Por: Antonio Lloret

Para mantener un nivel de competitividad que les permita subsistir, las empresas deberán integrar la sustentabilidad en su estrategia de negocios. Estos dos aspectos -la competitividad y la sustentabilidad- son clave para el éxito, de ahí que el uso eficiente de los recursos naturales, económicos y sociales, así como la adaptación de la compañía a las preferencias de los individuos que demandan bienes y servicios sustentables se vuelven imperativos, y hay que considerarlos, no como restricciones, sino como oportunidades estratégicas para generar valor en las empresas.

La competitividad en las empresas, entendida como la asignación eficiente de recursos (capital, trabajo, tecnología) así como el adecuado uso del capital social y del capital natural de la empresa, son necesarios para desarrollar acciones sustentables que le permitan a la empresa generar valor económico al interior y exterior de la empresa. Entendemos, por otro lado, que la sustentabilidad es en donde se puede suponer un uso equilibrado por parte de la empresa de los recursos naturales, económicos y sociales. Así, la sustentabilidad consiste en satisfacer las necesidades de la actual generación sin sacrificar la capacidad de futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades.

En el sentido estrictamente empresarial, la sustentabilidad significa que la empresa integra los aspectos medioambientales y sociales en sus operaciones comerciales, en su planeación estratégica y en sus interacciones frecuentes con los agentes de interés. Ahora bien, las prácticas de sustentabilidad en la empresa son los enfoques, las tecnologías y las estrategias destinadas a mejorar el rendimiento de la empresa en las áreas de conservación de los recursos, reducción de residuos, control de riesgos ambientales, diseño y fabricación de productos ecológicos, reducción de la cadena de suministro de los impactos ambientales y colaboración con las comunidades en las que opera para reducir al mínimo las consecuencias ambientales; todo esto a la vez que la empresa genera valor económico.

Pero, ¿cómo puede lograr estos objetivos la empresa? ¿En qué momento podemos hablar de que es sustentable y competitiva a la vez? ¿Qué acciones especificas son las que puede tomar? Un buen punto de inicio es entender cómo genera valor la empresa y cómo se beneficia al llevar a cabo acciones de sustentabilidad. De acuerdo con el modelo de ventaja competitiva (Porter, 1985), la empresa que toma una acción proactiva en relación a su posición en la industria puede llegar a generar una ventaja competitiva ya sea diferenciándose, focalizándose o estableciendo estrategias de bajo costo.

Diferenciarse implica que la firma busca ser única en la industria con relación a ciertas dimensiones en las que el consumidor está dispuesto a pagar un premio, o bien en donde el consumidor obtiene un beneficio adicional, no necesariamente monetario, que hace que el consumidor prefiera los productos de la firma.

La empresa que busca una estrategia de bajo costo tiene como objetivo producir a un menor costo promedio relativo al costo promedio de la industria. Esta estrategia le permite a la empresa utilizar estrategias de precio más agresivas con el fin de generar un margen de beneficios mayor o un incremento en su participación de mercado.

Al final, la estrategia de focalización en la firma se da cuando la empresa busca desempeñarse mejor en un segmento o grupo del mercado, ya sea utilizando alguna estrategia de costos de diferenciación o ambas, pero sólo en el segmento elegido.

Las estrategias generadoras de ventajas competitivas bien pueden vincularse con los tres pilares que definen la sustentabilidad: el económico, el medio ambiental y el social. Los tres elementos no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. La Figura 1 es, por lo común, utilizada para representar el concepto de la sustentabilidad y sus componentes. La intersección de los tres pilares “S” es en donde es posible hablar de sustentabilidad. Y para una empresa significa que la estrategia de la empresa está alineada con los tres componentes, de tal suerte que sus acciones le permitan tener un compromiso social, medioambiental y que además generen valor económico.

Figura 1. Diagrama de sustentabilidad. Fuente: Adams (2006).

Las acciones estratégicas de diferenciación que puede utilizar una empresa desde una perspectiva sustentable están vinculadas principalmente a la reputación de la firma y sus marcas, al diseño sustentable de productos con menor impacto ecológico y al aumento en la disponibilidad de pago de los consumidores por un bien con atributos sustentables, producto de la innovación y de la adaptación a las preferencias cambiantes de los consumidores actuales. Mientras que desde la perspectiva de las estrategias de costos se encuentran la eficiencia en la producción, el aumento en la productividad de los empleados, la disminución del costo de capital por reducir contingencias ambientales con el regulador y, desde luego, la innovación con tecnología más limpia y eficiente.

La Tabla 1 detalla algunas acciones de sustentabilidad vinculadas a las estrategias genéricas y sus implicaciones para la firma.

Tabla 1: Descripción de acciones de sustentabilidad adaptadas a las estrategias genéricas de la empresa. Adaptación del modelo de Blackburn (2007).

En la Tabla 1 se puede apreciar cómo distintas acciones generadoras de valor, como la reputación de la firma o la disminución de riesgos y contingencias en las operaciones diarias de la empresa, son acciones que la empresa lleva a cabo por lo común y que no necesariamente son atribuidas a acciones de sustentabilidad.

Podemos argumentar que si la empresa ya ha establecido algunas acciones en este sentido, entonces no es necesario discutir sobre la sustentabilidad de la empresa y su competitividad. Y por lo tanto no debería de ser un impedimento el poder comunicar al interior y al exterior de la firma las acciones de sustentabilidad que realiza, dadas las condiciones dinámicas de los mercados, el nivel de regulación actual, las exigencias de agentes de interés y la evolución de las preferencias por bienes y servicios sustentables por parte de los consumidores.

Ahora bien, de la sugerencia de acciones sustentables a su implementación, hay complicaciones debido a la cantidad de variables a estudiar. Considere por un momento a su empresa y piense en el proceso de creación de valor de su firma. Si usted se sitúa al inicio de la cadena de producción, entonces sus entradas como materias primas son susceptibles de evaluación de sustentabilidad desde el componente medio ambiental, por ejemplo: utilizar materias primas que son dañinas para la salud y que requieren de un análisis de seguridad e higiene a fin de evitar contingencias.

Si a lo largo del proceso de producción utiliza recursos hídricos como componentes del producto o del proceso, entonces requiere analizar las implicaciones que la escasez de agua puede tener en su empresa. Si su enfoque es en las salidas de su cadena de valor, entonces es necesario evaluar el impacto que sus productos pueden tener en el medio ambiente y que pueden afectarle en su estructura de costos dada una regulación más estricta o por restricciones por emisiones de gases de efecto invernadero. Inclusive, podríamos sugerir que prácticamente cualquier acción de la empresa puede en algún sentido ser susceptible de mejora desde el punto de vista de la sustentabilidad.

Para poder entender cómo diversas acciones de la empresa pueden ser vinculadas a la sustentabilidad manteniendo así la competitividad, nos dimos a la tarea de reunir algunas de las mejores prácticas de negocios en el ámbito mundial en cuestiones de sustentabilidad por sector. Las siguientes tablas son un resumen de las acciones que han tomado empresas líderes en el mundo con relación a los componentes económico, medio ambiental y social. Empresas en México como Nissan de México, Bimbo, FEMSA, Grupo Modelo, Cemex, Casas Geo, Met-Mex Peñoles, Petróleos Mexicanos, entre otras, toman ya acciones específicas de sustentabilidad. Hemos dividido a los sectores en los tres componentes de la sustentabilidad y por sector señalamos algunas de las prácticas en ese sentido.

Conclusiones

La adecuada alineación de la estrategia de la empresa con los componentes de la sustentabilidad parte de una visión en la cual es posible vincular la competitividad de la empresa con la sustentabilidad. De hecho, siendo estrictos no podríamos ver la una separada de la otra, ya que correríamos el riesgo de que la empresa no sobreviva en el largo plazo. La virtud de pensar en la empresa como un ente generador de sustentabilidad es posible siempre y cuando sea consciente de que su permanencia depende ampliamente de factores económicos, ambientales y sociales. ?

Referencias

Adams, W.M. (2006), “The Future of Sustainability: Re-thinking Environment and Development in the Twenty-first Century”, Report of the IUCN Renowned Thinkers Meeting, 29-31 January, 2006.
Blackburn, W. R. (2007), The Sustainability Handbook. London: Earthscan.
Lloret, A. (2009) Competitividad y Sustentabilidad: Las dos caras de una moneda que genera valor. México: Dirección Estratégica, agosto de 2009.
Porter, M. E. (1985), Competitive Advantage, New York, The Free Press, pp. 11-15.

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Las empresas mexicanas realizan un esfuerzo considerable para nacer, mantenerse y crecer en un entorno económico complejo y competitivo, en donde los cambios se han vuelto vertiginosos. Los riesgos de fracasar son altos y, por desgracia, son constantes. Dicho esfuerzo exige inversiones importantes y constantes en recursos materiales y en capital humano, demandando disponibilidad de capital estable y suficiente.

De acuerdo con las teorías sobre la selección de fuentes de financiamiento para operación y crecimiento (Pecking Order Theory), la empresa y sus administradores seleccionan primero fuentes internas y, cuando éstas se agotan, recurren a las externas. De éstas, se opta primero por las menos riesgosas como instrumentos de deuda, y queda como última alternativa al financiamiento a través de capital accionario.

En México, la mayoría del capital de arranque es suministrado por los accionistas y subsecuentemente la operación y crecimiento se soporta con el efectivo que genera la empresa. Aun así, una parte constante y significativa de la operación y de la expansión depende del financiamiento que recibe de fuentes externas, entre las cuales, el crédito bancario juega una posición preponderante. Pero cuando el crédito bancario llega a la empresa, ¿qué pasa con los recursos? ¿Se usan de forma adecuada y según los compromisos establecidos con el banco? ¿Cuándo se convierte el crédito en el detonador del fracaso de la empresa?

¿Para Qué Sirve el Crédito?

En su definición más simple, el ahorro y el crédito son instrumentos que modifican el patrón de consumo de los individuos o de las empresas. Se ahorra para consumir lo mismo o más en el futuro y se pide crédito para consumir más hoy. Un individuo solicita un crédito porque desea consumir hoy en lugar de hacerlo después, y para eso está dispuesto a pagar un precio (tasa de interés). Por su parte, una empresa en marcha necesitará recursos externos cuando desee expandir sus operaciones o bien cuando exista disparidad en sus ciclos operativos. Los recursos que recibe por un crédito deben de tener un propósito definido, el cual genere valor económico para la empresa y sus dueños y asegure el repago del capital e intereses.

El financiamiento bancario debe de ser un factor que fortalezca a la empresa, como el efecto de las vitaminas en el cuerpo humano. Cuando el crédito no cumple con estas funciones y se destina a actividades que no agregan valor, el efecto es totalmente contrario y se convierte en el elemento tóxico dentro de la empresa.

¿Por Qué se Vuelve Tóxico el Crédito?

Por lo general, las empresas disponen de una nueva generación de ejecutivos financieros con igual o mayor capacidad que un funcionario bancario para juzgar de forma competente un problema financiero y los riesgos asociados a éste. Cuando se toma la decisión de solicitar un crédito, se supone que está claro el destino de los recursos y el valor que le agregarán al negocio.

Incluso cuando se tiene idea del destino de los recursos, se ha visto que muchos ejecutivos conocen poco sobre la naturaleza del negocio bancario, sobre la manera de razonar de los banqueros y sobre el manejo adecuado de los recursos externos. La poca comprensión de las distintas etapas del proceso de crédito tiene repercusiones desde la pobre elaboración y presentación de la solicitud de financiamiento, hasta el mismo manejo inadecuado de los recursos recibidos. El impacto principal será que el beneficio que se supone aporta el uso del crédito bancario en la empresa disminuye de manera gradual y, en algunos casos, desaparece. La consecuencia última es que el crédito se convierte en ese elemento tóxico que, por sus efectos, puede poner en peligro tanto a la empresa como al banco que la financió.

La historia es simple: el dinero no se usa para lo que se solicitó; la empresa no genera efectivo adicional para pagar el crédito y entonces deja de pagarlo; al dejar de pagar el pasivo aumenta; si aumenta el pasivo descontroladamente se puede llegar a la quiebra. El daño de un crédito mal solicitado y mal administrado puede ser muy grande, tanto para la empresa que lo recibió, como para el banco que lo otorgó, porque se pone en juego los recursos de los depositantes.

Figura 1. Consecuencias del mal uso del crédito

La Negociación y los Problemas de Información

Los bancos tienen como responsabilidad velar por los capitales que le son confiados por el gran público ahorrador. Su misión central es la transformación de dinero líquido y disperso en recursos para proyectos productivos o para permitir el consumo de bienes en el presente. La misión de un sistema bancario nada más puede cumplirse mediante el reembolso adecuado y productivo de los créditos otorgados y a través de la minimización de los riesgos. Los riesgos se minimizan o, al menos, se controlan cuando se valoran de forma correcta, cuando las reservas para créditos malos son suficientes, y cuando se entiende el entorno económico en el que operan los clientes. El análisis de crédito y la administración del riesgo a nivel individual o de portafolio es para aceptar sólo aquellas propuestas de crédito que representen un riesgo razonablemente admisible.

El eje del buen otorgamiento de crédito es que la asimetría de información entre la empresa y el banco disminuya. Es decir, el banco debería conocer a la empresa tanto como la conoce el empresario mismo. La información que entrega la empresa al banco junto con las entrevistas y las visitas a la empresa tienen como objeto minimizar dicha asimetría para que el banco tome las mejores decisiones.

Sin embargo, las empresas se limitan a cumplir con los “requisitos” del banco. A decir de las empresas, los bancos nada más requieren el llenado de formatos como la solicitud de crédito, el acopio de documentos y la aclaración de ciertos aspectos, sobre todo relacionados con la contabilidad. Durante las entrevistas con el ejecutivo bancario o la visita a la empresa para la recopilación de información adicional, la percepción de superficialidad no desaparece; el ejecutivo se limita a rellenar los cuestionarios que el banco le requiera sin profundizar, y por lo tanto, sin conocer a plenitud el negocio y sus riesgos. Por su parte, el empresario tampoco se esfuerza por dejar en claro cuáles son las dificultades del negocio, sus riesgos inherentes y sobre todo, cómo se resuelven y disminuyen esos problemas.

Si el planteamiento que hacen los administradores de la empresa sobre sus necesidades de financiamiento y el análisis sobre el desempeño pasado y las expectativas de desarrollo es inadecuado o muy pobre, entonces será el banco quien tome el liderazgo en las negociaciones. La posición de dominio del banco permanecerá, no nada más durante la negociación, sino también durante la definición de los productos crediticios, así como en el establecimiento de los términos y condiciones de la contratación del crédito.

Las empresas tienden a interaccionar bajo un modelo muy básico con el banco, que lejos de usar herramientas de diagnóstico para plantear correctamente sus necesidades financieras, se limitan a proporcionar estrictamente los datos solicitados. El empresario acepta pasivamente al proceso de los bancos como una “caja negra” a la que hay que suministrar datos, documentos y respuestas puntuales a preguntas concretas. Se acepta como un misterio el proceso de la información para llegar a una decisión y se considera que los bancos tienen un lenguaje y mentalidad incompatibles con la del empresario. Es así como las propias empresas auto-limitan su capacidad y habilidad para negociar con los bancos.

Por otra parte, tampoco conocen los productos que ofrecen los bancos y su potencial para cubrir necesidades y no analizan los términos y condiciones que se habrán de cumplir para su correcto reembolso. De esta forma, simplemente se adaptan a las características y requisitos del crédito recibido. En otras palabras, son los bancos quienes deciden cómo, cuándo y cuánto.

Así, el mayor error que comete el empresario es limitar la suficiencia y calidad de la información que entrega, además de no explicar con detalle el funcionamiento del negocio y los datos que lo sustentan. A menor cantidad de información, menos elementos de decisión tendrá el banco y por lo tanto el margen de negociación de la empresa será más limitado. Por el contrario, el conocimiento y comprensión integral del negocio y la transparencia con la que el empresario dé a conocer su negocio, refuerza la confianza del banco y de quienes toman las decisiones. Las empresas se equivocan al no preparar un informe organizado, más allá de la solicitud de crédito, que transmita el entusiasmo y confianza de ésta en su futuro y en los beneficios que el crédito aportará, asegurando el reembolso en tiempo y forma.

Otros Errores Comunes

• La empresa acepta créditos que no requiere. El ejecutivo anima al administrador a disponer de recursos y éste lo toma e incorpora a los activos sin un propósito productivo. Los recursos se desvían a cuestiones diversas como especulación, inmovilización para tener un respaldo de efectivo, reservas de inventarios, o cambios de equipamiento sin un plan claro de crecimiento, entre otros. El problema principal de no usar productivamente el dinero y no tener una fuente definida de generación de efectivo, es que aumenta la probabilidad de que la empresa no recupere el costo del crédito (intereses), y en el extremo, no cumpla con el pago del capital.
• La empresa solicita o acepta crédito sabiendo que su capacidad de pago no es suficiente. Tarde o temprano se evidencia cuando la empresa comienza con problemas de solvencia y se exacerba aún más si los recursos no se destinaron a una inversión productiva.
• La empresa solicita un crédito como solución a un problema operativo. Sabiendo o no que en realidad es un problema de ventas o de operación, el empresario solicita recursos confiando en que servirán de algo, mientras se resuelven los problemas reales. Se llega incluso a comprometer garantías reales, lo cual resta flexibilidad para solucionar el problema, además de que se daña su imagen como usuario de crédito.

• No se planean integralmente las necesidades de financiamiento. El empresario se enfoca en propósitos específicos en el corto o en el largo plazo, sin tomar en cuenta los imprevistos o fluctuaciones de efectivo en la operación del día a día. Esto incide directamente en la capacidad de pago. Peor aún, el empresario se olvida de considerar los cambios en el entorno económico de la empresa y su impacto en los flujos de efectivo.
• No se consideran las características óptimas del crédito solicitado para que empaten con las características del negocio: monto, forma de disposición, plazo, forma y fuente de reembolso, costo-beneficio del precio, nivel de compromiso y proporción de las garantías. Aunado a esto, no se consideran alternativas de financiamiento de menor costo. Esto se traduce en problemas de liquidez y rentabilidad, reduciendo la capacidad de maniobra en la operación de la empresa.
• La empresa carece o hace caso omiso de controles financieros, por lo que desconoce si los fondos recibidos fueron en realidad productivos y generaron valor o si los recursos fueron sólo consumidos como gastos.
• En cuanto a la administración del crédito, la empresa no mantiene al banco actualizado sobre su desempeño, resultados, o cambios en las estrategias de negocio. No toman en cuenta la importancia que tiene para el banco dar un seguimiento adecuado de la empresa y del crédito, como tampoco toman en cuenta los beneficios de mantener una comunicación abierta y una relación fresca con la institución. La buena relación fomenta las condiciones para ampliar o solicitar nuevos créditos.
• Apatía cuando se incurre en morosidades. No comentan anticipadamente con el banco el posible incumplimiento de pago, explicando las causas y las posibles soluciones. Por lo general se acercan de nuevo a la institución cuando ya es tarde y cuando los costos de morosidad se han vuelto inmanejables. El error es dejar que sean los ejecutivos del banco quienes investiguen la situación de manera superficial y sean los que propongan soluciones que no siempre son las óptimas.
• Las empresas olvidan que los créditos bancarios son la fuente principal de información de los buros de crédito.

Conclusiones

El crédito bancario es un elemento fundamental para el crecimiento y desarrollo de un negocio. Cuando los recursos externos se usan para invertirlos en proyectos rentables y que generen valor por encima de los costos de obtenerlos, se traducen en beneficios no solo para la empresa y sus dueños, sino para la sociedad en general. El empresario lleva la responsabilidad de disminuir la asimetría de información con el banco y de dar un uso responsable y serio de los recursos que recibió, que finalmente, son los recursos de todos. ?

Referencias
Clayman M.R., Fridson M.S. y Troughton G.H. (2008), Corporate Finance: A practical Approach, CFA Institute.
Abrahams C y Zhang M, (2009), Credit Risk Assessment: The new lending system for borrowers, lenders and investors, Wiley.

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Todos necesitamos convencer a otros de que lleven a cabo alguna propuesta nuestra. Desde el vendedor que trata que su cliente elija la marca que él promueve, pasando por el publicista que busca incrementar el consumo de un producto, el político que pretende ganar los votos de los ciudadanos, hasta el director que intenta convencer a su personal para que vuelva realidad la visión que él ha creado para la empresa.

Todo esto indica que la persuasión es un tema de gran uso y utilidad. Lo anterior motivó a la psicología social y a las ciencias de la comunicación a estudiarla, y han desarrollado una serie de técnicas para que los mensajes persuasivos sean más efectivos. Sin embargo, en muchas ocasiones ha quedado a un lado la discusión sobre si es ético o no echar mano de esta herramienta. En este contexto, el presente artículo tiene la finalidad de identificar las diferencias entre la manipulación y la persuasión ética, e invitar al lector a evitar la primera y hacer uso de la segunda.

Persuasión General y Persuasión Ética

Habría que empezar por definir el concepto de persuasión. De acuerdo con Collins (2009, p. 4), la persuasión consiste en “un cambio, intencional e internalizado, en actitudes, creencias o conductas, originado por una comunicación, en donde algún grado de libertad de elección es percibido por el receptor”. Por ejemplo, Cablevisión con sus anuncios televisivos pretende que los usuarios de Internet den de baja el servicio que les brindaba Telmex y cambien a Yoo, para lo cual ofrecen una serie de argumentos, entre ellos la velocidad y el costo. Aquí se pretende lograr un cambio en la creencia de que el servicio de Internet más rápido es el de Telmex, para que el usuario transforme una conducta y deje a un proveedor por otro; su lema es “Cámbiate ya”.

Al analizar el concepto de persuasión explicado de manera previa, descubrimos que no tiene ninguna consideración ética. Más bien se hablaría de persuasión efectiva o inefectiva, según haya logrado su propósito o no. Gadner (2004, p.212) expresa esta concepción práctica del arte de persuadir con las siguientes palabras: “Depende de nosotros el elegir el uso que le demos (a las técnicas de la persuasión) y hacerlo de una forma egoísta y destructiva, o de un modo que sea generoso y logre mejoras en la vida”. De esta forma, las técnicas propuestas por los teóricos de la comunicación no serían ni buenas ni malas, pues su valor ético dependería del fin para el cual fueran usadas. Desde esta perspectiva, el fin justificaría los medios.

Por el contrario, existen varios autores (Messina 2007, Reardon 1991) que recalcan con insistencia que la persuasión debe aplicarse con parámetros éticos. Entre ellos destacan Baker y Martinson (2001), quienes proponen que para que la persuasión sea ética deben cumplirse cinco principios:

1. Veracidad del mensaje: decir la verdad sin deformar la información.
2. Autenticidad del que busca persuadir: ser genuino y actuar en armonía con lo que uno cree.
3. Respeto por los receptores: que sean tratados como fines y no como medios, evitar usarlos para beneficio personal, o el de la empresa.
4. Uso justo del atractivo del mensaje persuasivo: evitar sólo hablar de los aspectos positivos de la propuesta. En especial, con audiencias vulnerables, como son los niños y las personas con poca escolaridad. Ellos deben ser tratados de acuerdo con sus limitaciones para entender los costos y los daños potenciales de aquello que se les pide realizar. De otra forma, la persuasión sería abusiva y manipuladora.
5. Responsabilidad social: es necesario tener en consideración los efectos de la comunicación persuasiva en la comunidad y en la sociedad como un todo. No sería ético tratar de alcanzar los objetivos de ventas o la rentabilidad de una empresa a costa del bien común.

En síntesis, se puede afirmar que, para que la persuasión sea ética, debe respetar la dignidad del receptor, al permitirle hacer una elección voluntaria, informada, racional y reflexiva.

Los conceptos éticos son hermosos, pero, en la práctica, cuesta trabajo entender cómo aplicarlos. Para hacer esto más sencillo, se presenta el Cuadro 1 en donde se comparan los factores que propone Gadner (2004) para lograr una persuasión efectiva, con los que tendría que hacerse para lograr el uso ético de los mismos.

Cuadro 1

Si analizamos los grandes engaños que han llevado a cabo algunos pseudo-empresarios o directores de empresas, vemos que han sido eficientes en su intento de persuasión, pero poco éticos. Por ejemplo, el fraude realizado por la empresa de fondos de inversión privados Stanford Investment que ofreció a los inversionistas la promesa de ganancias extraordinarias, superiores a las del promedio de los instrumentos financieros disponibles en el mercado mexicano (marcó muy bien los beneficios de su propuesta), pero omitió decirles que la institución no estaba registrada en la Bolsa Mexicana de Valores y que si tenían pérdidas éstas no estaban protegidas por ninguna institución. Su propuesta fue engañosa y manipuladora. El resultado fue que los inversionistas perdieron su dinero y no encontraron la forma de recuperarlo. En cuanto al director de la empresa, quedó como un sinvergüenza, que tiene las puertas cerradas para volver a hacer negocios en México y en muchos países del mundo. Cuando vemos tantos engaños y manipulaciones en el mundo de los negocios, parecería que el ser humano tiene un duendecillo malévolo que lo lleva a querer abusar de los demás, para lograr rápido la riqueza o el poder. Pero la parte sabia del ser humano busca contrarrestar a ese duendecillo a través de leyes e instituciones regulatorias.

En oposición a Stanford Investment, encontramos a los ejecutivos de cuenta de muchas casas de bolsa mexicanas que desean convencer a los clientes potenciales para que inviertan en su institución. Desde luego, fundamentan su propuesta con razones sólidas, apoyados en estadísticas del rendimiento comparativo de sus fondos con respecto a los de la competencia. Al hablar con el cliente, muestran entusiasmo acerca de sus productos y les hacen explícitos los beneficios que obtendrán, evitando el engaño y, sobre todo, respetando la libertad de la persona. La consecuencia de esta persuasión ética será que el cliente tendrá confianza y lealtad con la institución y con el ejecutivo, lo que permitirá que siga haciendo negocios con ellos, en lugar de irse con la competencia. En el largo plazo, la persuasión ética rinde sus frutos.

Cómo Protegerse de la Persuasión poco Ética

Si bien existe una responsabilidad ética en el persuasor, también el receptor tiene que hacer su parte: protegerse de intentos abusivos y engañosos de persuasión. Para lograrlo, Pratkanis y Aronson (2001) nos sugieren tomar las siguientes medidas:

• Conocer los caminos de la persuasión y reconocer que uno puede ser víctima de la propaganda. Por ejemplo, podemos desarrollar la costumbre de analizar los anuncios que ofrecen productos que parecen mágicos (como aquellos que prometen borrar la arrugas en 60 segundos) y preguntarnos si en realidad serán capaces de hacer todo lo que promete la propaganda.
• Monitorear nuestras emociones. Si usted siente que han jugado con sus emociones, sálgase de esa situación y analice qué le está pasando. Por ejemplo, si descubre que le han provocado miedo o culpabilidad para que compre un servicio, analice si de verdad lo necesita.
• Explore las motivaciones y la credibilidad de la fuente de la comunicación. Pregúntese si el comunicador es un experto y digno de confianza. Por ejemplo, es obvio que a un vendedor le interesa cerrar la venta para ganar la comisión, por lo que podemos dudar de que quiera ayudarnos a elegir el producto que mejor cubre nuestras necesidades, incluso si lo vendiera la competencia.

• Piense racionalmente acerca de la propuesta que le hacen. Tome el papel de abogado del diablo y reflexione sobre los argumentos contrarios a lo que le piden que haga. Por ejemplo, si va a comprar una casa, el vendedor le hablará de todas sus bondades, a usted le toca identificar todos sus defectos.
• Analice la gama completa de alternativas antes de tomar una decisión. Haga una investigación de mercado antes de comprar un bien o un servicio. Por ejemplo, si ha decidido comprar una lap top, visite varias tiendas y revise varias marcas, para comparar el precio y las funciones que ofrecen.
• No base su evaluación en lo que el persuasor dice, sino en lo que él hace. Por ejemplo, si Televisa recalca en su propaganda que los medios masivos de comunicación tienen un compromiso social y observamos que la empresa apoya campañas como el Teletón, podemos creer en sus palabras.
• Si la propuesta es demasiado bella para ser verdad, tal vez sea engañosa. Si los inversionistas de Stanford Investment hubieran tenido en cuenta esta recomendación, quizá no hubieran perdido su dinero.

Conclusiones

Al ser humano le gusta que los demás hagan lo que él les pide, ya sea un empresario, un publicista, un gerente o un político. Para lograrlo, puede aplicar los principios y fundamentos de la persuasión efectiva, sin importar caer en el engaño o la manipulación. De momento, el persuasor poco ético puede lograr su propósito, pero en cuanto los receptores se den cuenta del abuso, se romperá la confianza y será casi imposible restaurarla. En el mundo de los negocios la confianza es fundamental. Si un gerente o el director de una empresa habla con la verdad, es auténtico, respeta la dignidad de sus clientes y de sus empleados, ellos confiarán en él y podrán establecer relaciones duraderas. La persuasión ética tiene sus costos, pero bien vale la pena pagarlos. ?

BIBLIOGRAFÍA

• Baker S. and Martinson D.L. (2001). “The TAREAS Test: Five Principles for Ethical Persuasion”. Journal of Mass Media Ethics16, No. 2 & 3: pp. 148-175.

• Collins S.D. (2009). Persuasion. Managerial Communication Series. USA: South-Western Cengage  Learning.
• Gardner H. (2004). Changing Minds. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• Messina A. (2007). “Public Relations, the Public Interest and Persuasion: an Ethical Approach”. Journal of Communication Management. Vol. 11, No. 1: pp. 29-52.
• Pratkanis A. R. y Aronson E. (2001). Age of Propaganda. The Everyday Use and Abuse of Persuasion.  New York: Henry Holt and Company.
• Reardon K.K. (1991). La Persuasión en la Comunicación: Teoría y Contexto. México: Paidos.

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La etimología de las palabras importa en tanto que ellas pueden ser portadoras de un saber humano y expresar una experiencia directa tanto del mundo externo como del interior. El lenguaje es la facultad con la que cuenta el hombre para aprehender, interpretar, compartir e incluso transformar el mundo (González, 1996). El concepto y el término “responsabilidad” es reciente y aparece por vez primera en inglés y en francés en al año 1787, el primer significado fue político, en expresiones tales como “gobierno responsable” o “responsabilidad del gobierno” que expresaban el carácter por el cual el gobierno constitucional obraba bajo el control de los ciudadanos (Abbagnano, 1989). La responsabilidad social implica la acción de responder ante la sociedad por las consecuencias de nuestros actos en el ejercicio de la libertad, la Responsabilidad social corporativa (RSC) es, entonces, la respuesta concreta de la empresa a la sociedad, por las consecuencias positivas o negativas de sus actividades, contribuyendo así al desarrollo de una economía sostenible. Hoy en día existen posturas encontradas en torno a la regulación de los informes de RSC exigibles a las empresas, así como del contenido de los mismos; el presente artículo describe brevemente los diferentes reportes que se utilizan en el mundo, así como sus perspectivas.

Responsabilidad Social Corporativa

Partiendo de la definición de RSC planteada, podemos asegurar que su cumplimiento exige a las empresas una voluntad mayor que la implementación de un esquema de gobierno corporativo, ya que éste responde en exclusiva al principio secular de protección del propietario (aquí, el accionista) y la RSC apunta hacia el uso de la propiedad privada para el logro de un beneficio social, lo cual es algo que tanto la mentalidad jurídica como la empresarial ven con extremado recelo (Arjona, 2010).

De la visión anterior se desprende el dilema de responder a la pregunta de si una empresa existe con el único fin de generar utilidades o la adopción de prácticas socialmente responsables es una estrategia que contribuye a generar valor y, por lo tanto, a su sustentabilidad en el largo plazo.

Existen muchos críticos del capitalismo por sus principios egoístas; sin embargo, como afirma el filósofo André Comte-Sponville: “El capitalismo no es moral o inmoral, es simplemente, amoral” . El capitalismo busca la eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos, y las prácticas de responsabilidad social no se oponen a ello, hacer lo correcto no tiene que ser un ejercicio no redituable o no competitivo.

A este respecto, la RSC ha sido objeto de varias investigaciones en las últimas décadas, en una revisión bibliográfica realizada por Margolis y Walsh en 2001, se encontraron 86 estudios cuyo objetivo era analizar los efectos de la RSC (variable independiente) sobre el desempeño financiero de las empresas, la mayoría de los resultados (53 por ciento) apuntaron hacia una relación positiva entre la RSC y el desempeño financiero. En contraste, sólo el 5 por ciento de las investigaciones encontraron una relación negativa entre estas variables; 24 por ciento, ninguna relación y 18 por ciento, una evidencia mixta.

Varios autores se han dedicado a estudiar la existencia de una relación de causalidad entre la RSC y el desempeño financiero, algunos argumentan que la RSC mejora el desempeño financiero al fortalecer la reputación de la marca y beneficiar a sus stakeholders. Otros sostienen que las empresas con un desempeño financiero sobresaliente disponen de fondos ociosos que pueden destinar a prácticas sustentables. En adición, existe la teoría de un círculo virtuoso, la cual establece que la RSC es al mismo tiempo causa y consecuencia de un buen desempeño financiero, considerando todo lo demás constante.

En México todavía no existe suficiente información ni evidencia acerca de la RSC y su relación con la competitividad de las empresas. Algunos estudios, como el realizado por Husted y Salazar, analizaron las prácticas de RSC de 52 empresas en México, así como su capacidad para crear ventajas competitivas. Encontraron que del total de las empresas analizadas, el 86 por ciento participaba en acciones sociales, siendo el área de salud la que se consideraba de mayor importancia, seguida por programas de alivio a la pobreza y deportivos. Además, reportaron que sólo el 36 por ciento de las empresas de su estudio llevaban a cabo algún tipo de medición de los resultados de sus actividades y que los medios más utilizados por las mismas para dar a conocer sus programas sociales son el Internet y el periódico.

En la mayoría de los estudios realizados, la problemática principal ha sido cómo medir el Desempeño Social Corporativo (DSC); existen diversos modelos siendo los dos más comunes los siguientes:

1. Índice de Reputación Corporativa.- Consiste en evaluar a las empresas utilizando ciertos atributos de las mismas, para la obtención de un ranking. La revista Fortune publica anualmente evaluaciones a más de 300 compañías clasificadas en 40 industrias de Estados Unidos. Este índice ha sido fuente de numerosas críticas, porque los atributos tienden a estar definidos en términos abstractos impuestos por los investigadores, dejando espacio para las interpretaciones personales de los evaluadores. Además, éste no es un índice específico para RSC, sino para la administración en general.

1. Análisis de Contenido.- Valora el grado de publicación de actividades de RSC de las empresas en diversos documentos, especialmente en su informe anual. La ventaja de esta técnica es que una vez que se escogen las variables (de forma subjetiva), el proceso es más objetivo. Sin embargo, presenta algunas limitantes, ya que el análisis de contenido sólo indica lo que las empresas dicen estar haciendo, lo cual puede diferir de lo que hacen en la realidad.

Ambos modelos no representan medidas muy precisas para valuar el DSC, pero hasta el momento se desconocen mejores herramientas.

En adición al esfuerzo de medir el DSC y su posible correlación con el resultado financiero de la empresa, existe una fuerte presión a nivel internacional por el tema del consumo socialmente responsable, la formación y educación sobre la RSC. Los grandes impulsores en esta materia han sido las demandas y expectativas de los stakeholders, los estándares voluntarios y la legislación internacional. En la actualidad existen nuevas áreas en las que se exige la rendición de cuentas para alcanzar un enfoque integral de RSC, entre las cuales se encuentran:

• Geopolítica: desglose geográfico de los mercados, inversiones en países en conflicto, tratados con países no democráticos.
• Medio ambiente: residuos, emisiones, reciclaje, consumo de agua y energía.
• Derechos humanos y laborales: trabajo infantil, trabajo forzoso, tasas de ausentismo, discriminación.
• Derechos animales: experimentación animal, alimentos orgánicos, pesca sustentable.
• Prácticas no éticas: corrupción, contrabando, soborno, fraude, lavado de dinero.

Para ayudar a las empresas a medir los logros y reportar el avance en cada una de las áreas mencionadas, se ha desarrollado una serie de estándares globales y nacionales. Los principales estándares utilizados se describen a continuación:

1. El GRI es una Iniciativa Global de Reporte que surge, por un lado, por el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y por otro por la Coalición de Economías Responsables del Medio Ambiente. Su propósito es cuidar la calidad, rigor y utilidad de los informes de sustentabilidad y que puedan ser verificados externamente (Soní, 2010). El GRI lanzó la Guía para la elaboración de reportes de sustentabilidad, en ella se engloban tres elementos de RSC: el económico, el ambiental y el social. Según una encuesta realizada por KPMG, el 80 por ciento de las 250 empresas del Global Fortune publica información sobre aspectos ambientales, sociales y de gobierno corporativo; el 70 por ciento de las empresas que presentan informes de sustentabilidad en todo el mundo utilizan la orientación del GRI (KPMG, 2008)
2. El Pacto Global es una alianza voluntaria internacional establecida por la ONU en el Foro Económico de Davos, en 1999. Esta iniciativa busca impulsar la idea de que el involucramiento de las empresas en la gestión de algunos retos sociales y ambientales beneficia tanto a los negocios como a la sociedad en el largo plazo. Este Pacto está constituido por diez principios que cubren cuatro áreas: derechos humanos, condiciones laborales, preservación del medio ambiente y lucha contra la corrupción. En 2007, el Pacto Global en colaboración con el GRI, publicó una guía de ayuda que relaciona los diez principios del Pacto Global con los indicadores del GRI. El vínculo entre ambas instancias es muy importante desde el punto de vista de la comparabilidad. Se debe hacer énfasis en que las dos iniciativas son complementarias; sin embargo, el Pacto Global no obliga, sino sólo recomienda el uso del GRI (Pacto Global, 2007).
3. El Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD), se creó en 1995, es una coalición de 200 empresas internacionales provenientes de más de 35 países y 20 sectores industriales, unidas por un compromiso con el crecimiento económico, el equilibrio ecológico y el progreso social. El WBCSD apoya la comunicación de los esfuerzos y los logros por medio de la orientación del GRI. Asimismo, ha desarrollado un conjunto de indicadores de eco-eficiencia, los cuales combinan aspectos económicos y ecológicos. El objetivo de estos indicadores es que sean flexibles y generales, de modo que sirvan para medir, reportar e interpretar el nivel de eco-eficiencia alcanzado en empresas de diferentes sectores (Soní, 2010).

1. En 2004, el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC) publicó la norma mexicana de RS. Esta norma establece procedimientos para la implementación y seguimiento de prácticas de RSC en empresas públicas o privadas. Las directrices incluidas en este documento se utilizaron como base para la generación de la norma internacional ISO 26000, la cual es una norma internacional en desarrollo, elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización, que proporcionará orientación y recomendaciones para poner en práctica y volver operativa la RSC. Se espera que se publique en septiembre de 2010, será de uso voluntario y no será certificable. Incluye aspectos de gobierno corporativo, transparencia, derechos humanos, prácticas laborales, protección al consumidor, medio ambiente e involucramiento de la comunidad (Soní, 2010).

Hasta el momento, 918 empresas en el mundo reportan bajo el GRI. Hay 207 organizaciones miembros del WBCSD, de las cuales 90 utilizan la metodología del GRI; sin embargo, hace falta la homologación hacia una misma normatividad, la cual permita integrar las distintas perspectivas en un solo reporte (Soní, 2010).

Por otro lado, además de los reportes ya mencionados, existe el índice de Sustentabilidad, que en septiembre del año pasado cumplió diez años. Ha sido una década de cambios en la que las empresas se han convencido de que una gestión socialmente responsable termina por crear valor en el largo plazo. La reciente cumbre de Copenhague y la Ley de Economía Sostenible ejemplifican la importancia que este nuevo modelo de gestión cobra en la agenda política y económica (De Cubas & Sepúlveda, 2010). El Dow Jones Sustainability Index (DJSI) es el primer índice mundial que analiza el comportamiento financiero del 10 por ciento superior de las compañías en términos de sustentabilidad, dentro de las 2,500 empresas que cotizan en el índice global Dow Jones. Este índice fue elaborado en colaboración por las organizaciones Dow Jones Indexes, de origen estadounidense; el Stoxx Limited, de origen europeo; y el Grupo SAM (Sustainable Asset Management), compañía suiza pionera en la inversión responsable (Soní, 2010).

Conclusiones

Si bien finalmente los expertos internacionales en materia de Responsabilidad Social Corporativa reunidos el pasado mes de marzo en Palma de Mallorca coincidieron en reclamar un cierto grado de obligatoriedad o regulación en los informes de responsabilidad social que elaboran las empresas (Servimedia. es, 2010), podemos concluir este artículo haciendo hincapié en que la capacidad humana de desinterés, de elevarse por encima de los meros fines prácticos o pragmáticos es, en efecto, expresión eminente de la libertad. El peligro de tantos reportes es que llegue a prevalecer lo que Nicol llama “La razón de la fuerza mayor”, destinada nada más a cumplir con sus propósitos pragmáticos de mera eficacia y asegurar la sobrevivencia de la especie, que no es lo mismo que la existencia de la comunidad humana (González, 1996). Responsabilidad no es mera imputabilidad, es la posibilidad de prever los efectos del propio comportamiento y corregir el comportamiento mismo a partir de tal previsión (Abbagnano, 1989). ?

Bibliografía

Abbagnano, N. (1989), Diccionario de Filosofía (2a Edición en Español, 7a Reimpresión ed.). México: Fondo de Cultura Económica.
AliaRSE. (s.f.). AliaRSE. Recuperado el 25 de Marzo de 2010, de AliaRSE Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial en México: http://www.aliarse.org.mx
Arjona, C. (21 de Marzo de 2010). La responsabilidad que interesa. (http://www.elpais.es, Ed.) El País – Nacional, p. 34.
Carazo Madrid, J. (22 de Marzo de 2010). Un encuentro para configurar la futura RSC europea. (C. N. Días, Ed.) Cinco Días, p. 18.
De Cubas, L., y Sepúlveda, R. (7 de Febrero de 2010). Las grandes empresas incorporan la RSC a sus estrategia de negocio. ABC, p. 8.
Elkington, J. (1998). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Estados Unidos: New Society Publishers.
Gaos, J. (1982). Fragmentos de Heráclito. México: Enrique Hülsz Piccone.
González, J. (1996). El ethos, destino del hombre. México: FCE, FFyL, UNAM.
Husted, Bryan William y Salazar, José de Jesús (2005). Un estudio exploratorio sobre la estrategia social de empresas grandes ubicadas en México. Nuevo León: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.
KPMG. (2008). International Survey of Corporate Responsibility Reporting. Reino Unido.
Margolis, Joshua y James Walsh. (2001). People and Profits: The Search for a Link Between a Company´s Social and Financial Performance. Estados Unidos: Lawrence, Erlbaum Associates.
Pacto Global. (2007). Making the Connection. The GRI Guidelines and the UNGC Communication on Progress. Estados Unidos.
Servimedia.es. (26 de MARZO de 2010). Servimedia España Noticias. Recuperado el 29 de MARZO de 2010, de http://www.servimedia.es/Noticias/Seccion.aspx?seccion=24
Soní, G. (2010). Aplicación de Prácticas de Responsabilidad Social: Una perspectiva corporativa en México. México: ITAM Tesis.

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Es incuestionable que las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) de México y toda Latinoamérica, representan un sector muy importante en su actividad económica (Kantis & Ishida, 2002) y en su dinámica social. De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2007), en México el 95.5 por ciento de las organizaciones manufactureras, de comercio y de servicios son microempresas, mientras que el 3.5 y el 0.8 por ciento son pequeñas y medianas empresas, respectivamente, y emplean al 30.8 por ciento del total de los trabajadores. Tan sólo el 0.2 por ciento corresponde a las grandes empresas. Por otro lado, se estima que nueve de cada diez organizaciones en México son familiares y que tan sólo una de cada tres de ellas logran pasar a la siguiente generación (Belausteguigoitia, 2004).

Si se considera que, en teoría, existen causas por las cuales las PyMEs familiares no sobreviven (Maza Pereda, 1997), las del entorno o externas (mercado, financiamiento, e impuestos); las estructurales o internas (mala administración y planeación, manejo ineficiente de recursos y un mal sistema de control), así como las de orden familiar, resulta indispensable identificar la percepción que los propios empresarios tienen con respecto a los problemas que enfrentan y a su importancia relativa. Del mismo modo, es útil conocer las propuestas de solución que sugieren ellos mismos.

Los Datos

Con el objetivo de identificar los principales problemas prácticos que enfrentan las nuevas PyMEs en México, se tomó una muestra de 126 nuevas empresas, considerando una vida promedio de diez años, en donde el 36 por ciento fueron empresas familiares (Delgado, et.al, 2006; Domenge, 2008). Se identificó que, en promedio, trabajan tres familiares en la empresa, de un total promedio de 21 empleados. La composición de las empresas familiares consideradas en el estudio, según su actividad económica fue de 29 por ciento manufactureras, 31 por ciento comerciales y 40 por ciento de servicios.

Los Problemas Percibidos en las Nuevas PyMEs Familiares

Al identificar las dificultades de las nuevas empresas familiares, se solicitó a algún ejecutivo de cada empresa que calificara las áreas de mayor conflicto interno, externo y familiar en su empresa. Las áreas problemáticas se muestran, en orden de importancia percibida, en la Tabla 1.

Tabla 1. Problemas Internos Identificados en las Nuevas PyMes Familiares

Tabla 1. Problemas internos identificados en las nuevas PyMEs familiares

Los problemas internos identificados concuerdan con el esquema de Maza Pereda (1997), los cuales pueden ser identificados, efectivamente, como mala administración y planeación, manejo ineficiente de recursos y un mal sistema de control.

Aparte de los problemas internos ya mencionados, se encuentran los de orden familiar y de sucesión, complementados por Belausteguigoitia (2004): falta de compromiso de los miembros de la familia para con la empresa, combinación de temas empresariales y familiares, falta de planes de desarrollo personal y de carrera de los miembros de la familia, falta de profesionalización y de planeación.

Con respecto a los problemas del entorno o externos, la Tabla 2 muestra los principales problemas percibidos por los empresarios de las nuevas PyMEs familiares.

Tabla 2. Problemas Externos Identificados en las Nuevas PyMes Familiares

Las Recomendaciones

Las principales recomendaciones realizadas por los ejecutivos de las nuevas PyMEs familiares se muestran a continuación. Éstas se dividen en internas, externas y de orden familiar, de acuerdo con el esquema presentado inicialmente.

Recomendaciones dirigidas al manejo interno de la PyME

• Diseñar y seguir una estrategia explícita que sirva para encaminar o dirigir a la empresa.
• Contar con asesoría, apoyo y una red de ayuda entre empresarios y contactos estratégicos.
• Poseer y cultivar una cultura emprendedora con tenacidad y confianza en sí mismo.
• Aumentar la ética en la empresa.
• Aumentar el ahorro para invertir y estar dispuesto a compartir propiedad a cambio de capital.
• Buscar una operación eficiente y disminuir costos.
• Contar con un buen conocimiento del mercado y ofrecer calidad en los productos.

Recomendaciones dirigidas al entorno de la PyME

• Crear o ampliar las redes empresariales y contemplar alianzas.
• Disminuir tramitación, costos y tiempos.
• Promoción eficaz de programas de apoyo y asesoría dirigidos a las nuevas PyMEs familiares.
• Disminuir costos financieros.
• Crear incentivos fiscales de apoyo a las nuevas PyMEs.
• Mejorar la accesibilidad al crédito para PyME y compartir el riesgo con el emprendedor.

Recomendaciones asociadas a la dimensión familiar de la empresa

• Propiciar el compromiso de los miembros de la familia hacia la empresa.
• Lograr una correcta separación de temas empresariales y familiares (tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia).
• Valorar objetivamente a los candidatos familiares para ingresar a la empresa y aceptar sólo a quienes sean capaces de aportar un valor significativo.
• Realizar planes de vida y carrera para miembros de la familia que laboran (o pretenden laborar) en la empresa, enfocados a su desarrollo personal y el de la organización.
• Crear y desarrollar órganos de gobierno que faciliten la toma de decisiones de la organización familiar y la impulsen hacia la profesionalización.
• De forma periódica, construir escenarios que permitan predecir resultados (¿podemos seguir trabajando juntos o debemos pensar en un a separación?).
• Realizar una correcta planificación de la sucesión y su adecuada ejecución.

La nueva PyME familiar en México enfrenta una gran cantidad de retos internos, externos y de orden familiar. Los internos y de orden familiar pueden aminorarse mediante una capacitación adecuada, tanto de sus directivos en primera instancia, como de los empleados en general. Por otro lado, los retos externos podrán disminuir en la medida que los empresarios y el gobierno trabajen juntos en la definición y establecimiento de leyes y de políticas orientadas al abatimiento sistemático de estas trabas. ?

Referencias.
Belausteguigoitia Rius, Imanol. (2004). Empresas Familiares: Su dinámica, equilibrio y consolidación. México: McGraw-Hill.
Delgado Arredondo, Laura Paulina; Ramírez Figueroa, Cynthia Guadalupe y Anaya Gutiérrez, Ingrid Patricia. (2006). Factores financieros de éxito y fracaso involucrados en la creación de empresas. Tesis profesional. México: ITAM.
Domenge, Rogerio. (2008). Éxito y fracaso en México: PyMEs. Contaduría Pública. 37:434. México: Instituto Mexicano de Contadores Públicos.
INEGI. (2007). Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos. Censos Económicos 2004. México: INEGI.
Kantis, Hugo e Ishida, Masahiko. (2002). Empresarialidad: este de Asia y América Latina. Empresarialidad en economías emergentes. Banco Interamericano de Desarrollo, BID. División de Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
Maza Pereda, Antonio. (1997). Reflexión sobre las causas de mortandad de la micro y pequeña empresa. Compilado por Leonel Corona Treviño. (1997). Pequeña y Mediana Empresa: del diagnóstico a las políticas. México: UNAM.

Los autores son profesores-investigadores del Departamento académico de administración y contabilidad del ITAM. Belausteguigoitia es, además, director del Centro para el desarrollo de la empresa familiar del ITAM.

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Por: Matthew G. Whitehouse

El concepto de posicionamiento, así como su impacto en las ventas de productos y servicios ha sido un tema recurrente en una gran cantidad de artículos sobre marketing. Sin embargo, tanto las marcas como las propias empresas han visto afectado -de manera acelerada- su posicionamiento a causa de la presencia, cada vez más poderosa, de las redes sociales en Internet, que impactan en la decisión de compra de los consumidores.

Algunos de los principios básicos del posicionamiento son los siguientes:

• El posicionamiento está en la mente del cliente; se relaciona con la imagen y la opinión que tiene respecto a una marca o producto. Puede implicar un juicio de valor que tal vez esté errado, pero no hay que olvidar que en mercadotecnia “percepción es realidad”. Existe la idea de que el posicionamiento siempre es positivo, pero una mala imagen u opinión respecto a una marca significa que posee un posicionamiento negativo; sin embargo, el consumidor sabe (o cree saber) lo que representa dicha marca.
• El posicionamiento interfiere directamente en la decisión de compra; si es negativo las posibilidades de venta son aún menores. Un mejor posicionamiento en la “escala de valor del cliente” puede aumentar la probabilidad de venta, si es que está al alcance del consumidor.
• El posicionamiento se logra con la publicidad, la experiencia que el público tiene con el producto o servicio, así como las recomendaciones y comentarios de terceros.
• El posicionamiento positivo toma tiempo para ser construido, pero puede ser destruido en un instante.
• El posicionamiento es fundamental para diferenciar a un producto o servicio de otro, sobre todo cuando es poca la diferencia real entre lo que ofrece una empresa y su competencia.
• El posicionamiento implica que el consumidor conoce la marca, sus atributos e incluso el rango de precio y el lugar en donde se vende.
• El posicionamiento es subjetivo, y puede cambiar con el tiempo.
• El posicionamiento aplica tanto para marcas y productos como para personas, empresas e instituciones. Marcas como Bic o Bimbo gozan de una buena opinión entre los consumidores, pues saben lo que representan y tienen una buena imagen.

Pero ¿qué sucede con el posicionamiento de una marca o empresa -incluso de una persona- cuando es posible publicar, en cuestión de instantes y gracias a los medios electrónicos, diversas opiniones sobre los productos, sin importar que quienes emiten esos comentarios no conocen a fondo de lo que hablan? Además, a través de esos medios es posible crear debates y foros con muy diversos puntos de vista.

Resulta imposible controlar lo que se dice en Internet, por lo que es fácil dañar la imagen (el posicionamiento) de una marca incluso sin bases reales. Pero también es posible “correr la voz” en forma positiva respecto a una marca. Es tal el bombardeo de información, que puede volverse muy complicado para el cliente tomar una decisión o una postura sobre cualquier tema.

Durante la colaboración en un proyecto para una conocida marca fueron sorprendentes los comentarios encontrados en Internet. Algunas personas compartían su experiencia con el producto y sus comentarios, tanto positivos como negativos, eran tomados como válidos, afectando la imagen y la venta del producto.

Esto nos lleva a reflexionar sobre lo siguiente: ¿Los medios sociales electrónicos harán más vulnerables a las marcas? ¿Cómo mantenerse al tanto de lo que se dice de una marca, y las consecuencias de lo que se difunde por la red? ¿Cómo aprovechar este nuevo medio de comunicación e interacción para fortalecer el posicionamiento de una marca? ¿Cómo corregir una mala información, o incorrecta, que afecta la decisión de compra?

Por otro lado, no hay que olvidar que aún cuando las redes sociales por Internet cada vez tienen más adeptos, no toda la población tiene acceso a ellas. Se ha dicho que la gente cuya edad supera los 40 años no utiliza tanto este medio de comunicación, así como las personas de NSE bajo carecen de facilidades para acceder a este medio, o lo hacen con poca frecuencia.

Un posicionamiento positivo se convierte en una ventaja competitiva y un factor de diferenciación que inclusive nos permite vender mejor el producto o servicio. Esto también aplica en B2B. Considerando la importancia del posicionamiento en el proceso de decisión de compra, se vuelve indispensable realizar investigaciones periódicas acerca de la opinión del cliente sobre una marca, ya que pueden cambiar de un momento a otro.

Estudios cualitativos específicos pueden arrojarnos información acerca del sentir del cliente o prospecto, para tomar mejores decisiones de mercadotecnia y revertir, en lo posible, un posicionamiento negativo. Otra forma sencilla de obtener información acerca del posicionamiento de una marca es navegar por los diferentes medios sociales y buscar lo que se dice acerca de la marca, inclusive preguntar directamente la opinión sobre el producto o servicio en cuestión. Lo anterior aplica tanto a grandes empresas como pequeñas y hasta de manera individual, pues estos breves sondeos no implican grandes inversiones.

Me he topado con muchos empresarios de diversos giros y tamaños que suponen el posicionamiento que tienen sus marcas o empresa y se basan en ello para tomar decisiones, pero que después resultan poco acertadas o inclusive destructivas. Lo invito a que realice una pequeña investigación de mercado de sus propias marcas en este momento en Internet. Anote lo que usted piensa que opinan los clientes acerca de su marca. Luego, investigue en buscadores como Google y en medios como Twitter lo que se dice acerca del nombre de su marca o empresa. Puede llevarse grandes sorpresas. ?

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Implementar CRM (Customer Relationship Management) como estrategia de negocio es una decisión muy importante en una empresa, pues conlleva un cambio de cultura, de actitud y de forma de trabajo que involucra a todos y cada uno de sus integrantes: desde los procesos y las personas, hasta los objetivos y las responsabilidades.

El CRM es una estrategia de negocio que busca mejorar el desempeño de la empresa, mediante la optimización de su relación con su(s) segmento(s) de mercado, conociendo, entendiendo y anticipando las necesidades de sus clientes actuales y potenciales. Sin embargo, su implementación implica tiempo, conocimiento, experiencia, riesgos y costos. En el centro de todas las estrategias de la empresa no sólo debe encontrase el consumidor (customer) o cliente, sino que se busca tener una relación personal y personalizada con cada uno de ellos: éste es el modelo de negocio (MN). El modelo de negocio “es una representación de la lógica y de las opciones estratégicas orientadas a crear y capturar valor en una red de valor” (Shafer, et al., 2005).

El elemento clave del CRM es la propuesta de valor (PV) que genera la empresa para el cliente, la cual es el resultado del análisis externo (cliente) y del interno (considerando las limitantes y capacidades de la empresa). La PV establece el conjunto de características del bien o servicio que la empresa va a ofrecer a uno o más tipos determinados de clientes y cristaliza el valor que ésta le representa a sus clientes, sus beneficios, costos y riesgos. La PV “debe comunicar lo que la empresa espera hacer por sus clientes, mejor o diferente que sus competidores” (Kaplan & Norton). Es el concepto global que atrae al cliente y tiene como objetivo convencerlo para que lo adquiera.

La identificación y generación de la propuesta de valor toma en cuenta elementos externos e internos de la empresa (ver Figura 1). La demanda, como fuerza externa, se basa en la comprensión de las necesidades del consumidor, mediante su análisis detallado, periódico y sistemático, la cual se basa en el esclarecimiento de preguntas (Bligh & Turk) como ¿quiénes son los clientes?, ¿qué quieren?, ¿qué necesitan? y ¿qué consideran como valioso?, entre otros aspectos, buscando ser lo más personalizado posible, ya sea en el producto o en servicio mismo, a través de mensajes y ofertas.

Figura 1
Generación de la propuesta de valor

Por otro lado, considerando los elementos internos, se pretende ofrecer una PV basada tanto en la comprensión del consumidor, como en los recursos y capacidades de la propia empresa. Algunas preguntas a contestar bajo la perspectiva interna de la empresa son: ¿Cuál es la propuesta de valor?, ¿cómo se ofrecerá?, ¿qué recursos y capacidades se requieren?, ¿cómo se desplegarán o cristalizarán las capacidades -procesos y roles-? (Bligh & Turk).

Kaplan & Norton identifican cuatro principales tipos de PV, las cuales tendrán implicaciones directas en el diseño de procesos y roles en su etapa de implementación, de acuerdo con los objetivos particulares por tipo de cliente:

1. Bajo costo total, que involucra “precios atractivos, calidad excelente y consistente para los atributos ofrecidos, buena selección -variedad-, tiempos cortos de producción y facilidad en la compra” (una maquiladora, por ejemplo).
2. Liderazgo e innovación del producto, siendo los primeros en el mercado, con nuevas características de funcionalidad o desempeño y con altos precios. Se espera que los clientes le den valor a estas características particulares y que estén dispuestos a pagar sus altos precios (las empresas de tecnología, por ejemplo).
3. Solución completa para el cliente, en donde éste siente que la empresa satisface sus necesidades particulares en forma completa, debido a que lo comprende muy bien. La oferta está diseñada tomándolo en cuenta directamente. Lo importante no es la innovación, la tecnología o el precio, sino que se ofrece “el paquete completo” que satisface las necesidades particulares del cliente de una manera adecuada (las empresas de consultoría o agencias de publicidad ejemplifican esta idea).
4. Sistema de candado, en donde, si el cliente desea cambiarse de empresa, éste enfrentará altos costos. Por lo general, este tipo de PV la utilizan las empresas cuando se encuentran en una industria con muy pocos competidores, en donde existen altas barreras de entrada (el sistema de Apple es un buen ejemplo).

La implementación exitosa de un CRM, como sistema integral, debe contemplar diferentes actividades (Figura 1), las cuales varían de acuerdo con las cuatro PV consideradas. A continuación se presentan algunos problemas comunes en el proceso de implementación del CRM y se consideran algunas sugerencias que pueden servir para corregir las posibles situaciones que impiden o limitan su éxito.

Problema: No se conoce bien al consumidor ni las necesidades que éste tiene.

Diseñar, construir y utilizar un sistema de información simple y directo, que permita comprender al consumidor, identificando sistemática y de manera periódica sus necesidades. En este sistema se pueden identificar dos tipos de actividades principales:

• Obtención de información periódica y sistemática, en la cual por lo general se consideran medios formales para conseguirla, algunos son la encuesta, la entrevista y los focus groups. Sin embargo, existen otros medios que por tradición se consideran informales y que permiten capturar datos útiles mediante la simple observación o al sostener diálogos valiosos con el consumidor, para obtener información cualitativa “de calidad” para la toma de decisiones. Algunos ejemplos son las preguntas informales pero planeadas explícitamente y la experimentación de nuevas ideas con los clientes, “probando” su nivel de aceptación, entre otras.
• Análisis de la información, utilizando los métodos, técnicas estadísticas y modelos (analytics, por ejemplo) adecuados para lograr conocer, segmentar y evaluar a los consumidores, a partir de la información previamente recabada, sin perderse en las complejidades técnicas, sino centrar el análisis en la información práctica para la toma de decisiones.

Problema: no se cuenta con una oferta de producto/servicio de valor para el cliente.

Diseñar una propuesta de valor para el cliente, que sea simple y claramente identificable, satisfaciendo adecuadamente sus necesidades. La propuesta de valor debe considerar tanto las necesidades del cliente previamente identificadas, como las limitantes de la empresa en cuanto a sus capacidades y recursos. El cliente tendrá una experiencia de consumo (bienes o servicios) basada en la propuesta de valor y constituida por una serie de procesos que la cristalizan.

Problema: no se cuenta con la información de los clientes nuevos ni anteriores.

Diseñar, construir y utilizar fichas de información histórica de los clientes, que permitan identificar a los nuevos y darle seguimiento a los recurrentes de forma eficaz y eficiente. Se requiere de un sistema que permita capturar y consultar con facilidad la información, con el objetivo de evitar que por desidia o falta de sistematización, tecnología o capacitación, no se utilice o deje de estar actualizada. Este fichero debe ser construido y operado en una computadora, que utilice algún paquete computacional comercial más o menos sofisticado de acuerdo con las necesidades, recursos y capacidades de una determinada empresa. La idea final es poder contar con un historial de las actividades de cada consumidor o cliente.

Problema: se trata a todos los clientes de la misma manera, sin importar sus diferencias.

Identificar clara y prácticamente a los diferentes tipos de clientes de la empresa, permitiendo personalizar la propuesta de valor para cada una de las categorías, evitando las generalizaciones y ofreciendo procesos o propuestas especiales entre la empresa y cada tipo de cliente. Por ejemplo, se pueden considerar diferentes niveles de exigencia, satisfacción, conductas, perfiles profesionales o estratos económicos y niveles de clientes, entre otros. Existen diversas maneras de clasificar a los clientes, pero la nueva métrica se llama: valor de por vida del cliente o consumidor.

Problema: no se cuenta con información “fresca” y sistemática de los clientes actuales que pueda servir para rediseñar la propuesta de valor.

Realizar un estudio explícito de las capacidades de relación y de obtención de información, de los empleados y directivos, con el objetivo de asignarlos a tipos de clientes, tiempos, momentos del proceso y acciones que permitan recabar la información necesaria para monitorear mejor al cliente e identificar cambios en sus necesidades o patrones de comportamiento, lo cual servirá como base para rediseñar la propuesta de valor de la empresa.

El delegar las responsabilidades de relación empresa-cliente sólo al director de relaciones públicas puede conducir a niveles importantes de ineficacia e ineficiencia, de forma paralela a una falta de realismo en la información en la que se basa la propuesta de valor. En su lugar, el director debería realizar el estudio de capacidades y de asignación de empleados y directivos.

En general, se puede considerar una buena idea la de involucrar de manera activa a los empleados que atienden a los clientes directamente, llamado front office y no esperar hasta la última etapa del proceso, como cuando se encuentren liquidando su cuenta, ya que por lo general, en esta etapa, les puede faltar tiempo, concentración o tienen la inquietud de retirarse.

Algunos ejemplos de situaciones de este tipo son los siguientes:

• En tiendas de ropa, cuando el cliente se encuentra seleccionando o probándose la ropa, los empleados pueden realizar preguntas que en apariencia no son parte de una investigación formal.
• En un restaurante, el camarero, el chef o el cantinero pueden entablar conversaciones informales cuando el cliente ordena sus alimentos o bebidas, durante el consumo de sus alimentos o al disfrutar de la bebida preferida en el bar.
• En un hotel, cuando los clientes se encuentran más relajados y pueden tener más tiempo y con menos presiones, es decir, en la playa, en la alberca, etcétera, en vez de elegir el momento en que cierran su cuenta y parten al aeropuerto. El director del hotel podría cenar con clientes importantes, entre otras actividades.
• En un banco, mientras el cliente hace fila, o cuando un ejecutivo lo atiende en persona.

Conclusiones.

La existencia de problemas en la implementación de un CRM se puede deber a una o más causas: la falta de comprensión del concepto global que representa el CRM y las estrategias que de él se derivan, la falta de claridad de los objetivos y medios para alcanzarlos en cada una de las etapas, o directamente en limitantes operativos o prácticos debido a una falta de capacidad de los responsables de administrar el proceso del CRM o a una falta de compromiso o de capacitación de los involucrados.
Sólo el identificar y esclarecer las causas de una deficiente implementación de CRM permite corregir o solucionar el problema. El planteamiento de algunos de los principales problemas en dicha implementación puede servir como base para el diagnóstico o comprensión de la situación y facilitar el diseño de una serie de acciones correctivas que deriven en un exitoso CRM.?

Referencias
Bligh, P. y Turk, D. (2004). CRM Unplugged: Releasing CRM´s Strategic Value. Estados Unidos, John Wiley & Sons, Inc.
Brown, S. y Gulycz, M. (2002). Creating a CRM vision: Tips to optimize CRM performance. Estados Unidos, John Wiley & Sons.
Kaplan, R. y Norton, D. (2004). Strategy Maps. Harvard Business School, 82(2).
Shafer, S., Linder, J. y Smith, H. (2005). “The Power of Business Models”, en Readings in Crafting and Executing Strategy. Business Horizons, 48(3).
Woodcock, N. y Williams, D. (2003). Improving marketing effectiveness. CMAT.

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Por: Jorge Corona
Q Solutions

En la actualidad, la investigación de mercados se transforma en una telaraña de razonamientos que nos obliga a volvernos más específicos en el diseño de metodologías cualitativas. Parece que necesitamos cada vez más herramientas teóricas para llegar a entender mejor la mente del consumidor, aunque esto no sea necesariamente cierto.

Tras el viraje de la percepción del consumidor hacia las marcas (necesita verse reflejado en ellas), la complejidad en las metodologías cualitativas de investigación se ha valido ya no sólo de la comunicación y la psicología, sino de la antropología, la sociología e incluso de la neurología para llegar a un solo punto: seducir la mente y el corazón del consumidor.

La evolución en el entendimiento del consumidor ha sido extraordinaria en los últimos años, diversas herramientas han facilitado este objetivo; sin embargo, el esfuerzo para entender la complejidad incluso de las mismas metodologías muchas veces ocasiona que nuestros objetivos se pierdan en la búsqueda de insights.

Simplicidad, Todo lo Demás es Incidental

Las motivaciones del consumidor tienen un origen claro y específico; la esencia de este sentimiento es expresado en un gesto espontáneo, en una frase suelta o en una reacción corporal al inicio de la indagatoria. Estos signos son el reflejo de su sentir respecto a la marcas y sobre los cuales se debe plantear gran parte de las hipótesis de investigación. La simplicidad de los procesos contiene la certeza de los objetivos. “Conocer al consumidor” es la semilla de la investigación y al mismo tiempo es un imperativo al que hay que regresar para generar estrategias que rompan paradigmas y así, ser protagonistas del viraje hacia una verdadera innovación.

La simplicidad se trata sobre regresar a las raíces del análisis cualitativo, entender al consumidor:

• Sus conceptos emocionales clave: los primeros sentimientos que menciona (palabras o gestos).
• Sus conceptos racionales clave: juicios reales hacia la marca (moderna, vieja, divertida, etcétera)
• Sus frenos: lo que no siente obtener de la marca.
• Sus necesidades: lo que explícitamente piden de la marca/producto.
• Motivaciones: el sentimiento o emoción que está detrás de la marca.

Muchas veces, en la investigación de mercados, el flujo de los tópicos se entorpece a sí mismo al intentar extraer verdades que simplemente no existen para el consumidor; esto ocasiona que en un focus group, las opiniones de los consumidores y las expectativas de la marca viajen en un camino empedrado que hace complejo entender los resultados.

Algunas veces, las ideas preconcebidas por parte de la planeación de la marca dificultan la fluidez de lo dicho por los consumidores, volviendo a un estudio sencillo, un laberinto de conceptos que no necesariamente logra los objetivos de la marca. Habrá que reflexionar sobre la manera en la que podemos recuperar nuestra capacidad de asombro ante la sencillez que representa el objetivo de la investigación de mercados: “escuchar y entender al consumidor”. Un cuestionamiento preciso y dirigido a la búsqueda de la simplicidad del problema a investigar revela los elementos más importantes para el consumidor sin necesidad de mezclar las variantes originales.

Nuevas Metodologías en Búsqueda de la Simplicidad

La semiótica ha cobrado vital importancia en la investigación de mercados, pues con su correcta aplicación podemos hacer de nuestra marca un ente vivo capaz de generar conceptos y tendencias.

En nuestros días es necesario retomar la idea de que la cultura es una telaraña de significados creada por los consumidores, debido a lo cual es casi una obligación comprender su contexto a partir de una dimensión simbólica.

A través de signos, la semiótica establece el marco de referencia dentro del cual los consumidores desempeñan su estilo de vida; de tal modo, cualquier objeto o actitud puede ser cargado por algún significado convirtiéndose en un signo a interpretar.

Una metodología semiótica permite identificar estos signos, dejando al descubierto un gran significado a través de algo tan sencillo como un gesto, una pulsera o la entonación, una marca o con la que se contesta una pregunta. De esta manera, la semiótica se ocupa de potencializar la simplicidad de la vida cotidiana de los consumidores, hasta llegar a un entendimiento profundo de su contexto y motivaciones. La semiótica aplicada a la investigación de mercados analiza los detalles más simples e íntimos de la realidad de los consumidores en busca de significados que son expresados voluntaria e involuntariamente.

Ejemplo Práctico

Entre los proyectos de evaluación de conceptos para el diseño de una plataforma de comunicación, las ideas entorno al producto incluyen la presentación de beneficios, características y un “gancho” emotivo que ligue al consumidor con el producto.

Por ejemplo, en el caso de productos de cuidado personal, es posible advertir que los consumidores, por lo general, adquieren una marca por no más de tres razones específicas: precio, prestigio y percepción de un buen resultado. Esta información es resultado de la simplicidad en las primeras indagatorias.

Cuando se hace la presentación de conceptos, en algunas ocasiones se intentan descubrir nuevos racionales de consumo ante cada opción de concepto, olvidando las razones primarias expresadas por el consumidor; por ejemplo, si habláramos de un shampoo “anti-caída”, supondríamos que los consumidores lo único que desean es “evitar la caída del cabello” y muy poco éxito tendrían otros beneficios distintos a éste.

Por experiencia sabemos que dentro de un focus group los consumidores llegan a sentir presión al ser cuestionados acerca del mismo tema en repetidas ocasiones, lo que poco a poco va distorsionando la dimensión de la certeza en sus comentarios; y llega a pasar que al final del día se tiene mucha información rica y maravillosa por analizar, pero que no necesariamente cubre las necesidades primarias de nuestros consumidores, o bien, éstos conforman a partir de la reconstrucción de los conceptos, un producto ideal pero que en la vida real está lejos de sus motivaciones de la compra.

Para Llevar Comiendo

Entender al consumidor no sólo es indagar e indagar; es escuchar su más sencilla opinión y más espontáneo sentimiento, ya que esa discreta expresión es el estandarte bajo el que se enlistan sus motivaciones y frenos hacia marcas y productos. Muchas veces perdemos de vista las raíces de la investigación y el proceso de indagatoria y, por sí mismo, llega a cambiar la opinión del consumidor al momento de estar en sesión. Evitar este desapego es acercarnos más al consumidor: escuchar lo que parece importante y lo que no lo parece, porque seguramente, esto último, lo será. Hoy en día la simplicidad es sinónimo de innovación, algo en que las diferentes marcas deben trabajar para no ofuscar a los consumidores con tanta información.

Tal simplicidad debe ser reflejada en todos los aspectos que conllevan al lanzamiento o mejora de un producto o servicio, a fin de lograr una mejor posición en el mercado y una mayor retención por parte de los consumidores, tan simple como la propuesta sea hecha, simple (pero efectiva) será el feedback de los consumidores. ?

Referencias:
www.trendwatching.com
www.research-live.com

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