en sus sectores. Lo que el caso colombiano releva es que las empresas que se encuentran en una situación como ésta buscan casi siempre expandirse no tanto en los mercados de los países desarrollados con entornos institucionales bien organizados, sino que buscan establecer operaciones en los países vecinos que se encuentran en un nivel similar de desarrollo. Dado que varias de estas “nuevas” multilatinas apuntan a estrategias que tienen como mercado objetivo “la base de la pirámide” o el cliente latino masivo, su entrada a otros mercados latinos tiene el potencial de desestabilizar la ventaja competitiva de los competidores locales. En consecuencia, hay de estar atentos a una nueva ola de multilatinas que no optan por invertir en los países ricos ni buscan establecer operaciones en países de menor desarrollo, como los africanos por ejemplo, donde se ha argumentado que existe una verdadera oportunidad para las multilatinas. Las “nuevas” multilatinas buscan los clientes en otros países latinos con similar grado de desarrollo. Sin lugar a dudas, las empresas en los países tradicionales originarios de multilatinas como México y Brasil deberían tomar nota.?

Referencias:

America Economía, (2010) http://rankings.americaeconomia.com/2010/multilatinas/ (página consultada el 10 de julio de 2010)

Santiso, J. (2008). “La emergencia de las multilatinas”. Revista de la CEPAL, 95: 7-30.

Cuervo-Cazurra, A. y Genc, M. (2008). “Transforming disadvantages into advantages: Developing-country MNEs in the least developed countries”. Journal of International Business Studies, 98: 957-959.

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Por: Imanol Belausteguigoitia

El tema sobre emprendedores (Entrepreneurship) ha tenido un desarrollo importante en las últimas cuatro décadas. Inició enfocado en la creación de nuevas empresas y desde los años noventa se ha extendido hacia las organizaciones existentes. Las investigaciones sobre este tema son abundantes y han permitido contestar algunas preguntas sobre el proceso emprendedor. Uno de los hallazgos sobre esta materia es que una motivación trascendente para el emprendedor al iniciar un negocio es el deseo de independencia, variable que se relaciona con otras como el compromiso y esfuerzo (Belausteguigoitia y Portillo, 2003). Al emprender se desea mejorar los ingresos, proveer a la familia, etcétera, pero destaca la idea de construir un futuro vinculado a la propia iniciativa, sin la necesidad de seguir unido a la organización que genera el empleo. Ahora, aquellas organizaciones que permiten el desarrollo del espíritu emprendedor de sus colaboradores y que les ofrecen mayor autonomía, tendrán mayores posibilidades de retener ese talento y de aplicarlo en favor de la adecuada transformación de su empresa.

Se le ha dado el nombre de intraemprendedores a aquellos trabajadores que logran ejercer su espíritu emprendedor dentro de sus organizaciones. Ellos, sin necesidad de salir de sus empresas, experimentan un sentimiento de autonomía, propio de quienes deciden emprender al dejar su organización.

En el presente artículo se exploran, a la luz del tema de emprendedores, algunas de las complicaciones que experimentan las organizaciones en su proceso de transformación y abordaremos los cuatro dilemas que viven las empresas ante la decisión de emprender.

a)  En una organización, ¿qué debe cambiar y qué permanecer?
b)  Implementación de cambios incrementales contra cambios radicales
c)  Administradores contra intraemprendedores
d)  La necesidad de logro contra el temor al fracaso

En una Organización, ¿Qué Debe Cambiar y Qué Permanecer?

Los miembros de organizaciones suelen estar de acuerdo en que, para lograr el éxito en el largo plazo, éstas deben evolucionar, lo que inevitablemente implica cambiar. Se dice que el hombre es un animal de costumbres y que no acepta los cambios con facilidad, aunque en teoría pueda considerar la necesidad de hacerlo. Por otro lado, se suele tener claro que hay cuestiones que deben permanecer, como es el caso de algunos valores, principios y conductas, que en muchas empresas los han acompañado desde su creación.

Este dilema consiste en que no está claro lo que debe permanecer y lo que debe cambiar en una organización. Será muy útil llevar a cabo diversos ejercicios para aclarar el rumbo que debe seguir la firma, fijar objetivos y definir procedimientos. Después de un cuidadoso análisis y no pocas discusiones entre colaboradores, se logran unificar criterios, entre otros, los relativos a lo que debe permanecer y lo que debe cambiar.

Implementación de Cambios Incrementales o Radicales

Las organizaciones que no logran evolucionar, se paralizan y desaparecen, como el caso de los dinosaurios. El buen hacer empresarial implica una transformación constante en productos y procesos. Esta transformación se logra a través de dos tipos de cambios: a) los incrementales y b) los radicales (Leifer et al.) Los incrementales se refieren a una evolución gradual, a veces imperceptible, pero constante, que modifican ligeramente un producto, como es el caso de los “mejorados”, que realizan cambios menores en procesos de producción, sustitución de insumos, etcétera.

Los cambios radicales son aquellos que implican un giro relevante en los procesos, productos, su forma de comercializarlos u otro cambio que pueda considerarse como relevante e incluso espectacular. Implican mayores riesgos; son más impredecibles, pero si son exitosos transforman no sólo a las organizaciones que los realizan sino también a sus mercados. Las empresas requieren de ambos, aunque los radicales son los que retan más, propician desajustes y generan tensiones, pero si son los adecuados, los beneficios que propician son espectaculares.

Administradores Contra Intraemprendedores

La administración tradicional no está orientada hacia el desarrollo del espíritu emprendedor. El proceso administrativo implica fijar objetivos, planear, organizar, implementar y controlar; se considera que un buen administrador es aquella persona que logra realizar estas actividades de forma ordenada y eficaz. El administrador no destaca por su capacidad para innovar, ni para tomar riesgos. De hecho suele mostrar una aversión hacia ella, y se siente cómodo cuando los riesgos que enfrenta son bajos. El emprendedor es de naturaleza distinta y suele retar el status quo y la marcha estable de las empresas.  Para algunos investigadores en esta materia, la orientación emprendedora en una organización consta de tres componentes: a) proactividad, que se refiere a la actitud de adelantarse a los problemas futuros y que es contraria a la reactividad, que espera a que algo acontezca para actuar, b) innovación, que es la capacidad de crear productos y procesos más eficaces que los tradicionales y c) aceptación del riesgo, que es la voluntad de asumir las consecuencias ante la incertidumbre (Lumpkin y Dess, 1996). Una organización emprendedora mostrará un mayor dinamismo, creará nuevas formas de hacer las cosas y enfrentará los riesgos con buena actitud, mientras que una organización cuya naturaleza no sea emprendedora, evitará desviaciones propias de las organizaciones que emprenden. La incertidumbre que implica la innovación, donde no está claro el costo de inventar un nuevo producto, y donde las consecuencias de hacerlo son impredecibles, no será bien recibida por aquellos administradores tradicionales, por lo general adversos al riesgo y comprometidos en exceso con los presupuestos.

Una de las ideas esenciales de los intraemprendedores, es que las empresas que asumen una orientación emprendedora tienen mayores probabilidades de sobrevivir.

La Necesidad de Logro Contra el Temor al Fracaso

Algunas investigaciones indican que los emprendedores suelen mostrar una alta necesidad de logro (Bird, 1989). Esto hace que busquen retos sin cesar, que necesariamente implican riesgo. Se asume que el nivel de riesgo que enfrentan es moderado, aunque a los ojos de otros pueda parecer muy alto. Quienes emprenden no lo ven así, quizá porque tienen la confianza, el conocimiento y la actitud adecuadas para sus iniciativas.

Ahora, mientras dentro de una organización existen personas con una alta necesidad de logro, también existen otros cuyo temor al fracaso los paralizan ante la posibilidad de emprender. Me he percatado que la cultura en algunas organizaciones mexicanas está impregnada de un sentimiento de temor al fracaso. Esto propicia que no se acepten riesgos, y la simple idea de hacer las cosas de diferente manera a la tradicional sea considerada como una osadía. Ahora, si alguna iniciativa no logra los resultados esperados, aunque haya sido llevada a cabo con responsabilidad y conocimiento, puede ser que la organización castigue a quienes la llevaron a cabo. En las organizaciones en donde existe un verdadero espíritu emprendedor, los fracasos se consideran experiencias de las cuales se aprende, sin que necesariamente implique un castigo. Bajo la premisa de que hay malas decisiones que conducen a buenos resultados y buenas decisiones que conducen a malos resultados, quien valora el trabajo de quienes emprendieron, no sólo ve el resultado, sino también toma en cuenta el proceso. Al castigar el fracaso, los colaboradores de una organización saben que al fallar existen consecuencias. Esto, por un lado podría ser positivo, pero por otro, es una forma eficaz de inhibir tanto las iniciativas como el espíritu emprendedor de quienes laboran en ella.

Conclusiones

Existen dilemas que las organizaciones enfrentan ante las decisiones de cambiar, de emprender, de innovar. Brevemente se presentan conclusiones para cada uno de los dilemas presentados en este artículo:

1. Debe buscarse un sano equilibrio entre lo que debe permanecer y lo que debe cambiar, que se facilita al realizar un cuidadoso análisis organizacional y la creación de una visión clara sobre la empresa.
2. La estrategia empresarial debe considerar la necesidad de transformación y lograr un sano balance entre los cambios incrementales y radicales. Debe ser cuidadosa particularmente en la selección e implementación de los últimos.
3. Las organizaciones requieren asumir una orientación emprendedora, sin descuidar el buen trabajo de contención de los administradores. Los administradores deben asumir una mayor disposición hacia la innovación y el riesgo, pero sin renunciar a sus funciones de control.
4. El castigo al fracaso puede inhibir el espíritu emprendedor en las empresas. Es necesario desarrollar un sistema de consecuencias, pero no necesariamente un resultado inadecuado debe ser castigado. La necesidad de logro es un motor para el buen hacer, por lo que es necesario canalizarla de forma adecuada para que sea fructífera en las organizaciones.?

Referencias

Belausteguigoitia, I. S. Portillo. (2003), Influence of Organizational Climate and Entrepreneurial Orientation on Commitment and effort in Latin American Firms. Frontier of Entrepreneurship Research.

Bird, B. (2000). Entrepreneurial Behavior. Estados Unidos, Scott, Foresman and Company.

Leifer, R. et al. (2000). Radical Innovation. Estados Unidos, Harvard Business School Press.

Lumpkin, G., Dess, G. “Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking it to Performance”. The Academy of Management Review, Vol. 21, No. 1 (enero 1996).

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• ¿Ha cambiado el significado del Crecimiento Empresarial…?
• ¿Cómo Transmitir y Contagiar el Espíritu Empresarial?

Por: Fernando Velasco

“Se trata de vender una experiencia y no un simple producto”.

Gian Luigi Buitoni, ex presidente de Ferrari Norteamérica y creador del concepto Dreamketing.

Hace mucho tiempo encontré, en libros, foros y congresos, el concepto de “mercadotecnia de la experiencia”, y desde entonces se volvió un término familiar para mí. A raíz de esta situación comencé a analizar casos y situaciones en donde este proceso se da de manera real y tangible, y he encontrado ejemplos que ilustran este concepto.

En el libro Conéctese al futuro, Lys Marigold y Faith Popcorn mencionan que una de las tendencias actuales en el consumidor es la del individualismo: “Al sentirse desconectados en la era de la información despersonalizada, los consumidores recurren a productos y servicios individualizados, personalizados”.
Sin lugar a dudas, el consumidor es un ser cambiante en hábitos y preferencias. Quienes nos hemos dedicado a la mercadotecnia desde hace varios años nos obsesionamos con el paradigma: “Entrega todo terminado y que el cliente no haga más que usarlo/comerlo/llevárselo puesto”, esto es, se buscaba como objetivo primordial la máxima comodidad para el cliente/usuario y de lo estandarizado a servicios personalizados, y ahora con intervención directa del propio consumidor.

El tiempo pasa, y en la actualidad observamos un cambio en varios paradigmas, convirtiéndose el cliente en un agente activo -diría más aún- o hasta en el protagonista de la compra, ya sea en la selección de materiales/ingredientes/colores, o bien en el diseño, e incluso en la integración o armado del producto final.

Veamos algunos ejemplos actuales y exitosos:

IKEA

• Su objetivo no es vender sólo muebles para ensamblar.
• Lo que proporcionan es una experiencia de compra diferente, en donde tú seleccionas, mides, combinas, transportas y armas un mueble.
• Todo el proceso, lejos de convertirse en una pesada carga, se convierte en un disfrute, en un paseo, en vivir una experiencia que empieza desde el estacionamiento.
• Ikea pensó en todo, cinta métrica, lápiz, dónde anotar, catálogo, los niños, la alimentación, un minisuper, transporte, medio de pago, tarjeta de crédito propia, incluso si se requiere, hasta apoyo para el armado.
• Su propuesta de valor, simple pero a la vez integradora y de impacto: “Ponemos nuestra parte, tú haces lo mismo… ¡Y juntos ahorramos dinero!”.
• Así, el tener un mueble para la casa, lejos de ser una simple selección de un mueble terminando, se convierte incluso en una reunión de convivencia de familiares o de amigos, en la que todos participan y al final pueden decir con orgullo: “¡Nosotros lo hicimos y lo logramos!”.

BUILD A BEAR

• Pasaron de la venta de peluches estandarizados y terminados (como en tantos negocios) a la participación activa de la niña (cliente), quien elige colores, formas, ojos, corazón y otros componentes para terminar con un oso hecho a su gusto.
• Allí no termina, le pone nombre y lo registra (acta de nacimiento).
• La relación continúa porque le comprará al oso personalizado ropa, aditamentos y novedades que siguen lanzándose de manera permanente.
• Toda una experiencia de compra, donde los elementos aislados del oso de peluche son los ingredientes para construir un oso único.

LA CASA DE LAS ENCHILADAS

• De la venta de enchiladas estándar a una experiencia en donde el cliente selecciona la tortilla, el relleno, la salsa y el acabado de su enchilada, logrando una enchilada única y personalizada.
• Variedad en tipo de tortillas.
• Variedad en salsas/moles.
• Variedad en tipo de rellenos (carne).
• Quesos, cebolla y demás elementos de terminación y acabado de una enchilada.
• Un negocio de comida mexicana donde el cliente participa en los ingredientes con los cuales se prepara una enchilada única y personalizada.

Con estos tres ejemplos (dos internacionales y uno nacional) comprobamos la tendencia del cliente a participar de forma activa en la elaboración/armado/preparación de sus productos y servicios, tomando ese rol protagónico para crear un producto personalizado. Las empresas que mencioné establecieron variables de valor que no existían en el mercado, al competir con un enfoque de valor diferente.

Estos ejemplos, además romper también con el paradigma de competir sólo con el precio, toda vez que no se pueden comparar estas tres compañías (productos/servicios) rompen con el valor de percepción generado:

• ¿Cuánto vale una enchilada que tiene los ingredientes, salsa, carne y decorado que a mí me gusta? ¿Contra qué comparo eso?
• ¿Cuánto vale para una niña un oso de peluche del que ella seleccionó las piezas y le puso un nombre y tiene además un acta de nacimiento?
• ¿Cuánto vale un mueble que escogí y cuyo armado lo realicé en un fin de semana con la participación de toda la familia?

Todas éstas son experiencias de compras únicas.

En conclusión, tenemos ante nosotros el reto de involucrar a nuestro cliente en algún proceso, lo cual es una interacción que nos generará una experiencia única y un producto personalizado, a través de lo cual podremos competir con valor agregado y no sólo con precio. Y para terminar, cito textualmente un párrafo del libro La estrategia del océano azul, el cual sin duda sintetiza todo lo que mencione con anterioridad:

“La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. Le hemos dado ese nombre porque en lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado”.?

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Por: María Fernanda Gómez

Consideraciones para la gestión estratégica de la estructura de capital, la supervivencia y rentabilidad de la empresa.

“Borrowing has been the answer to all economic troubles in the past 25 years. Now the debt itself has become the problem.”

Philip Coggan, The Economist

La reciente crisis financiera puso de manifiesto la vulnerabilidad financiera de grandes empresas, que comparadas con la mayoría, podrían considerarse como exitosas. Tal fue el caso de corporaciones como Cemex, Vitro o Comercial Mexicana. Un mal pronóstico de los flujos de efectivo, un exceso de deuda en el balance y un deseo por volver más sofisticadas sus operaciones y obtener ganancias en el corto plazo a través de productos derivados, ocasionó que varias de ellas tuvieran que reestructurar sus deudas en una lucha por sobrevivir; otras, quizá más pequeñas, desaparecieron.

En épocas difíciles, la empresa requiere tener un margen de maniobra que le permita aprovechar las oportunidades, por lo que una adecuada planeación sobre su estructura de capital y su manejo de liquidez se vuelven valiosas; más que valiosas, indispensables e irrenunciables. Una adecuada estructura de capital le permite aprovechar las nuevas oportunidades que los entornos volátiles generan, mientras que la gestión de la liquidez le permite cubrir sus costos fijos y sobrevivir, en caso de que estas oportunidades no se den.

Hoy en día, las empresas deben estar atentas para ajustar su estructura de capital bajo condiciones de mercado cambiantes y deberán balancear sus oportunidades financieras con la planeación estratégica de la empresa. Bajo cualquier condición, el Chief Financial Officer (CFO por sus siglas en inglés) debe responder a dos cuestionamientos críticos. El primero: ¿será momento de pagar dividendos o será recomendable invertir? y el segundo ¿cómo deberán ser financiados esos proyectos rentables, con deuda o con capital?

Entonces, resulta evidente que un factor clave en la decisión de inversión vs. el pago de dividendos es la existencia de proyectos rentables. Un principio básico para la generación de valor en la organización es el devolver el efectivo a los accionistas, en forma de pagos de dividendos o recompra de acciones cuando no existan oportunidades de inversión rentables para la empresa.

Con relación a la decisión de financiamiento, si la empresa es eficiente y eficaz en la obtención de recursos, la misma podrá obtener una ventaja competitiva importante que le ayudará a mantener un buen ritmo de crecimiento. La decisión de financiamiento se relaciona con un concepto clave en las finanzas: la estructura de capital.

¿Qué es la Estructura de Capital?

La estructura de capital se refiere a las distintas fuentes de fondeo que puede utilizar una empresa; es la mezcla de deuda y capital con la que se financian los activos y proyectos de inversión.

¿Cuál será el objetivo que deba plantearse la dirección financiera con relación a esta mezcla? Quizá tomar la herramienta de financiamiento más barata; sin embargo, la naturaleza de cada fuente, el fin para el que se desee obtener el financiamiento, el sector en el que se encuentra la empresa y las condiciones económicas afectan la disponibilidad de recursos y su costo. Otro objetivo podría ser el mantener cero deuda en el balance, pero se perderían beneficios como la deducibilidad del pago de intereses o la disciplina que ésta introduce.

¿Hace Diferencia el Tener Más de Una y Menos de Otra?

Hace más de 50 años, Merton Miller y Franco Modigliani (M&M), pioneros en el estudio de la estructura de capital, demostraron que en mercados de capitales perfectos

el uso de cualquier fuente de financiamiento no afectaba el valor de la empresa y, por lo tanto, el riesgo de la empresa no se alteraba. Sus resultados generaron polémica y a partir de entonces, distintos investigadores y practicantes han estudiado su impacto dentro de la empresa.

Hoy se sabe que la decisión sobre la estructura de capital afecta el valor de la empresa a través de su impacto en el flujo de efectivo y el costo de capital, y en periodos de crisis la mezcla que mantenga la empresa puede exacerbar la posibilidad de quiebra. Entonces ¿qué elementos hay que considerar para tomar una buena decisión?

Consideraciones al Momento de Definir la Estructura de Capital

A momento de tomar su decisión, el CFO deberá evaluar cinco elementos:

1. El deseo de mantener flexibilidad financiera.
2. La relación entre el costo promedio ponderado del capital y la rentabilidad.
3. La deuda: beneficios y perjuicios.
4. El control, ¿cuánto?
5. La madurez de la empresa.
   
   

1. La flexibilidad financiera permite hacer frente a imprevistos en el corto plazo bajo diversas condiciones económicas y financieras, así como aprovechar oportunidades no visualizadas. La flexibilidad que decida mantener la empresa dependerá de factores como la estabilidad del mercado, el entorno empresarial y competitivo, la posibilidad de invertir en nuevos proyectos, la relevancia de la tecnología y los cambios regulatorios. Además, ayuda a obtener créditos bajo condiciones favorables.

Sin embargo, el CFO debe estar consciente de la desventaja de mantener un exceso de flexibilidad; por ejemplo: se puede mantener una política de costos laxa y aumentar la probabilidad de invertir en proyectos que generen un menor retorno que su costo de oportunidad ya que no tendrá la obligación de realizar el gasto derivado de los intereses.

2. Costo promedio ponderado del capital (CPPC): la empresa, al seleccionar sus fuentes de financiamiento, tendrá que pagar un costo por la deuda y/u ofrecer una rentabilidad a los accionista por las acciones. El costo promedio ponderado del capital es la suma del costo de financiamiento de cada fuente ponderada por su contribución al capital total de la empresa. Esta ponderación está basada en el valor de mercado de la deuda y del capital

El CPPC es uno de los elementos más importantes al realizar la valoración sobre la salud financiera de la empresa. Da a la dirección la tasa mínima que la empresa debe obtener sobre sus activos para satisfacer a los proveedores de capital y que no busquen inversiones alternativas. Por ejemplo: América Móvil, a diciembre de 2009, según datos de Bloomberg, reportó un rendimiento sobre los activos del 17.31 por ciento y un rendimiento sobre el capital del 28.67 por ciento superiores a su costo promedio ponderado del capital del 11.60 por ciento. En cambio, para el mismo periodo, Cemex reportó un rendimiento sobre sus activos del 0.23 por ciento, un rendimiento sobre el capital del 0.70 por ciento y un costo promedio ponderado del capital de 13.40 por ciento. Hoy, América Móvil es una empresa atractiva para los inversionistas y que opera sin dificultad, mientras que Cemex ha tenido que reestructurar sus deudas para solventar su situación.

La siguiente figura muestra la relación entre el costo promedio ponderado del capital, el valor de la empresa  y el apalancamiento.

Figura 1. Relación entre el costo promedio ponderado del capital y el valor de la acción.

3. La deuda: aún cuando el exceso de deuda puede ser perjudicial para la empresa, hay dos beneficios importantes que la hacen atractiva:

• Beneficio fiscal: su uso da un beneficio fiscal ya que el pago de intereses, por ser un gasto, genera un menor pago de impuestos, situación que no sucede con el pago de dividendos. Por lo tanto, mientras mayor sea la tasa impositiva, más propensa será la empresa para adquirir deuda e incluso en el caso de empresas globales puede llevar a la búsqueda de deuda en países con mayores tasas impositivas.
• El uso de deuda introduce disciplina: en la corporación moderna, donde existe una separación entre el dueño de la empresa (principal) y los directivos (agente), puede suceder que el agente busque su beneficio personal en perjuicio del principal.  Las empresas que poseen excedentes de flujo de efectivo suelen ser complacientes e ineficientes y el problema del agente se exacerba. La deuda obliga a realizar pagos constantes, por lo que el agente debe alinear su estrategia de gastos para cubrir el interés y la amortización del adeudo, en caso de no hacerlo, la empresa quebrará, lo que perjudicará la reputación y la carrera profesional del directivo.

Sin una adecuada planeación, pueden existir efectos nocivos que generan aumentos en el costo del capital, destacan los siguientes:

• Posibilidad de quiebra: deuda en exceso y mala planeación sobre el flujo operativo aumenta la posibilidad de caer en bancarrota. Tal fue el caso de Corporación Durango (Codusa), que como resultado del exceso de apalancamiento se declaró en concurso mercantil. Esta probabilidad aumenta si el riesgo operativo de la empresa es alto, por lo tanto, empresas que operan en sectores de alto riesgo no deben aumentar su riesgo de default al tomar mayor riesgo financiero por el uso de deuda, como sería el sector de la tecnología.

• Calificaciones crediticias y tolerancia al riesgo: cambios a la baja en calificaciones crediticias hacen que el costo promedio ponderado del capital aumente, ya que ante el mayor riesgo percibido se demandará una mayor compensación. Aunado a esto, la baja en calificación puede generar que por cuestiones legales como regímenes de inversión o tolerancia al riesgo de las tesorerías, la deuda deje de ser un instrumento de inversión atractivo en los portafolios de inversión. Por ejemplo, las Afores en México están limitadas a adquirir deuda corporativa desde AAA hasta A; es decir, de la más alta calidad crediticia.

4. Control: la empresa puede tomar la decisión de modificar su estructura de capital por cuestiones de control. Los accionistas, a través de su derecho de voto, tienen derecho sobre las decisiones de la empresa. Si no se está dispuesto a ceder el control, el nivel de capital que mantendrá la empresa tenderá a estar estable, el nivel de apalancamiento podrá ser elevado y se correrá el riesgo de perder flexibilidad financiera.

5. Madurez de la empresa: los elementos anteriores son decisión de los gestores y/o accionistas de la empresa a través de la dirección financiera; este último es exógeno y lo que establece es que en función de la etapa, dentro del ciclo de vida de una empresa, se le facilitará el acceder a distintas fuentes. La siguiente tabla muestra algunas características según la etapa de crecimiento y las fuentes de financiamiento que determinarán su estructura de capital:

Tabla 1. Ciclo de la empresa y financiamiento.

Para concluir, las empresas maduras con estabilidad en sus flujos de efectivo y oportunidades de inversión limitadas pueden incorporar más deuda a su estructura de capital. En cambio, las empresas con alta incertidumbre por las altas tasas de crecimiento y naturaleza cíclica deberán buscar mantener menores niveles de deuda para preservar su flexibilidad y aprovechar sus oportunidades de inversión o bien, enfrentar eventos negativos.

Comentarios Finales

• La dirección debe calcular y monitorear la estructura de capital y su costo con base en un valor objetivo que dependerá de la etapa del ciclo en el que se encuentre la empresa y la calificación crediticia deseada.
• Una estrategia eficaz permite a la empresa minimizar el costo del capital y preservar la flexibilidad financiera; debe estar en línea con la estrategia corporativa; hay que alinearse con ella y comunicarla al mercado.
• El deseo de controlar a la organización no debe limitar el uso de la deuda, ya que se desperdician beneficios importantes. Las principales ventajas derivan de los beneficios fiscales, la disciplina que se introduce al mercado y el menor costo relativo.
• Algunas recomendaciones son elaborar escenarios y/o simulaciones sobre los flujos y evaluar la posibilidad de cubrir la deuda, definir una mezcla de deuda y capital que permita a la empresa mantener el nivel de calificación crediticia deseada, mantener una margen de maniobra sobre el monto deseado de deuda para preservar la flexibilidad necesaria y definir qué hacer con el efectivo resultante.
• Finalmente, aún cuando no existe consenso en cómo se debe determinar una estructura de capital óptima, esta es relevante, afecta el valor y el riesgo de la empresa; así que la organización chica, mediana o grande que esté iniciando operaciones o haya madurado, deberá controlar su fuentes de financiamiento.?

Referencias

Damodaran, Aswarth. (2006). Applied Corporate Finance: A User´s Manual. Hoboken, NI: Wiley.

Israel, Ronen. (1991). “Capital Structure and the Market for Corporate Control: The defensive Role of Debt Financing”. Journal of Finance 46, 1391-1409.

Graham, John y Harvey Campell. (Spring 2002) “How do CFO´s Make Capital Budgeting and Capital Structure Decisions?” Journal of Applied Corporate Finance, 8-23.

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Por: Sandra Minaburo

A partir del año 2012, las entidades públicas en México tendrán que presentar, de manera obligatoria, sus estados financieros preparados con base en las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), emitidas por el Internacional Accounting Standard Board (IASB), de acuerdo con el boletín de prensa no. 056/2008, publicado el 11 de noviembre de 2008 por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores en México (CNBV).

La adopción, según la CNBV, conllevará diversos beneficios para el mercado y para el público inversionista, entre ellos:

1. Facilitar, tanto a analistas como a inversionistas nacionales y extranjeros, la comparación de información financiera de emisoras mexicanas con la de las emisoras de otros países, gracias a la homogeneidad que se conseguirá en la información contenida en los reportes financieros respecto a la utilizada en un número cada vez más importante de mercados alrededor del mundo.
2. Eliminar los costos adicionales que representan el preparar la información financiera bajo diversas normativas contables (por ejemplo, del país de origen de una emisora y de los países en donde cotiza sus valores).
3. Facilitar la elaboración de estados financieros consolidados, en el caso de grupos económicos que cuenten con presencia en diversos países.
4. Facilitar la emisión de valores en el mercado mexicano por parte de emisoras extranjeras, al aceptar como válidos los estados financieros preparados con base en las Normas Internacionales de Información Financiera.

Independientemente de los beneficios que señala la CNBV, es importante que las entidades reflexionen acerca del impacto que la adopción de normas internacionales tienen en la toma de decisiones financieras, operativas y, por supuesto, contables, así como el impacto y los cambios que usuarios y analistas tendrán que realizar para utilizar la información financiera preparada bajo normas internacionales.

Aunque en México nos hemos mantenido inmersos en un proceso de cambio continuo en cuanto a las políticas contables se refiere, la adopción de las NIIF puede ocasionar diversos problemas, entre ellos la cantidad de información histórica que hay que recopilar para presentar la información financiera; el esfuerzo adicional para adoptar nuevas normatividades con nuevos requisitos de revelación, presentación y evaluación; la aplicación de un sistema contable cuya base fundamental es el juicio profesional, y la falta de experiencia previa que pueda servir como marco de referencia.

La experiencia europea, de acuerdo con estudios de la UNCTAD 2008, muestra que el adoptar las NIIF no sólo significa un ejercicio técnico limitado al cambio de un conjunto de normas contables a otro, sino que va mucho más allá. Las entidades europeas tuvieron que implementar procesos de valuación y monitoreo de instrumentos derivados, adquirieron sistemas de información capaces de llevar doble contabilidad y control para efectos tributarios y financieros de conformidad con los requisitos de las NIIF, etcétera. Estos ejemplos implican situaciones que por sí mismas podrían afectar tanto a las distintas áreas y estructuras de la organización, como a su control interno.

Algunos de los impactos más relevantes que puede traer consigo una conversión a NIIF son los siguientes:

• Los sistemas de información y contabilidad financiera deberán ser capaces de generar información consistente y robusta para presentar la información financiera bajo normas internacionales; también deberán generar información sobre la depreciación de activos en cumplimiento con las NIIF, y capturar nueva información para las revelaciones requeridas, tales como la información por segmentos, valores razonables de los instrumentos financieros y transacciones con partes relacionadas. Las notas a los estados financieros consolidados preparados según NIIF requerirán información detallada, descriptiva y cuantitativa. Como resultado de lo anterior, las compañías deberán reevaluar sus sistemas y procesos existentes, para asegurarse de que pueden proporcionar toda la información requerida bajo NIIF.
• La adopción de las normas internacionales podría tener un impacto significativo en los estados financieros y, por tanto, en las obligaciones fiscales. Resulta indispensable revisar de forma cuidadosa las estrategias de planeación fiscal existentes, para comprobar que sigan cumpliendo sus objetivos con los cambios creados por las NIIF.
• Las NIIF podrán originar cambios importantes en las ganancias reportadas y en diversos indicadores de desempeño. Por eso es necesario manejar las expectativas de los mercados y concienciar a los analistas. La administración de la entidad debe entender las diferencias que podrían surgir en la manera de percibir el desempeño, tanto de manera interna como en el mercado y acordar los mensajes clave que se transmitirán a los inversionistas y otros interesados. Las ganancias reportadas podrán diferir del desempeño percibido debido al creciente uso de valores razonables y nuevas restricciones en las prácticas existentes. En consecuencia, es necesario reportar la información adecuada para evaluar de forma correcta tanto el desempeño del negocio como el ejecutivo.

• Al adoptar las NIIF, podría requerirse la renegociación de contratos que hagan referencia a las cifras reportadas, entre ellas indicadores y medidas acordadas con bancos (covenants), que en su momento fueron determinadas bajo normas mexicanas y que ahora requerirán hacer referencia a las cifras determinadas bajo normas internacionales.
• Al terminar la adopción, puede haber algún efecto neto en el monto de las utilidades retenidas, el cual quizá represente un incremento o decremento en las utilidades a distribuir que tendrá que ser analizado para determinar el plan de distribución de utilidades en años subsecuentes a la luz del nuevo nivel de capital disponible. Por otro lado, es necesario considerar que las NIIF están orientadas a valores razonables, lo cual con frecuencia resulta en ganancias y pérdidas no realizadas. Se deberá analizar si dichos efectos pueden considerarse para calcular las utilidades que pueden distribuirse, con el fin de asegurar que la distribución de dichas utilidades no resulte, al final, en una descapitalización de la empresa.

Con independencia de los impactos mencionados, cualquier proyecto de conversión a normas internacionales debe comenzar con una evaluación del impacto, actividades de diagnóstico y ejercicio sobre posibles alcances. Esto permitirá que la administración visualice la amplitud y complejidad de la conversión y tomar así mejores decisiones sobre la forma de planear, estructurar y proveer los recursos para el proyecto y determinar los pasos a seguir; así como decidir las políticas contables que se van a adoptar y las revelaciones que se tienen que realizar para que los usuarios de la información financiera tomen sus propias decisiones.

La guía que las entidades mexicanas deben seguir es la Norma Internacional NIIF 1, “Adopción por primera vez de las NIIF”, la cual establece, como principio fundamental, que la entidad que adopte por primera vez estas normas debe preparar sus estados financieros como “si siempre hubiera aplicado NIIF”; es decir, deberá aplicar en retrospectiva todas las normas internacionales que estén en vigor a la fecha de cierre del balance general de los primeros estados financieros que emitan bajo normas internacionales. En primera instancia, esto implica un trabajo enorme de recopilación de toda la información histórica desde que la empresa aspirante se constituyó; pero para fortuna de esas entidades, esto no es del todo cierto, pues la propia NIIF 1 establece ciertas excepciones y exenciones a este principio fundamental con el propósito de que la adopción no signifique un proceso oneroso, tardado y casi imposible de realizar.

Las excepciones son de carácter obligatorio; es decir, que la NIIF 1 prohíbe su aplicación retrospectiva y las exenciones son de carácter voluntario; es decir, la NIIF 1 permite que la entidad que adopta por primera vez elija aplicar de manera retrospectiva una o más de las 16 exenciones establecidas tanto en el apéndice C como en el D de dicha norma. Se recomienda ampliamente que las entidades analicen con cuidado las exenciones que la NIIF 1 permite, ya que pueden generarse beneficios o perjuicios en su elección.

Por último, las entidades deben considerar el hecho de que la NIIF 1 sólo las obliga a presentar tres balances generales, dos estados de resultados, dos de utilidad integral y dos de flujo de efectivo preparados bajo NIIF, así como una carta en donde se especifique claramente todas las políticas contables adoptadas, todos los efectos de dichas políticas, así como la conciliación entre las cifras obtenidas bajo normas mexicanas y las obtenidas bajo normas internacionales. Esta nota debe ser lo suficientemente clara, detallada y extensa para que el usuario pueda comparar, analizar y tomar decisiones con esa información.?

Bibliografía

Comisión Nacional Bancaria y de Valores. (12 de noviembre de 2008). “Boletín de Prensa 056/2008″. www.cnbv.gob.mx. Recuperado el 3 de junio de 2010, de http://www.cnbv.gob.mx/recursos/056_Adopcion_IFRS.pdf

IASB. (3 de junio de 2010). “International Financial Reporting Standard No. 1″. www.iasb.org. Recuperado el 3 de junio de 2010 de http://www.iasb.org/IFRSs/IFRS.htm

UNCTAD. (Agosto 2008). www.unctad.org. “Practical implementation of international financial reporting standards. Lessons Learned”. Recuperado el 3 de junio de 2010, de http://www.unctad.org/templates/webflyer.asp?docid=10754&intItemID=1397&lang=1&mode=downloads

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Por: Yanira Petrides

Una característica cotidiana de la vida profesional del contador público es la ética; un compromiso que su vida profesional, al servicio del interés público, le exige día con día. Sin embargo, la ética es un desafío permanente, no sólo en tiempos de crisis y escándalos, también cuando hay relativa calma.

La palabra “ética” proviene del vocablo griego “ethos” que significa “hábito, costumbre, modo de ser”. En la introducción de su libro Ethos, destino del hombre, Juliana González explica que el vocablo griego “ethos” puede escribirse de dos modos distintos y por lo tanto admite más de un significado (González, 1986).  Si escribimos como su primera letra una “eta” significaría, según González, algo así como “morada”, ya sea exterior -como la casa en que se vive-, o interior -como modo de ser y no sólo de estar, en definitiva, “carácter”. Y así es como los contadores públicos vivimos la ética: como una morada que nos da seguridad y prestigio, así como un modo de ser al servicio del interés público.

La Federación Internacional de Contadores Públicos (IFAC) fue creada en 1977; su misión consiste en desarrollar y promover una profesión contable con estándares armonizados, capaces de ofrecer servicios de alta calidad consecuentes con el interés público (IFAC, 2010). Así, mediante el establecimiento de un código de ética, la profesión contable declara su intención de cumplir con la sociedad, de servirla con lealtad y diligencia y de respetarse a sí misma.

Uno de los puntos cruciales en la elaboración de un código es conseguir el equilibrio entre las normas y los principios adecuados. El código de IFAC es un núcleo de principios y valores (The International Ethics Standards Board for Accountants, IESBA, 2010) que guían a la profesión hacia un mismo rumbo y reconoce la diversidad cultural de sus miembros, por lo que promueve un compromiso en los siguientes cinco puntos:

• Integridad. Debe comportarse con rectitud y honestidad en todas sus relaciones profesionales.
• Objetividad. No debe permitir conflicto de intereses, debe ser imparcial en su juicio profesional.
• Compromiso con la competencia y cuidado profesional. Tiene el deber de mantener conocimientos y habilidades profesionales del nivel requerido por sus clientes.
• Confidencialidad. Debe respetar la confidencialidad de la información obtenida como resultado de su trabajo profesional.
• Comportamiento profesional. Deberá cumplir con las leyes vigentes y evitar cualquier práctica que desacredite a la profesión.

El Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) es el organismo colegiado que agrupa e identifica a la profesión contable en México, este organismo es miembro de IFAC y emite su propio código de ética profesional con el objeto de ofrecer mayores garantías de solvencia moral y establecer normas de actuación profesional, que converge y está alineado al código de ética de IFAC.

El alcance de este Código de Ética Profesional de los Contadores Públicos de México, se encuentra delimitado por 12 postulados (IMCP, 2010) que llevan a una:

• Responsabilidad hacia la sociedad. Postulados del I al V, que se refieren a la libertad de criterio del contador, la calidad de su trabajo; su preparación y calidad profesional, así como la responsabilidad personal.
• Responsabilidad hacia quien patrocina los servicios. Postulados del VI al IX, que implican el secreto profesional, la obligación de rechazar tareas inmorales, la lealtad hacia el patrocinador de los servicios y la retribución económica.
• Responsabilidad hacia la profesión. Postulados del X al XII, que involucran el respeto a los colegas de la profesión, la dignificación de la imagen profesional con base en calidad y la difusión y enseñanza de conocimientos técnicos.

Los códigos se han convertido en uno de los rasgos más visibles de la ética en los negocios, pues exigen más que la moral convencional y que la ley, además de ser una promesa de la profesión hacia la sociedad. Un código puede servir como orientación, pero difícilmente podría ser suficiente, por ello es que a través del Consejo de Normas Internacionales de Formación en Contaduría (IAESB, por sus siglas en inglés) el IFAC emite estándares de educación, los cuales son pilares fundamentales para la certificación del contador profesional.

Al respecto del tema ético, el IAESB emitió la Norma Internacional de Educación no. 4 (International Education Standard IES 4): “Valores, Ética y Actitud Profesional”, la cual tiene como propósito fundamental señalar los valores, la ética y la actitud que los contadores públicos deben adquirir durante su programa de educación (International Accounting Education Standards Board, 2010), además de ser reconocido como “contador profesional”.

La IES 4 establece que los valores deben conducir al contador hacia un compromiso con el interés público y la responsabilidad social, la mejora continua, la responsabilidad y el respeto, así como para con las leyes y regulaciones. El organismo ha dispuesto también una guía que recomienda un marco flexible basado en cuatro objetivos de enseñanza, los cuales tienen una progresión lineal, por lo que son considerados como etapas, al mismo tiempo que áreas de investigación:

1. Incrementar el conocimiento sobre la ética
2. Desarrollar sensibilidad ética
3. Mejorar el juicio ético
4. Mantener un compromiso de comportamiento ético

El documento recomienda que las tres primeras etapas sean estudiadas durante el programa de la carrera de contaduría y en la práctica profesional se retomen la tercera y la cuarta. Se proponen dos maneras de conseguirlo. Una por tópicos, en donde se sugiere una lista de temas que deben ser vistos, ya sea a través de clases curriculares o modulares: estudio de casos éticos, juego de roles y ponencias de profesionales. Otra por etapas, en donde la primera puede ser vista en una o varias materias especiales; la segunda, mediante casos en varias materias, como contabilidad financiera, gerencial y fiscal; la tercera, quizá en una materia integradora, o bien, por medio de prácticas profesionales con un mentor o con ponencias;  mientras que la cuarta se lograría más bien en la práctica o capacitación profesional.

Finalmente, la  guía advierte sobre el hecho de que, si bien se puede medir el aprendizaje de la ética, no por ello se puede avalar el comportamiento ético, ya que éste constituye una decisión personal fundamentada en la integración de los recursos de los que dispone nuestra conciencia de ser y de estar en comunidad.

La profesión contable es una de las profesiones más reguladas en todos sus ámbitos, no obstante, en el área de la ética siempre habrá miembros que no cumplen con los estándares profesionales. Un código en sí mismo no puede detener a alguien romperlo, la responsabilidad de seguir el código y aplicar sus principios es individual. Sartre habla (Murguerza, 1997) de “la profunda soledad del acto moral” y nos dice también que “cuando un hombre elige moralmente, elige por toda la humanidad”; de la misma manera, cuando un contador elige, representa a toda la profesión. Y habrá algunos fracasos que llevarán a una situación de “escándalos” y la profesión tendrá que hacer frente a sus consecuencias.

La ética es el punto más importante de la profesión contable en la actualidad, la cual existe porque la sociedad le ha dado licencia para ello. La ética es la morada de todos los contadores profesionales, ya que en los últimos años, la credibilidad de la profesión contable en el mercado mundial se mide más por su desempeño ético que por su competencia técnica.

Por último, para cerrar, no hay mejor manera que la siguiente frase: “Un código de ética profesional no sólo sirve de guía a la acción moral; también, mediante él, la profesión declara su intención de cumplir con la sociedad, patrocinadora de sus servicios, para servirla con lealtad y diligencia y de respetarse ella misma” (IMCP, 2010).?

Bibliografía:

González, J. (1986). Ethos, destino del hombre. México: FCE, FFyL, UNAM.

IFAC. (2010). International Federation of Accountants Leading the Development of the Global Profession. Recuperado el 30 de junio de 2010, de www.ifac.org

IMCP. (2010). Instituto Mexicano de Contadores Públicos. Obtenido de http://www.imcp.org.mx/spip.php?article529

International Accounting Education Standards Board. (2010). IFAC. Obtenido de IAESB Pronouncements: http://www.ifac.org/Education/

Murguerza, J. (1997). “El ethos, destino del hombre”. Revista Vuelta, 39-42.

The International Ethics Standards Board for Accountants, IESBA. (2010). IFAC Publications and Resources. Obtenido de The International Ethics Standards Board for Accountants, IESBA: http://web.ifac.org/publications/international-ethics-standards-board-for-accountants/code-of-ethics

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Por: Sylvia Meljem

Al mismo tiempo que la globalización se hace presente en cada rincón de la Tierra, el tema de la convergencia de las normas nacionales e internacionales cobra cada vez más relevancia. En casi todos los mercados de capital se discute activamente la convergencia hacia un conjunto de normas de contabilidad y auditoría generalmente aceptadas. La contribución de dichas normas será la de reducir la vulnerabilidad y fortalecer el entorno de rendición de cuentas de todos los sistemas de información contable, en especial el de los mercados de valores, en donde cotizan las empresas públicas.

En este proceso, la educación juega un papel muy importante, pues la calidad de una profesión no se puede mantener y mejorar si los individuos que entran en ella no están preparados para alcanzar los estándares establecidos. Por eso, en este artículo se analizará el objetivo y las normas emitidas por la Federación Internacional de Contadores Públicos (IFAC, por sus siglas en inglés) sobre la educación, así como su impacto en el diseño de los programas de estudio, en particular las escuelas de negocios en México.

Normas Internacionales de Educación (NIE)

Las NIE son “buenas prácticas” aceptadas por lo general en la educación y el desarrollo de los contadores profesionales; son el punto de referencia o de comparación que deben utilizar los miembros de la IFAC para cumplir los requisitos establecidos como mínimos para que sus agremiados sean considerados “contadores profesionales” en el ámbito mundial. Estas normas establecen elementos esenciales que la educación y programas de extensión deben contener para ser reconocidos, aceptados y aplicados de manera internacional.

Legalmente, las NIE no pueden contradecir las leyes o las regulaciones locales; sin embargo, ofrecen una referencia para informar a los reguladores acerca de las buenas prácticas generalmente aceptadas. Son prescriptitas por naturaleza al asistir en la implementación de las mejores prácticas, se reconoce su diversidad cultural, de lenguaje, educación, sistemas legales y sociales, pero también intentan establecer elementos únicos esenciales para todos.

Su objetivo es preparar contadores profesionales, capaces de hacer una contribución positiva a la profesión y sociedad en la que trabajarán a lo largo de sus vidas.

Los documentos emitidos por el Comité Internacional de Estándares sobre Educación Contable (IAESB, por sus siglas en inglés) son de tres tipos de acuerdo con la Figura 1.

Las declaraciones del IAESB buscan cumplir con las siguientes funciones:

• NIE.- Prescribir buenas prácticas.
• PIE.- Asistir en la implementación de estas buenas prácticas proporcionando guías para alcanzarlas utilizando algunos ejemplos de las “mejores prácticas” en el mundo.
• DIE.- Promover la discusión en asuntos de educación y desarrollo que afectan a la profesión contable, al presentar conclusiones o al describir situaciones de interés relacionados con la profesión.

Se analizarán las NIE por ser las de mayor jerarquía, habiéndose emitido ocho hasta este momento:

• NIE 1- Requisitos de ingreso al Programa de Educación Profesional en Contabilidad
• NIE 2- Contenido de los programas de educación profesional
• NIE 3- Habilidades profesionales
• NIE 4- Valores profesionales, ética y actitudes
• NIE 5- Requisitos de experiencia práctica
• NIE 6- Evaluación de capacidades profesionales y competencias
• NIE 7- Desarrollo profesional continuo
• NIE 8- Requisitos de competencias para auditores profesionales

Las NIE pueden agruparse de acuerdo con la Figura 2:

Como se desprende de la figura anterior, las NIE establecen un punto de calificación en el que se deberán evaluar las capacidades y competencias mínimas que debe demostrar una persona para ser considerada como un “contador profesional”.

Antes del punto de calificación, las Normas Internacionales se refieren a los conocimientos, habilidades, actitudes, valores y ética profesional que, junto con la experiencia, deben traducirse en las competencias relevantes y apropiadas a las responsabilidades profesionales. Acordar y lograr cierto nivel de competencia que se mantenga en la educación, experiencia práctica y educación continua requiere establecer estándares en estas áreas.

Este periodo de precalificación debe ser suficientemente largo e intensivo como para alcanzar las competencias y tener un buen desarrollo profesional en el futuro.

Los estudios profesionales de contaduría forman parte del programa de precalificación, los cuales deben incluir las siguientes tres áreas de conocimientos como troncos fundamentales:

• Contabilidad, finanzas y conocimientos relacionados.- Deben proveer el fundamento técnico esencial para obtener éxito como contador profesional.
• Conocimiento organizacional y de negocios.- Deben proveer el contexto en el cual trabaja un contador profesional.
• Tecnologías de Información (TI).- Su importancia ha crecido, dado que su uso ha transformado el rol de los contadores profesionales.

La educación general debe de contribuir al desarrollo de las habilidades requeridas por los contadores profesionales, las cuales se pueden agrupar de la siguiente manera:

Habilidades intelectuales.- Ayudan a resolver problemas, tomar decisiones y ejercer un buen juicio en una situación compleja dentro de la organización.

Habilidades técnicas y funcionales.- Consisten en:

• Conocimientos básicos de aritmética y TI.
• Análisis de riesgo y modelos de decisiones.
• Medidas.
• Informes.
• Acatamiento de los requisitos legales y regulatorios.

Habilidades Personales.- Se relacionan con las actitudes y comportamiento de los contadores profesionales.

Habilidades interpersonales y de comunicación.- Incluyen:

• Trabajar con otros en un proceso de consulta para resolver problemas.
• Trabajar en equipo.
• Trabajar con personas de diferente cultura y educación
• Negociar y llegar a soluciones aceptables en el ámbito profesional.
• Trabajar de manera eficaz en un escenario de mezcla cultural.
• Presentar, discutir, informar y defender opiniones adecuadas con una comunicación formal, informal, escrita o hablada.
• Escuchar y leer con eficiencia, incluyendo la comprensión de culturas y lenguas diferentes.

Habilidades organizacionales y de administración de negocios.- Estas habilidades han venido creciendo en importancia para los contadores profesionales, e incluyen:

• Planeación estratégica, administración de proyectos, recursos humanos y toma de decisiones.
• Organizar y delegar tareas, motivación y desarrollo del personal.
• Liderazgo.
• Juicio profesional y entendimiento.

El objetivo de la educación general es el desarrollo del conocimiento no profesional y de las habilidades y actitudes antes señaladas, consistiendo en:

• Entendimiento del flujo de ideas y eventos en la historia, las diferentes culturas en el mundo y las perspectivas internacionales.
• Comportamiento humano.
• Sentido de la amplitud de ideas, temas y contrastes económicos, políticos y sociales del mundo.
• Investigación y evaluación de datos cuantitativos.
• Conducta enfocada a la investigación, pensamiento lógico y crítico.
• Apreciación del arte, la literatura y la ciencia.
• Conciencia de los valores personales y sociales.
• Juicios de valor.

El alcance de los valores y actitudes en los programas de educación de los contadores públicos debe tener el compromiso con:

• El interés público y la responsabilidad social.
• La mejora y el aprendizaje continuo.
• El cumplimiento de las leyes y regulaciones.

La enseñanza de los valores, ética y actitudes profesionales debe incluir:

• Uso de materiales didácticos como estudio de casos multidimensionales.
• El rol que desempeñan.
• Discusión de lecturas y videos.
• Análisis de situaciones reales dentro de los negocios, incluyendo dilemas éticos.
• Discusión de pronunciamientos disciplinarios.
• Seminarios de pláticas profesionales centradas en la toma de decisiones corporativas.

En adición a los estudios formales, la experiencia profesional debe ser parte del programa de precalificación. El periodo de experiencia debe durar lo suficiente para que los candidatos puedan demostrar que cuentan con las competencias profesionales iniciales y con las bases necesarias para continuar desarrollándose profesionalmente en el futuro. Se establece un plazo mínimo de tres años.

La experiencia profesional provee de un ambiente propicio para desarrollar las competencias requeridas, dado que:

• Aumenta el entendimiento sobre las organizaciones, el funcionamiento de los negocios y las relaciones en el trabajo.
• Relaciona el trabajo contable con otras funciones y actividades del negocio.
• Crea una conciencia del ambiente en el cual presta sus servicios.
• Adquiere los valores, la ética y las actitudes profesionales apropiadas a situaciones reales.
• Crea la oportunidad de trabajar en niveles progresivos de responsabilidad.

De esta manera se establece que la evaluación para determinar el reconocimiento como “contador profesional” se realizará sobre las capacidades y competencias y no sobre los conocimientos en sí mismos, ya que los candidatos deberán demostrar:

• Aplicación del conocimiento técnico de manera analítica y práctica.
• Resolución de problemas complejos.
• Distinción de información relevante.
• Identificación y jerarquización de problemas.
• Integración de diversos conocimientos y habilidades.
• Comunicación efectiva de recomendaciones de manera lógica y concisa.
• Identificación de dilemas éticos.

Esta propuesta de evaluación cambia el enfoque tradicional que existía en la educación del contador, ya que los programas de estudio enfatizaban la transmisión de conocimientos con poco desarrollo de habilidades y actitudes. Lo importante era el dominio de la técnica contable y no la integración con otras áreas del conocimiento.

La competencia profesional se desarrolla a través de la combinación del estudio académico, la capacitación en el trabajo, la experiencia laboral y la educación profesional. El enfoque académico cubre la teoría contable, mientras que la educación profesional se centra más en la práctica y en las habilidades que necesitan los contadores profesionales. La experiencia laboral se concentra en la capacitación laboral y en la actualización continua.

Alinear los tres enfoques (académico, educación profesional y experiencia laboral) para desarrollar competencias funcionales y capacidades será más productivo que el intentar desarrollar una amplia gama de competencias y capacidades requeridas por una sola de estas vías.

Los factores del entorno académico, laboral y de educación profesional determinarán qué tanto se pueden combinar estos tres componentes para garantizar la competencia de los contadores profesionales. Cuando la evaluación del entorno laboral es poco favorable, o la educación tiene un bajo estándar, entonces los órganos profesionales preferirán apoyarse en sus propios programas educativos y exámenes de competencias profesionales.

El enfoque en los países en desarrollo necesita tomar en consideración los entornos económicos y culturales. El enfoque basado en competencias es de particular importancia en estos países, debido al empuje creciente en el que se encuentran inmersos por ser parte de la economía global.

Escuelas de Negocios en México

En el caso de nuestro país, la regulación profesional establecida por el gobierno juega un papel fundamental en los programas de estudio, pues cuando una institución de educación superior con un programa que cuenta con un registro de validez oficial otorga un título de contador público, automáticamente otorga la licencia o permiso del gobierno mexicano para poder ejercer en el ámbito profesional.

Esta situación origina que los programas de estudio en México tengan una orientación profesional y se enfoquen en la impartición de conocimientos en el corto plazo demandados por el mercado laboral.

Existe una saturación de conocimiento técnico dada la cantidad de reglas contables, fiscales y legales que un contador tiene que conocer para poder ejercer de forma profesional. Existen pocas materias optativas y la educación sigue siendo en gran medida tradicional; es decir, enfocada en la transmisión de conocimientos.

Este enfoque dificulta la tendencia internacional que se basa en el modelo anglosajón, en el cual la preparación académica no está totalmente vinculada al ejercicio profesional, por lo que puede centrarse en una educación general orientada al desarrollo del ser humano en el largo plazo; cada individuo, con la ayuda de un orientador, diseña su propio programa (con la selección de materias optativas) basado en sus expectativas futuras, de acuerdo a cómo se muestra en la Figura 3:

Dada la situación anterior, y dada la diversidad en la calidad y contenido de los diferentes programas de estudio de Contador Público en el país, para ser considerado “contador profesional” en México, denominado Contador Público Certificado (CPC) , el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP, organismo profesional) utiliza el modelo de las tres “E”:

• Educación.- Título de contador público.
• Experiencia profesional.- Tres años como mínimo.
• Examen.- Evaluación de conocimientos de las áreas básicas de la profesión.

Este modelo, según lo comentado, converge con las NIE; sin embargo, existen algunos problemas en cada uno de los elementos considerados en el mismo según se detalla a continuación:

1. Educación.- Existen numerosos programas de estudio que otorgan el título de contador público a lo largo del país y que son sumamente heterogéneos, variando en enfoque, tiempo (entre tres y cinco años de estudio) y calidad. En el modelo de las tres “E” sólo se solicita contar con el título de contador público sin importar la naturaleza del mismo. Por otro lado, como ya se mencionó, la educación mantiene una orientación técnica y no a desarrollar habilidades, actitudes y valores en el largo plazo.
2. Experiencia Profesional.- Por lo general los trabajos que se ofrecen en los primeros años a los estudiantes de la carrera de contaduría pública son sumamente técnicos (como auxiliares) y no logran el objetivo planteado por las NIE, tampoco existe una forma de monitorear el desempeño de los individuos, ya que difícilmente existe la figura de “mentor”.
3. Examen.- El examen que se realiza cubre todas las áreas básicas y complementarias de la profesión; sin embargo, mide conocimientos y no competencias.

Otras debilidades adicionales del modelo mexicano es que no es de carácter obligatorio y sólo se les exige a aquellos contadores que dictaminan para efectos fiscales, además de que los tres elementos considerados se encuentran aislados en lugar de estar integrados como lo proponen las NIE.

Retos y Conclusiones

Uno de los retos del enfoque internacional basado en competencias es el de establecer los puntos de corte y cómo evaluarlas. El componente más difícil es obtener evidencia suficiente y de calidad acerca del desempeño en el trabajo. Monitorear las competencias después de haber pasado por un proceso de certificación es otra de las problemáticas que se presentan para la educación profesional continua.

El principal reto en la adopción de las Normas Internacionales en el mundo es garantizar que el contador público obtenga el conocimiento necesario y las habilidades para llevar a cabo sus responsabilidades, aún considerando las diferencias culturales, económicas, sociales y legales.

La academia debe preparar estudiantes y profesionistas capaces de entender la nueva normatividad internacional para aplicarla en los distintos contextos nacionales en los que se requiera, ya que estos conocimientos se reflejarán en mejores prácticas de registro contable, que a su vez se traducirán en una mejora de la calidad de la información que se reflejará en una toma de decisiones más apegada a la realidad internacional de los negocios.

El objetivo, según se muestra en la Figura 4, es la construcción de entornos de confianza que involucren a los agentes participantes del mercado: la academia, los sectores privado y público, así como los organismos profesionales e internacionales. Con la conjunción de estos participantes se dará certeza para que las empresas trasnacionales puedan realizar sus inversiones en entornos regulados de manera estandarizada y con la garantía de tener una base de registro contable-financiera confiable y apegada a los estándares internacionales.?

Bibliografía

International Federation of Accountants (IFAC), International Accounting Education Standards.

Ponencia Central ANFECA (2005), Academia ANFECA.

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La profesión organizada de la contaduría pública en México, conformada por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) comunicó la decisión de incorporar, a partir de 2012, las Normas Internacionales de Auditoría, tales como los pronunciamientos normativos que regirán los trabajos de auditoría de información financiera, de atestiguamiento y otros servicios relacionados, llevados a cabo por los contadores públicos independientes y en sustitución de las normas actualmente vigentes, emitidas por la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría (CONPA) del propio Instituto.

Ante tal comunicación, se presenta la inquietud de conocer si la adopción de estos pronunciamientos provocará un cambio sustancial en la práctica profesional y la conducción de los trabajos de auditoría, sobre todo si se les compara con las normas emitidas por la CONPA a través de los años y que significan el cuadro de referencia actual para el desarrollo de los trabajos encomendados al contador público independiente. En consecuencia, parece prudente intentar algunas anotaciones y precisiones sobre las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) emitidas por el Consejo de Normas Internacionales de Auditoría y Atestiguamiento (IAASB, por sus siglas en inglés) como una rama de la Federación Internacional de Contadores Públicos (IFAC, por sus siglas en inglés), de la cual el IMCP es uno de sus miembros fundadores.

De acuerdo con el prefacio de los pronunciamientos internacionales, el IAASB mantiene el compromiso de desarrollar normas de aplicación universal, como respuesta al interés del público en general y de la profesión de la contaduría pública en el mundo, con respeto a las legislaciones o regulaciones particulares de cada país que gobiernen a la actividad de la auditoría o tareas de atestiguamiento, que son una práctica profesional exclusiva del contador público independiente. A su vez, en el mencionado prefacio se indica que si estas leyes o reglamentos locales difieren o resultan conflictivas con las NIA, se entiende que el trabajo realizado conforme a las reglas locales no cumplirá con las normas del IAASB. Por lo tanto, ningún contador público  deberá expresar que su trabajo fue efectuado de conformidad con NIA si esas reglas no fueron aplicadas en su totalidad y con relación al trabajo correspondiente.

El contenido de las NIA está estructurado por temas y documentos, comenzando por (a) la propia estructura de los pronunciamientos; (b) un prefacio sobre normas internacionales de control de calidad, auditoría, revisión, otros trabajos para atestiguar y servicios relacionados, así como un glosario de términos. A su vez, contiene lo siguiente:

• Normas internacionales de control de calidad
• Marco de referencia internacional para trabajos de atestiguar

Para luego incorporar las normas correspondientes a las auditorías y revisiones de información financiera, divididas en:

• Principios generales y responsabilidades
• Evaluación del riesgo y respuesta a los riesgos evaluados
• Evidencia de auditoría
• Uso del trabajo de otros
• Conclusiones y dictamen de auditoría
• Áreas especializadas
• Declaraciones internacionales de prácticas de auditoría (procedimientos puntuales y comunicaciones del auditor)
• Normas internacionales para trabajos de revisión (que incluyen información financiera intermedia)

Por supuesto, cada uno de los títulos anteriores comprende una serie de reglas o normas específicas conforme a los enunciados de dichos títulos. Por otro lado, el contenido de las NIA también incluye normas relativas a:

• Trabajos para atestiguar distintos de auditoría o revisión de información financiera
• Servicios relacionados (procedimientos convenidos y compilación de información)
• Documentos para discusión, y
• Estudios

A través del contenido descrito con anterioridad, se desprende que las NIA responden a un ordenamiento diferente a las Normas y Procedimientos de Auditoría y Para Atestiguar (NAGA) emitidas por la CONPA, y a las cuales los contadores públicos en México se han apegado  para respaldar sus trabajos de atestiguamiento, con la finalidad de dar confianza al usuario sobre sus dictámenes. No se pretende hacer un análisis de diferencias entre ambos juegos de normas; sin embargo, es posible anticipar que el contenido de las NAGA no difiere sustancialmente de las NIA y, si existen algunas diferencias, éstas no se consideran significativas, por lo menos en cuanto a su esencia.

Es interesante señalar que las NIA hablan de trabajos de atestiguamiento en su marco de referencia, al indicar que éstos son trabajos en los que el contador público expresa una conclusión para acrecentar el grado de confianza de los presuntos usuarios, distintos de la parte responsable sobre el resultado o medición de un asunto principal (entendiéndose como una información, una aseveración o una representación de la administración de una entidad incorporada a la información financiera, un proceso, determinados criterios, cláusulas contractuales, etcétera); es decir, que un trabajo de auditoría de estados financieros queda comprendido dentro del concepto de un “trabajo de atestiguamiento”. Las normas mexicanas, sin embargo, guardan una estructura que segrega el trabajo de auditoría de otros trabajos para atestiguar, cuando internacionalmente si bien se identifican como servicios distintos, el trabajo para atestiguar engloba todos los servicios del contador público en los cuales se expresa una conclusión para dar confianza al usuario del “asunto principal” ( estados financieros,  aseveraciones, entre otros) como  producto de su trabajo realizado en el marco de las normas aplicables al mismo.

Otra diferenciación que surge de la estructura de las NIA, respecto de las normas mexicanas, es la norma relativa al control de calidad para firmas que desempeñan auditorías y revisiones de información financiera histórica y otros trabajos para atestiguar y de servicios relacionados, que se presenta como un capítulo inicial en estas normas, en la forma de un tema que cubre al resto de la normatividad profesional y puntual a los trabajos del contador público. En las normas mexicanas, el control de calidad para el desempeño de las firmas de contadores, se incluye en las relativas a la ejecución del trabajo de auditoría de estados financieros. De nuevo, ambos juegos de normas tratan el control de calidad, pero les asignan un peso diferente a través de su inclusión en la estructura de dichas normas. Bajo estas consideraciones, se puede apreciar que en las  NIA se tiende a cobijar la normatividad técnica de los trabajos para atestiguar del contador público en principios éticos contenidos, primero, en el Código de Ética (en este caso emitido por el IFAC) y segundo, en las Normas Internacionales de Control de Calidad, que en su concepción  reúnen un gran número de requisitos éticos dirigidos a establecer políticas y procedimientos diseñados para proporcionar seguridad razonable de que la firma (o despacho de contadores) y su personal cumplen con los principios éticos más relevantes.

Los requisitos éticos están comprendidos en el Código de Ética emitido por el IFAC, e incluyen los principios fundamentales relacionados con:

• Integridad
• Objetividad
• Competencia profesional y cuidado debido
• Confidencialidad
• Conducta profesional

Más un enfoque conceptual de la independencia para trabajos de atestiguamiento.

Por su lado, la Norma Internacional de Control de Calidad contempla que un sistema de control de calidad en una firma de contadores públicos deberá incluir políticas y procedimientos referidos a:

• Responsabilidades de los dirigentes sobre el control dentro de la firma
• Requisitos éticos
• Aceptación y continuidad de las relaciones con clientes y de trabajos específicos
• Recursos humanos
• Desempeño del trabajo
• Monitoreo

De forma conceptual, se puede concluir que las NAGA que actualmente dan la pauta y guían la conducta profesional del contador público en México, junto con el Código de Ética también emitido por el IMCP, no contienen diferencias sustanciales respecto de las normas internacionales, en particular con relación a los principios éticos y el control de calidad que debe establecer el contador público en sus labores de atestiguamiento al considerar, una vez más, que las demás normas técnicas tampoco hacen una diferencia significativa,  por lo cual la adopción de las NIA por los contadores públicos mexicanos no resultará en inconvenientes o cambios importantes en su actividad profesional, e incluso costos adicionales en su caso, siempre y cuando las firmas hayan establecido sus políticas conforme a las NAGA vigentes.?

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