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El Mundo Será Plano, Pero Sigue Siendo Peligroso Sin Estrategia

Ceci — Thu, 02 Sep 2010 17:04:13 +0000

Por: Giulio Chiesa

Consideraciones sobre un concepto difícil: pensar estratégicamente.

De entre todos los conceptos que conforman la dirección y la gestión de una compañía, la que más debates ha generado tanto en el mundo empresarial como en el académico es la estrategia. Recuerdo que empezó a penetrar la esfera industrial y comercial a fines de los años sesenta; me topé con ella mientras se desataba una violenta lucha de posicionamiento entre las cuatro grandes del sector químico americano y las compañías farmacéuticas, las cuales fueron las primeras en mostrar una inquietante habilidad para absorber competidores. Había empezado la gran revolución Bruce Anderson de Boston Consulting Group con sus matrices “Curva de experiencia” y “Crecimiento del mercado versus participación de mercado”, verdaderos rayos que electrizaron empresas y universidades.

Con el paso de los años, diversos artículos, libros y libritos sobre estrategia han aparecido en varios idiomas, siempre en búsqueda de una definición adecuada o de “cómo” desarrollar una estrategia.

Hoy, 2010, luego de tantas peripecias en el mundo empresarial, algunas inspiradoras, otras no tanto, es fácil sostener que la estrategia es un factor decisivo para los resultados de cualquier organización o institución.

Se ha escrito que el pensamiento estratégico inicia con un buen modelo de negocios, el cual debe tomar en cuenta las variables económicas necesarias para alcanzar el fin que se desea. Sin embargo, el verdadero concepto de estrategia va más allá, pues el modelo de negocio no necesariamente ha considerado aquel elemento omnipresente en todo intercambio que se llama competencia. El vacío se llena con la capacidad de generar y mantener la famosa -y muchas veces elusiva- ventaja competitiva.

En un mundo competitivo, crear valor es, con toda seguridad, una tarea a la que se deben abocar con entusiasmo los directivos de una empresa. Por ello hoy se sostiene que crear valor es la verdadera finalidad de la empresa. Sin embargo, la competencia exige más: hacer un mejor trabajo en la búsqueda de alternativas, lo cual significa ser diferente. Pero, diferente ¿en qué? El listado puede ser muy largo. Mencionamos lo que tiene la etiqueta de “indispensable”: innovación (no sólo tecnológica); elección de mercados y clientes; adopción de filosofías de servicio deslumbrantes; empowerment; posición ética. Los grandes diferenciadores son los que escriben la historia empresarial.

Ligar Estrategia a Resultados

En 1964, Peter Drucker escribió uno de sus gloriosos libros de management, al que iba a titular Business Strategy. Su editor realizó algunas encuestas informales, pues en aquella época la palabra strategy estaba irremediablemente ligada a situaciones militares.

Drucker entendió astutamente la importancia comercial del título, y estuvo de acuerdo en cambiarlo. Se llamó Managing for Results, un verdadero poema en la literatura de negocios.

A diferencia de la guerra, en donde hay un ganador y un perdedor (en realidad, hoy no es exactamente así), en el mundo de los negocio hay espacio para más de un ganador. Wal-Mart, en los Estado Unidos, es un seguro ganador, así como lo es la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, por sus siglas en inglés). Pero también son ganadores Target -que eligió como estrategia básica la de crear valor para sus clientes con base en el estilo y la moda, sin enfocarse en el precio más bajo siempre- y la visionaria Escuela de Negocios de la Universidad de Virginia -que en una encuesta reciente le ganó primacía a la muy liberal HBS. Las empresas que buscan hacer feliz a todos los sectores del mercado pierden porque no encuentran la manera de competir con un “corte” diferente. Dejan de ganar porque no quieren cambiar: en otras palabras, no quieren entrar en el territorio del pensamiento estratégico.

¿Hay Reglas y Árbitros?

Árbitros hay tres: accionistas, mercado y empleados. Los accionistas no tienen mucha paciencia. El mercado la tenía, pero empieza a rebelarse. Los empleados son más abanderados que árbitros. De reglas hay una: pensar.

Pensar en que sostener la diferenciación es difícil y que todos los cambios y artificios tecnológicos de los últimos 20 años han contribuido a restarle sustentabilidad auspiciada a la ventaja competitiva, sobre todo en los mercados muy dinámicos y muy dedicados a la investigación. Este pensamiento conduce directamente a la innovación.
Pensar en construir barreras de ingreso en el respeto de la legalidad y de la ética o, alternativamente, moverse con rapidez a otros mercados, en especial aquellos donde haya protección de marcas y patentes, pero sin excluir, con productos adecuados, los de un tercer mundo que ya está levantando la cabeza.
Pensar en que la planeación estratégica muy a menudo se preocupa más en calcular que en obtener el compromiso de la gente designada a la realización del plan, evidenciando así una irrespetuosa comprensión de que la ejecución no es obra de sistemas, sino de personas.

El Peligro del Competidor Global

Cuando estos conceptos se dirigen a una plataforma global, el pensamiento estratégico pierde su linealidad, la realización de estrategias se complica y el monto de energía requerida en términos de recursos humanos y financieros se eleva a niveles de increíble magnitud.

Por suerte, siempre aparece alguien en el escenario que, con sus investigaciones y publicaciones, provoca una ola de aplausos muchas veces merecidos. Ha sido el caso bien conocido de Michael Porter y Henry Mintzberg, y más recientemente (1989) de Gary Hamel (consultor) y C.K. Prahalad (profesor de la Universidad de Michigan, repentinamente desaparecido el 10 de abril de 2010).

Las enseñanzas de Hamel y Prahalad no parecen haber entusiasmado a las empresas del mundo occidental que se encuentran todavía al margen de la globalización, si consideramos con cuánta negligencia sus preceptos han sido adoptados frente a las emergencias creadas por la contundente acción de los competidores globales.

Citando a los autores de “Strategic Intent” (artículo publicado en1989 en la Harvard Business Review):

…regaining competitiveness will mean rethinking many of the basic concepts of strategy. As “strategy” has blossomed, the competitiveness of Western companies has withered. This may be coincidence but we think not. We believe that the application of concepts such as “strategic fit” (between resources and opportunities) “generic strategies” (low cost vs. differentiation vs. focus) and “the strategy hierarchy” (goals, strategies and tactics) have often abetted the process of competitive decline.

Palabras duras para quien no ha sabido anticipar las jugadas del competidor global.

Otras Herencias que Nos Dejó G.K. Prahalad

Las empresas que hoy alcanzan un liderazgo estratégico global siempre empezaron su ascenso en los mercados con ambiciones enormemente superiores a sus recursos y capacidades.
El análisis de la competencia no termina con los instrumentos propuestos por Michael Porter. El competidor más temido no debe ser aquel cuyos recursos técnicos, tecnológicos, financieros y humanos podemos analizar y entender con relativa facilidad. El verdadero peligro viene del competidor dotado de tan alto grado de “resourcefullness” y de tan constante y dinámico empleo de sus ventajas competitivas que es prácticamente imposible, o por lo menos muy dispendioso, el tratar de ganarle la partida.
Diluir esfuerzos es pecado mortal. Prahalad lo dice con pocas palabras: “Cuida tus competencias centrales (core competencies)”, como decir que el business es algo serio y no un juguete en mano de ciertos ejecutivos con ambiciones desenfrenadas.
Otra enseñanza es la responsabilidad confiada al ejecutivo a) de crear valor -y agrega el Maestro- dándole al cliente la responsabilidad de ser co-creador de los productos de consumo b) de crear, en un mundo globalizado, mercados rentables y más justos a través de la inclusión del estrato más bajo de la pirámide social.

Estrategia, Liderazgo y Planeación Estratégica

Toda la planeación que podamos generar nunca será un sustituto del liderazgo. El liderazgo estratégico, fundado sobre la armónica compenetración intelectual entre individuos (CEO, directores generales, presidentes), grupos (equipo de la dirección general) y gobierno corporativo, sobrepasa los aspectos interpersonales y relacionales usualmente asociados con el liderazgo, siendo la finalidad la de obtener un desempeño superior, éticamente intachable (Finkelstein).

El líder es el primero en entender la diferencia entre pensamiento estratégico y planeación estratégica. La confusión puede generar situaciones sumamente desagradables. El líder enseña y es motivado a enseñar que la finalidad de la planeación es crear estrategias ganadoras y no la de escribir manuales, libros u opúsculos de conveniencia. El pensamiento estratégico, al contrario, dirige la organización a saber confrontar las realidades competitivas del mercado; así como a detectar y cultivar nuevas oportunidades muchas veces emergentes. Además, el pensamiento estratégico, si es dejado volar libre sin cadenas en los pasillos de la organización, es capaz de crear una disciplina formal de planeación, que es el mejor camino para desarrollar estrategias exitosas y exentas de rivalidades internas (Mintzberg, Andrews).

Estrategia es fecundar. Hacer planes estratégicos es procrear niños. Hacer planes estratégicos efectivos es ayudar a mejorar tanto la estrategia como el desempeño. No existe mejor tarea para los directivos que esculpir sus ideas estratégicas en el plan de acción. La experiencia que acumulamos como directores de empresa es ciertamente un traje de corte estratégico que nos hemos confeccionado nosotros mismos, traje que reluce más si le agregamos algunos accesorios creados por otros. Algunos ejemplos podrían ser los siguientes:

Evitar la mentalidad del home-run. La planeación estratégica está más orientada a provocar resultados graduales que a tocar con rapidez todas las bases.
No adquirir compañías o productos con el único objetivo de un crecimiento acelerado. El estratega inteligente ofrece su mejor ayuda a la empresa cuando insiste -porque está convencido- en que el más grande objetivo de la empresa es generar nuevas oportunidades internas. Para ello sabe manejar con criterio motivaciones grupales y personales, empowerment y aguante.

**Cómo Participa el Top Management en el Proceso Estratégico**

Con intención austera, sin oropeles, y con un acercamiento pragmático más que académico, podríamos mencionar algunos pasos eficaces del Top Management en su participación al proceso estratégico.

Orquestar la formulación de la estrategia: qué productos escoger, cuáles mercados enfatizar, cómo contrarrestar la competencia, con qué velocidad crecer, cómo ser diferentes, etcétera.
Participar en la implementación: asignar recursos, establecer principios, políticas y programas, desarrollar una organización que esté alineada con los impulsos estratégicos de la compañía.
Crear un contexto (proveer personal ejecutivo, proponer un sistema de remuneración ligado a índices cuali-cuantitativos, educar el personal en el culto del respeto, de la educación y del estilo) que contribuya a sostener el sano crecimiento de la compañía.
Negociar compras y/o ventas de activos y negocios, aumentar o disminuir inversiones en R&D, evitar situaciones que respondan sólo a criterios pasajeros de moda, usar símbolos para dirigir mensajes.

Epílogo

El análisis de conceptos y temas complejos de management, tal como, por ejemplo, el concepto de estrategia, no puede terminar con la liviandad de los axiomas o con conclusiones definitivas e inmutables. Por lo tanto, la conclusión de este artículo aspira nada más a poner en relieve algunos aspectos no incorporados en las páginas anteriores y que parecen ser suficientemente importantes como para recordarlos:

No todas las empresas aparecen en el mercado con la prepotencia de un Google o de un i-Phone. La mayoría debe aprender a caminar antes de correr. Y hay más Davides que Goliats, pero al final hay más victorias de Goliats.
El benchmarking es tan viejo como Matusalem. Todas las estatuas romanas son copias de las griegas. Copiar inteligentemente no es sinónimo de escasa inteligencia.
La innovación es una postura mental del “jefe”. Si él no cree en la innovación, el desierto del conformismo prevalecerá en su organización.

Estratégicamente hablando, innovar es eliminar viejas maneras de pensar (pirámides organizacionales), viejas costumbres de actuar (trabajar como solista), destruir lo inútil (palabreo, circunlocuciones, demagogia), casar contenido y forma (presentaciones, asambleas), tener un estilo propio (pulcritud, amabilidad, conciencia).

La vida de empresa (en realidad, la vida en general) es un trade-off que es el equivalente estratégico de una bifurcación en el camino. Al ascender, bajar o caminar siempre se encuentran muchas bifurcaciones. Y si “el mundo es plano”, ha llegado a ser un insidioso axioma, en realidad es en la planicie donde nos esperamos que haya menos desvíos. Sin embargo, no es así. También en el plano, sin estrategia (sin brújula) podremos equivocarnos desde la primera intersección. Sería una lastima, ¿verdad?

Bibliografía

Prahalad, C.K., y Gary Hamel, (1994). “Competing for the future”, HBS Press.
Prahalad, C.K. (2004). “The Future of Competition”, HBS Press.
Prahalad, C.K. (2004). The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Wharton Publishing.
“La inclusión como estrategia central” (junio-julio 2010), Gestión, pp. 116-120.
Finkelstein, Hambrick, Cannella. (2009). “Strategic Leadership”, Oxford University Press.
Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press.
Hamermesh, R. G. (2001). “Making Planning Strategic”, Harvard Business Review 1991.

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Las Nuevas Multilatinas y sus Retos: El Caso Colombia

Ceci — Thu, 02 Sep 2010 17:01:47 +0000

Por: Veneta Andonova y Mauricio Losada

Aunque ya no es nuevo el surgimiento de compañías multinacionales en países emergentes, su estudio sí es de reciente interés en la literatura especializada en los negocios internacionales. Esta aparición obedece a un hecho cierto, y es que hasta hace algunos años, la compra de empresas en el exterior era casi exclusivamente potestad de las multinacionales de países desarrollados, pero en la actualidad muchas firmas de economías emergentes se han consolidado como multinacionales líderes de sus sectores, comprando compañías en mercados altamente competitivos. Algunos casos son la productora de cementos mexicana Cemex que es en nuestros días la segunda cementera del mundo, la compañía minera brasileña Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), o el también brasileño fabricante de aviones Embraer. Estas multinacionales de origen latino son ejemplos de multilatinas.

¿Cómo Surgen las Multilatinas?

En el intento de explicar la creciente expansión de multinacionales originarias de mercados emergentes, han perdido vigencia algunas propuestas relacionadas con las teorías tradicionales de la internacionalización. Santiso (2008; p.12) afirma que en la actualidad no es suficiente pensar que el acceso a mano de obra barata, el control de recursos naturales o las habilidades gerenciales/técnicas adquiridas durante periodos de protección estatal, son suficientes argumentos para explicar esta tendencia. Sus ideas se apartan de estos planteamientos al señalar que, por ejemplo, la innovación es un rasgo distintivo de las principales multinacionales que proceden de países emergentes, incluidas las latinoamericanas.

Otra explicación al fenómeno de las multilatinas es la provista por Cuervo-Cazurra (2008; p.148). Este autor afirma que los cambios en el entorno institucional obligaron a las empresas a enfrentar nuevos escenarios, en los cuales la habilidad de innovar y crecer era crucial para mantenerse vigente en los mercados. La liberalización de las economías ocurrida a finales de la década de los ochenta en la mayoría de los países latinoamericanos permitió la entrada de empresas foráneas de reconocido liderazgo mundial en sus mercados. Las privatizaciones que aceptaron el ingreso de competidores extranjeros también elevaron los niveles de competencia locales y obligaron a las empresas nacionales a responder con mejoras en su eficiencia e innovación.

Por tradición, los estudios sobre multinacionales latinoamericanas o multilatinas se centran sobre todo en empresas mexicanas y brasileras, que incluyen en ocasiones a las empresas argentinas o chilenas, y dejan de lado las demás en la categoría “otros”. No obstante, parece que esta aproximación al estudio de las multilatinas tendrá que cambiar por lo menos para las empresas colombianas. En el más reciente estudio de estas organizaciones, realizado por la revista America Economía, se registra un notorio crecimiento en las ventas de las multilatinas de origen colombiano entre diciembre de 2008 y diciembre de 2009, muy por encima de los datos de las mexicanas y brasileñas. Este indicio de nuevo dinamismo entre las multilatinas que además coincide con una época de crisis global plantea preguntas interesantes acerca de la estrategia de las multinacionales colombianas y la amenaza que pueden llegar a representar para las consolidadas provenientes de México y Brasil.

En primer lugar, es posible revisar los movimientos de multinacionalización adelantados por varias empresas colombianas, para entender mejor su posicionamiento en los mercados internacionales a la luz de las recientes hipótesis adelantadas por Cuervo-Cazurra (2008), quien sostiene que las empresas multilatinas (colombianas, mexicanas o brasileñas) tienen ciertas ventajas en comparación con las multinacionales de países desarrollados cuando deciden embarcarse en entornos institucionales aún menos desarrollados (África, por ejemplo).

La importancia del entorno institucional para las empresas radica en que en un escenario dado, los gerentes desarrollan habilidades necesarias para manejar las contingencias del ambiente institucional que les rodea, generan supuestos y actitudes que influyen en la forma como las firmas establecen relaciones con su entorno (Cuervo-Cazurra & Genc, 2008; p. 961). En un proceso de multinacionalización, la comparación del entorno institucional local y del entorno institucional del país al que lleva sus inversiones puede ofrecer a la firma “señales” del grado de facilidad/dificultad que enfrentará durante el proceso, y en el desarrollo posterior de sus actividades empresariales en el país huésped.

De acuerdo con esta afirmación, puede esperarse que al momento de realizar inversión extranjera, una firma intente ingresar a países cuyas condiciones institucionales sean similares o inferiores a las que habitualmente enfrentan en su país de origen. Esto permitiría a las empresas aprovechar su experiencia en el manejo de condiciones institucionales difíciles e impactaría de forma positiva su ventaja competitiva en el extranjero. Abajo evaluaremos si esta hipótesis refleja el comportamiento de las empresas colombianas y si explica el espectacular crecimiento en las ventas de las multilatinas colombianas muy por encima de los números reportados por las mexicanas y brasileñas. Además, ofreceremos algunas propuestas sobre estrategia de internacionalización de las multilatinas en general.

El Estudio Empírico

Una de las dificultades que significa estudiar un fenómeno nuevo, es la ausencia de datos sobre el objeto de interés. Este trabajo no es la excepción, por tanto, el primer paso en la investigación fue la construcción de una base de datos de empresas que hubiesen realizado inversión extranjera directa (IED) desde Colombia hacia cualquier destino en el ámbito mundial. Se realizó una búsqueda en prensa especializada de información sobre empresas colombianas que hubieran hecho inversión directa en el extranjero en el periodo 2000-2008.

Se acopió información sobre el año de la operación, el sector y el país al cual se destinó la inversión. Además, de cada empresa se identificó su pertenencia a un grupo empresarial nacional y si tenía algún tipo de experiencia en los mercados internacionales (exportaciones, adquisiciones, filiales, etc.). Se identificaron 26 compañías y 15 países destinatarios de la IED desde Colombia. En la base de datos de la Superintendencia de Sociedades de Colombia se recopilaron los datos de activos corrientes y pasivos corrientes y se calculó la razón corriente (current ratio) de las compañías identificadas.

De forma paralela, se reunió información sobre las diferencias institucionales de Colombia y los países destinatarios de la IED. Se recurrió a la base de datos de la Heritage Foundation para determinar el Índice de Libertad Económica (ILE) de Colombia y del país de destino en el año que se produjo la inversión. Igual procedimiento se siguió con los datos World Wide Governance Indicators (WWGI) del Banco Mundial, de los cuales se tomaron los indicadores de Rule of Law (ROL).

La tabla que viene a continuación resume las relaciones encontradas entre las variables estudiadas y la decisión de realizar IED de las empresas colombianas entre 2000 y 2008 utilizando una regresión logística.

La pertenencia a un grupo empresarial, la experiencia internacional o la current ratio son variables que, de acuerdo con los datos, no inciden de forma significativa en la probabilidad de que las firmas colombianas incluidas en el estudio decidan establecer IED en un país determinado. La distancia física sí tiene un efecto significativo en la decisión de realizar IED y este resultado apoya los planteamientos del modelo incremental de multinacionalización según el cual las empresas establecen inversiones en países cercanos, aprovechando el conocimiento que poseen o adquiriendo el conocimiento adicional requerido con mayor facilidad, debido a que el intercambio de información se vuelve más fluido por la existencia de elementos comunes como el idioma o la historia de los países. Estos aspectos facilitan la movilidad de varios elementos clave para el éxito en el proceso de multinacionalización, como factores asociados al capital, tecnologías de gestión y capacidades de los recursos humanos en general.

Al mismo tiempo observamos que la diferencia institucional entre Colombia y los países destino afecta de forma negativa la decisión de realizar IED por parte de las firmas colombianas. Esto es, las empresas buscan establecer operaciones en países que tienen no sólo cercanía física y cultural, sino también institucional, para aprovechar su conocimiento sobre el manejo de sus operaciones en entornos institucionales de similar grado de desarrollo. Además, encontramos que las firmas no consideran si el entorno institucional del país de destino es más fuerte o más débil que el colombiano, sólo si existe o no diferencia con el entorno institucional de Colombia. Para las multilatinas colombianas, este resultado apoya sólo parcialmente la reciente idea adelantada de Cuervo-Cazurra et al. (2008; p.975) sobre el potencial de las empresas multilatinas en entornos menos desarrollados institucionalmente y tiene importantes implicaciones estratégicas para la política de internacionalización de estas empresas. Encontramos que, en general, las empresas colombianas siguen una estrategia de multinacionalización influenciada por la similitud de condiciones y que el repentino aumento en el volumen de ventas de estas empresas no puede ser explicado por la hipótesis de búsqueda de diferencias institucionales. En resumen, parece que el aumento en la presencia de multilatinas colombianas se debe a su capacidad para aprovechar los factores de similitud y cercanía y no tanto a las estrategias más arriesgadas planteadas por Cuervo-Cazurra et al. (2008). Este resultado es de interés para las multilatinas mexicanas y brasileñas que tradicionalmente sobresalían en los estudios de multilatinas, en parte porque sus estrategias de internacionalización han sido distintas.

Reflexiones Finales

El apoyo parcial a las ideas adelantadas recientemente según las cuales la ventaja competitiva de las multilatinas se podría construir sobre las capacidades de gestionar un entorno institucional subdesarrollado merece una reflexión final. Las primeras multilatinas como las mexicanas o brasileñas construyeron el éxito al conquistar mercados más competitivos en entornos institucionales más desarrollados que los suyos. Esta estrategia de internacionalización fue y es difícil de seguir por parte de las empresas latinas que más recientemente optaron por la internacionalización sobre todo en sectores con poca innovación y desarrollo tecnológico. Estas empresas, por lo general, provienen de países latinos que optaron por la liberación comercial más tarde y cuyas empresas tienen menos experiencia en la competencia con multinacionales líderes en sus sectores. Lo que el caso colombiano releva es que las empresas que se encuentran en una situación como ésta buscan casi siempre expandirse no tanto en los mercados de los países desarrollados con entornos institucionales bien organizados, sino que buscan establecer operaciones en los países vecinos que se encuentran en un nivel similar de desarrollo. Dado que varias de estas “nuevas” multilatinas apuntan a estrategias que tienen como mercado objetivo “la base de la pirámide” o el cliente latino masivo, su entrada a otros mercados latinos tiene el potencial de desestabilizar la ventaja competitiva de los competidores locales. En consecuencia, hay de estar atentos a una nueva ola de multilatinas que no optan por invertir en los países ricos ni buscan establecer operaciones en países de menor desarrollo, como los africanos por ejemplo, donde se ha argumentado que existe una verdadera oportunidad para las multilatinas. Las “nuevas” multilatinas buscan los clientes en otros países latinos con similar grado de desarrollo. Sin lugar a dudas, las empresas en los países tradicionales originarios de multilatinas como México y Brasil deberían tomar nota.?

Referencias:

America Economía, (2010) http://rankings.americaeconomia.com/2010/multilatinas/ (página consultada el 10 de julio de 2010)

Santiso, J. (2008). “La emergencia de las multilatinas”. Revista de la CEPAL, 95: 7-30.

Cuervo-Cazurra, A. y Genc, M. (2008). “Transforming disadvantages into advantages: Developing-country MNEs in the least developed countries”. Journal of International Business Studies, 98: 957-959.

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Guía Estratégica para Implementar Acciones de Sustentabilidad en la Empresa

Ceci — Tue, 29 Jun 2010 06:54:52 +0000

Por: Antonio Lloret

Para mantener un nivel de competitividad que les permita subsistir, las empresas deberán integrar la sustentabilidad en su estrategia de negocios. Estos dos aspectos -la competitividad y la sustentabilidad- son clave para el éxito, de ahí que el uso eficiente de los recursos naturales, económicos y sociales, así como la adaptación de la compañía a las preferencias de los individuos que demandan bienes y servicios sustentables se vuelven imperativos, y hay que considerarlos, no como restricciones, sino como oportunidades estratégicas para generar valor en las empresas.

La competitividad en las empresas, entendida como la asignación eficiente de recursos (capital, trabajo, tecnología) así como el adecuado uso del capital social y del capital natural de la empresa, son necesarios para desarrollar acciones sustentables que le permitan a la empresa generar valor económico al interior y exterior de la empresa. Entendemos, por otro lado, que la sustentabilidad es en donde se puede suponer un uso equilibrado por parte de la empresa de los recursos naturales, económicos y sociales. Así, la sustentabilidad consiste en satisfacer las necesidades de la actual generación sin sacrificar la capacidad de futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades.

En el sentido estrictamente empresarial, la sustentabilidad significa que la empresa integra los aspectos medioambientales y sociales en sus operaciones comerciales, en su planeación estratégica y en sus interacciones frecuentes con los agentes de interés. Ahora bien, las prácticas de sustentabilidad en la empresa son los enfoques, las tecnologías y las estrategias destinadas a mejorar el rendimiento de la empresa en las áreas de conservación de los recursos, reducción de residuos, control de riesgos ambientales, diseño y fabricación de productos ecológicos, reducción de la cadena de suministro de los impactos ambientales y colaboración con las comunidades en las que opera para reducir al mínimo las consecuencias ambientales; todo esto a la vez que la empresa genera valor económico.

Pero, ¿cómo puede lograr estos objetivos la empresa? ¿En qué momento podemos hablar de que es sustentable y competitiva a la vez? ¿Qué acciones especificas son las que puede tomar? Un buen punto de inicio es entender cómo genera valor la empresa y cómo se beneficia al llevar a cabo acciones de sustentabilidad. De acuerdo con el modelo de ventaja competitiva (Porter, 1985), la empresa que toma una acción proactiva en relación a su posición en la industria puede llegar a generar una ventaja competitiva ya sea diferenciándose, focalizándose o estableciendo estrategias de bajo costo.

Diferenciarse implica que la firma busca ser única en la industria con relación a ciertas dimensiones en las que el consumidor está dispuesto a pagar un premio, o bien en donde el consumidor obtiene un beneficio adicional, no necesariamente monetario, que hace que el consumidor prefiera los productos de la firma.

La empresa que busca una estrategia de bajo costo tiene como objetivo producir a un menor costo promedio relativo al costo promedio de la industria. Esta estrategia le permite a la empresa utilizar estrategias de precio más agresivas con el fin de generar un margen de beneficios mayor o un incremento en su participación de mercado.

Al final, la estrategia de focalización en la firma se da cuando la empresa busca desempeñarse mejor en un segmento o grupo del mercado, ya sea utilizando alguna estrategia de costos de diferenciación o ambas, pero sólo en el segmento elegido.

Las estrategias generadoras de ventajas competitivas bien pueden vincularse con los tres pilares que definen la sustentabilidad: el económico, el medio ambiental y el social. Los tres elementos no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. La Figura 1 es, por lo común, utilizada para representar el concepto de la sustentabilidad y sus componentes. La intersección de los tres pilares “S” es en donde es posible hablar de sustentabilidad. Y para una empresa significa que la estrategia de la empresa está alineada con los tres componentes, de tal suerte que sus acciones le permitan tener un compromiso social, medioambiental y que además generen valor económico.

Figura 1. Diagrama de sustentabilidad. Fuente: Adams (2006).

Las acciones estratégicas de diferenciación que puede utilizar una empresa desde una perspectiva sustentable están vinculadas principalmente a la reputación de la firma y sus marcas, al diseño sustentable de productos con menor impacto ecológico y al aumento en la disponibilidad de pago de los consumidores por un bien con atributos sustentables, producto de la innovación y de la adaptación a las preferencias cambiantes de los consumidores actuales. Mientras que desde la perspectiva de las estrategias de costos se encuentran la eficiencia en la producción, el aumento en la productividad de los empleados, la disminución del costo de capital por reducir contingencias ambientales con el regulador y, desde luego, la innovación con tecnología más limpia y eficiente.

La Tabla 1 detalla algunas acciones de sustentabilidad vinculadas a las estrategias genéricas y sus implicaciones para la firma.

Tabla 1: Descripción de acciones de sustentabilidad adaptadas a las estrategias genéricas de la empresa. Adaptación del modelo de Blackburn (2007).

En la Tabla 1 se puede apreciar cómo distintas acciones generadoras de valor, como la reputación de la firma o la disminución de riesgos y contingencias en las operaciones diarias de la empresa, son acciones que la empresa lleva a cabo por lo común y que no necesariamente son atribuidas a acciones de sustentabilidad.

Podemos argumentar que si la empresa ya ha establecido algunas acciones en este sentido, entonces no es necesario discutir sobre la sustentabilidad de la empresa y su competitividad. Y por lo tanto no debería de ser un impedimento el poder comunicar al interior y al exterior de la firma las acciones de sustentabilidad que realiza, dadas las condiciones dinámicas de los mercados, el nivel de regulación actual, las exigencias de agentes de interés y la evolución de las preferencias por bienes y servicios sustentables por parte de los consumidores.

Ahora bien, de la sugerencia de acciones sustentables a su implementación, hay complicaciones debido a la cantidad de variables a estudiar. Considere por un momento a su empresa y piense en el proceso de creación de valor de su firma. Si usted se sitúa al inicio de la cadena de producción, entonces sus entradas como materias primas son susceptibles de evaluación de sustentabilidad desde el componente medio ambiental, por ejemplo: utilizar materias primas que son dañinas para la salud y que requieren de un análisis de seguridad e higiene a fin de evitar contingencias.

Si a lo largo del proceso de producción utiliza recursos hídricos como componentes del producto o del proceso, entonces requiere analizar las implicaciones que la escasez de agua puede tener en su empresa. Si su enfoque es en las salidas de su cadena de valor, entonces es necesario evaluar el impacto que sus productos pueden tener en el medio ambiente y que pueden afectarle en su estructura de costos dada una regulación más estricta o por restricciones por emisiones de gases de efecto invernadero. Inclusive, podríamos sugerir que prácticamente cualquier acción de la empresa puede en algún sentido ser susceptible de mejora desde el punto de vista de la sustentabilidad.

Para poder entender cómo diversas acciones de la empresa pueden ser vinculadas a la sustentabilidad manteniendo así la competitividad, nos dimos a la tarea de reunir algunas de las mejores prácticas de negocios en el ámbito mundial en cuestiones de sustentabilidad por sector. Las siguientes tablas son un resumen de las acciones que han tomado empresas líderes en el mundo con relación a los componentes económico, medio ambiental y social. Empresas en México como Nissan de México, Bimbo, FEMSA, Grupo Modelo, Cemex, Casas Geo, Met-Mex Peñoles, Petróleos Mexicanos, entre otras, toman ya acciones específicas de sustentabilidad. Hemos dividido a los sectores en los tres componentes de la sustentabilidad y por sector señalamos algunas de las prácticas en ese sentido.

Conclusiones

La adecuada alineación de la estrategia de la empresa con los componentes de la sustentabilidad parte de una visión en la cual es posible vincular la competitividad de la empresa con la sustentabilidad. De hecho, siendo estrictos no podríamos ver la una separada de la otra, ya que correríamos el riesgo de que la empresa no sobreviva en el largo plazo. La virtud de pensar en la empresa como un ente generador de sustentabilidad es posible siempre y cuando sea consciente de que su permanencia depende ampliamente de factores económicos, ambientales y sociales. ?

Referencias

Adams, W.M. (2006), “The Future of Sustainability: Re-thinking Environment and Development in the Twenty-first Century”, Report of the IUCN Renowned Thinkers Meeting, 29-31 January, 2006.
Blackburn, W. R. (2007), The Sustainability Handbook. London: Earthscan.
Lloret, A. (2009) Competitividad y Sustentabilidad: Las dos caras de una moneda que genera valor. México: Dirección Estratégica, agosto de 2009.
Porter, M. E. (1985), Competitive Advantage, New York, The Free Press, pp. 11-15.

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