Por: Daniela Ruiz

El desempeño exitoso de una nueva empresa depende de varios factores, entre los cuales destacan el diseño del producto o servicio, la estructura de costos y gastos, la definición del plan financiero, la estructura y el entorno competitivo de la industria, las características propias del emprendedor, así como la definición de un modelo de negocio y las estrategias puestas en marcha. En función de lo anterior, este artículo se centrará en la importancia de definir un modelo de negocio para la creación de valor y en la relación que dicho modelo tiene sobre el desarrollo de las estrategias de la empresa.

Comúnmente, los emprendedores sólo consideran la elaboración de un plan de negocios -business plan-. Sin embargo, en los últimos años, el concepto del modelo de negocio se ha vuelto cada vez más popular. El surgimiento de maneras innovadoras de hacer negocios ha obligado a los emprendedores a reflexionar, con mayor intensidad, en el diseño de un modelo innovador y sostenible que genere valor para sus clientes, a la sociedad y a sus inversionistas.

En este sentido, las preguntas obligadas son las siguientes: ¿cuál es la diferencia entre un plan y un modelo de negocio?, ¿qué vínculos existen entre este último y la creación de valor?, ¿cuáles empresas han diseñado un modelo de negocio innovador?, y ¿cuál es el vínculo entre el modelo de negocio y la estrategia?

Para resolver estas interrogantes, comenzaremos por hablar del plan de negocios. El famoso business plan es un documento de entre 50 y 100 páginas que articula los aspectos críticos de la industria, el mercado y la empresa, así como los supuestos básicos de requerimientos de recursos y las proyecciones financieras. El plan debe contener, por lo menos, los siguientes apartados: a) Descripción y análisis de la industria, la competencia y la propuesta de productos o servicios que ofrecerá la nueva empresa; b) Investigación del mercado y análisis del posicionamiento estratégico; c) Los economics del negocio; d) Plan de mercadotecnia; e) Plan de operaciones; f) Plan de recursos humanos; y g) Plan financiero.

En suma, el business plan es una herramienta útil que tiene dos usos principales: en primer lugar, es útil para documentar claramente la oportunidad de negocio y guiar las acciones que tomará el emprendedor en busca de aprovechar la oportunidad identificada; en segunda instancia, sirve para comunicar a posibles inversionistas sobre la oportunidad de negocio, la cantidad de recursos necesarios para emprender el proyecto y los resultados económicos estimados de su inversión.

La pregunta inevitable sería la siguiente: ¿es imprescindible que todos los emprendedores elaboraren un plan de negocios? La respuesta: no necesariamente. Hay empresas exitosas que comenzaron operaciones sin ello. Sin embargo, el proceso de desarrollarlo es un ejercicio invaluable, que ayuda al emprendedor a analizar su propuesta de negocio de una manera sistemática.

Entonces, si el plan de negocios es una herramienta completa y útil, ¿por qué es necesario diseñar, además, un modelo de negocio? La respuesta es clara: el diseño del modelo de negocio fomenta la innovación y, por ende, la creación de valor para la empresa, para los clientes y para sus grupos de interés (stakeholders). La rapidez con la que esos modelos innovadores han transformado algunas industrias no tiene precedente; así, en la actualidad, la definición de un modelo de negocio innovador es crucial: aun cuando el producto o servicio por sí mismo no sea innovador, el modelo y las estrategias puestas en marcha para comercializarlo pueden serlo. Un mismo producto, servicio o tecnología puede tener varios modelos de negocio, por lo que es trascendental desarrollar aquel que logre la mayor creación de valor. De hecho, un gran número de las empresas definidas como las más innovadoras y creativas del mundo no han comercializado productos o servicios innovadores, sino que han logrado su éxito, con lo que han generado un inmenso valor e incluso han revolucionado sus industrias, basados en modelos de negocio innovadores. Ejemplos de esta índole son Apple en la venta de música, Skype en la venta de llamadas telefónicas, Netflix en la venta y renta de películas, Twitter y Facebook en las redes sociales y Groupon en la venta de cupones de descuento, entre muchas otras.
Un punto importante es que el modelo de negocio debe conceptualizarse antes de la elaboración completa del business plan; de hecho, debe ser el primer paso, una vez que se ha identificado la oportunidad de negocio. El modelo de negocio precisará cómo funcionará la empresa, cómo generará dinero y cómo creará valor; es un programa de acción que identifica el proceso de la creación de valor y sirve como eje rector para instrumentar las estrategias a través de estructuras organizacionales, de procesos y de sistemas. Una definición de un modelo de negocio, siguiendo al autor Alexander Osterwalder (2010), es aquel que describe la base lógica de cómo una empresa crea, entrega y captura valor. Este modelo debe ser innovador, rentable y escalable, con el objetivo de buscar alternativas estratégicas para llevarlo a cabo.

De acuerdo con Osterwalder, un modelo de negocio se compone de nueve bloques principales, que cubren las cuatro áreas centrales de una empresa: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. Los bloques son los siguientes:

1. Segmento de clientes: define los diferentes grupos de personas u organizaciones a quienes una empresa busca alcanzar y servir. Una empresa puede atender a uno o a varios segmentos de clientes. Las preguntas clave son las siguientes: ¿a quiénes se le está creando valor? ¿Quiénes son los clientes más importantes?
2. Propuesta de valor: describe el conjunto de productos o servicios que crean valor para un segmento específico de clientes. La empresa debe buscar resolver el problema de un cliente y satisfacer sus necesidades con propuestas de valor. Se debe preguntar lo siguiente: ¿qué valor se le da al cliente? ¿Qué problema se le está solucionando al cliente? ¿Qué necesidad se está satisfaciendo? ¿Qué tipo de producto o servicio se está entregando a cada segmento?
3. Canales de distribución: describe cómo la empresa logra alcanzar y comunicarse con el segmento de clientes para entregar su propuesta de valor. Las propuestas de valor deben ser entregadas a los clientes a través de la comunicación, distribución o canales de venta. Las preguntas son las siguientes: ¿qué canales prefieren nuestros segmentos de clientes? ¿Cómo estamos llegando a ellos? ¿Cómo están nuestros canales integrados? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en la relación de costo beneficio? ¿Cómo nos estamos integrando a la rutina de nuestros clientes?
4. Relaciones con los clientes: describe los tipos de relaciones que la empresa busca establecer y mantener con sus segmentos de clientes específicos. Las preguntas son las siguientes: ¿qué tipo de relación espera cada segmento de clientes que establezcamos y mantengamos con ellos? ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio? ¿Cuánto cuesta conservar a cada cliente?
5. Flujos de ingresos: representan el dinero que la empresa genera de cada segmento de clientes. Los flujos de ingresos son el resultado de las propuestas de valor entregadas exitosamente a los clientes. Las preguntas son las siguientes: ¿cuánto es lo máximo que estarían dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿El beneficio percibido es superior al precio? ¿Cuánto están pagando actualmente? ¿Cómo están pagando actualmente? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cómo contribuye el flujo de ingreso al total del ingreso?
6. Recursos clave: detalla los activos más importantes que se requieren para hacer que funcione el modelo de negocio y para poder ofrecer y entregar los elementos anteriores. La pregunta es la siguiente: ¿qué recursos clave se requieren para lograr la propuesta de valor?
7. Actividades clave: describe lo más importante que la empresa debe hacer para lograr que funcione el modelo de negocio. La pregunta es la siguiente: ¿qué actividades clave se requieren para lograr la propuesta de valor?
8. Alianzas clave: define la red de proveedores y socios para hacer que el modelo de negocio funcione. Las preguntas son las siguientes: ¿qué alianzas se deben formar para lograr la propuesta de valor? ¿Quiénes son los proveedores? ¿Qué recursos y actividades clave se necesitan de las alianzas?
9. Estructura de costos: detalla los costos más importantes incurridos al operar el modelo de negocio. Las preguntas son las siguientes: ¿cuáles son los costos más relevantes inherentes al modelo de negocio? ¿Cuáles de los recursos y actividades clave son las más caras? ¿Se pueden obtener economías de escala? ¿Es posible tener economías de alcance?

Por lo tanto, mientras que el plan de negocios es un documento extenso y detallado, el modelo de negocio describe un sistema en el que los pilares de la empresa embonan. El modelo puede plasmarse en un diagrama de los nueve bloques, con énfasis en la vinculación entre cada uno de ellos para el objetivo final: la creación de valor. A continuación, se presenta un diagrama del modelo de negocio:

?
Una vez que se concibe el modelo de negocio, el emprendedor podrá crear alternativas estratégicas para ponerlo en práctica. Se debe notar que la estrategia y el modelo no son lo mismo, aun cuando ambos términos se han utilizado indistintamente, ya que el último no incluye una dimensión crítica del desempeño: la competencia. Sin embargo, a los tomadores de decisiones les facilitará diseñar las estrategias para lograr que el modelo de negocio funcione y, al mismo tiempo, les ayudará a encontrar distintas estrategias para diferenciarse, para alcanzar una ventaja competitiva sostenida y para crear valor.?

Bibliografía:
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. John Wiley & Sons.
Timmons, J. A. y Spinelly, S. (2008). New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century.
Magretta, J. (2002). “Why business models matter”. Harvard Business Review.
(2011). “The World’s Most Innovative Companies 2011″. FastCompany Magazine, No. 153.

Por: Dr. Marco Alberto Huidobro

Durante décadas, los gobiernos de diversos países han explorado diferentes vías para fomentar el acceso de las empresas al crédito bancario. En el caso de México, una de las estrategias más empleadas ha consistido en la participación pública en el mercado de crédito con el propósito de canalizar recursos financieros de bancos de desarrollo y de fideicomisos de fomento de propiedad gubernamental en favor de empresas privadas.

No obstante, se ha cuestionado por años el papel que han desempeñado las instituciones financieras del gobierno como promotoras del acceso al crédito para las empresas, ya que hay quienes consideran, por ejemplo, que su actuación beneficia principalmente a entidades del propio gobierno, o que no comparten información que aliente un mayor financiamiento por parte de los bancos privados. Incluso, no parece haber evidencia de que faciliten que la banca privada atienda a nuevos clientes.

Siguiendo este debate, Cotler señala que “en el caso de que la banca de desarrollo estuviera colocando recursos en sectores que presentan un bajo acceso al crédito de la banca comercial, debería ser posible detectar la presencia de diferencias significativas entre los deudores de la banca de desarrollo y la comercial”. Este señalamiento es particularmente relevante, ya que, de no existir alguna diferencia entre las características de los deudores que atienden y de los créditos que ofrecen la banca privada y de gobierno, quedaría en entredicho la justificación económica de la intervención gubernamental en ese mercado. En otras palabras, si los bancos de desarrollo simplemente replicaran las prácticas de la banca comercial, por definición, no estarían promoviendo ni un mayor acceso ni una mayor eficiencia en el mercado de crédito.

Con base en ello, el estudio se desarrolla a partir de la siguiente pregunta de investigación:

¿Existen diferencias sustantivas entre las características de los acreditados y entre los créditos que conceden la banca comercial y la banca de desarrollo en favor de las empresas del sector privado?

La hipótesis inicial que plantea este trabajo es que no existen diferencias relevantes entre las características de los acreditados ni entre los créditos de la banca de desarrollo y de la banca comercial.

Para verificar esta hipótesis, el documento analiza la situación reciente del financiamiento bancario a empresas en México (el denominado Crédito Comercial Bancario) a partir de una base de datos muy amplia, de más de 1.6 millones de registros de créditos otorgados por bancos privados y del gobierno, al mes de diciembre de 2007. La información utilizada tiene cobertura nacional y abarca los créditos a empresas, a personas físicas con actividad empresarial y a entidades gubernamentales, en sus actividades productivas dentro de los sectores agropecuario, minero, manufacturero, industrial, comercial, de servicios y de servicios financieros. El interés principal del trabajo se ubica en los créditos a favor de empresas y personas físicas con actividad empresarial del sector privado.

Dicho análisis aporta indicios que sugiere la existencia de algunas diferencias significativas entre las características de los acreditados y entre los créditos que conceden la banca comercial y la banca de desarrollo en México. Con más detalle, la comparación realizada indica de manera destacada lo siguiente:

• Para cualquier tamaño de empresa, los saldos promedio de crédito otorgados por la banca comercial son superiores a los de la banca de desarrollo.
• En general, se observa una relación directa entre el monto promedio del crédito y el tamaño del acreditado.
• En general, la banca mexicana no exige garantías en sus créditos, y prácticamente todos los casos con garantía correspondían a los bancos comerciales, quienes, además, exigían el más alto grado de prelación sobre ellas.
• La banca del gobierno aplica tasas de interés más bajas que su contraparte privada, característica que no parece responder a menores costos de fondeo.
• En términos generales, los plazos concedidos por la banca gubernamental son más amplios que los de la banca comercial, siendo más acentuada la diferencia en los segmentos de micro y medianos deudores.
• Ni la banca del gobierno ni la banca privada financian a deudores con menos de dos años de edad, y ambas concentran sus préstamos en aquéllos con más de quince años. Por lo tanto, pareciera que la banca de desarrollo no necesariamente mejora el acceso de los deudores más jóvenes al mercado de crédito bancario.
• Más del 95% de los acreditados de la banca son urbanos, lo que podría indicar una posible exclusión de las áreas rurales para poder obtener crédito bancario. Sin embargo, ello también puede ser un reflejo de la fuerte concentración en la generación de valor agregado en zonas urbanas, o de concentración en áreas urbanas de los domicilios de los deudores de la banca, quienes suelen estar legalmente asentados en las ciudades.
• La mayor parte del financiamiento comercial bancario fluye en apoyo de las necesidades de corto plazo de los deudores, ya sea en la forma de capital de trabajo, sin un destino específico o para otras necesidades inmediatas, pero no necesariamente para inversión, ampliación o modernización de la planta productiva; esto podría atentar contra sus posibilidades futuras de crecimiento y de mayor competitividad.

Más adelante, el estudio extiende la hipótesis inicial y plantea que no existen diferencias relevantes entre los principales determinantes de los márgenes financieros que los bancos privados y los gubernamentales cobran en sus créditos al sector empresarial privado.

En particular, el documento estudia empíricamente si acaso los bancos de desarrollo replican los criterios de asignación de crédito que siguen los bancos privados al comparar cómo reaccionan sus tasas de interés, o mejor aún, sus márgenes financieros, ante cambios en el mismo conjunto de características de los créditos y de los acreditados.

En cuanto a las características de los créditos, se consideraron el tipo de institución acreedora, la existencia de garantía que respaldara al préstamo, el saldo, el plazo y el destino del crédito. Las características analizadas de los acreditados fueron las siguientes: si se trata de persona física o moral, su edad, su tamaño, su actividad económica y si residía en zona rural o urbana.

Nuevamente, se encontraron indicios de algunas diferencias significativas entre los principales determinantes de los márgenes financieros que la banca privada y la gubernamental asignan a sus acreditados del sector privado. Por lo tanto, los resultados rechazan la hipótesis planteada y permiten afirmar que la banca pública desempeña una labor que no responde necesariamente a los principios de rentabilidad privada que guían a los bancos comerciales. En general, se encontró que los principales determinantes del margen financiero son, en orden de importancia, los siguientes:

1. El tipo de institución bancaria acreedora, ya que la banca privada aplica márgenes financieros mucho mayores que la banca de desarrollo.
2. El tipo de persona acreditada, debido a que a las empresas se les asigna un margen financiero menor que a las personas físicas.
3. La disponibilidad de una garantía que respalde al crédito, porque a quienes aportan una garantía se les fijan márgenes notablemente inferiores que a quienes no lo hacen.
4. El tamaño del acreditado, ya que a medida que éste se incrementa, se reduce el margen financiero.
5. El destino del financiamiento, dado que a los préstamos que apoyan los requerimientos de liquidez se les determinan los márgenes financieros más altos.
6. La actividad económica del solicitante, ya que el margen financiero aumenta conforme los deudores realizan sus actividades en los sectores primario, secundario y terciario, en ese orden, siendo el comercio y los servicios, en general, los que tienen los márgenes más altos.

Además, para entender algunas de las diferencias en los determinantes entre ambos tipos de banco, se propone la siguiente agrupación:

Diferencias determinadas institucionalmente. La banca comercial favorece en mayor medida al sector agropecuario a través de su margen financiero, y el sector financiero es el que recibe de la banca de desarrollo los márgenes más reducidos. Estas diferencias están determinadas exógenamente, ya que el gobierno ha decidido, desde hace años, que la banca de desarrollo dedicada a la atención del sector agropecuario (Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura -FIRA- y Financiera Rural) actúe desde el segundo piso. El sector financiero (que en la base de datos utilizada se refiere, sobre todo, a intermediarios financieros no bancarios) canaliza el fondeo preferencial, principalmente y sobre todo de Nacional Financiera, en favor de empresas y de personas físicas dedicadas a actividades diferentes a las del sector primario.

Diferencias en el plazo y el destino de los créditos. Los bancos de fomento fijan márgenes financieros significativamente más bajos que los que la banca privada fija a los préstamos que se colocan en plazos mayores de dos años, así como a aquéllos con propósitos de inversión, de ampliación o modernización de la planta productiva, lo que resulta compatible con la función tradicional de la banca de desarrollo. No obstante, los efectos favorables de esta práctica pueden ser muy limitados, ya que menos de la mitad de los créditos de los bancos públicos se colocan a plazos mayores a dos años. De hecho, tanto los bancos privados como los del gobierno concentran más del 95% de sus créditos en plazos menores a cinco años.

Diferencias de grado. Algunas de las diferencias constituyen, en realidad, diferencias exclusivamente de grado o magnitud, dado que van en la misma dirección. Tal es el caso de las reducciones detectadas en el margen a medida que aumenta el tamaño del deudor. Por otro lado, ni la banca comercial ni la de desarrollo financian a deudores con menos de dos años de edad, y ambos concentran sus préstamos en aquéllos con más de quince años.

Conclusiones

Tres son las conclusiones centrales de este trabajo. En primer lugar, que la banca de desarrollo mexicana no siempre actúa de la misma manera que la banca privada en cuanto a otorgamiento de crédito. En específico, existen algunas diferencias entre las características de los créditos que otorgan y entre los acreditados que atiende cada tipo de banco. En segundo lugar, que no se cuenta con evidencia suficiente para afirmar que la banca del gobierno determina los márgenes financieros en sus créditos, de la misma manera como lo hacen los bancos comerciales. Tercero, lo anterior no implica necesariamente que la banca de fomento esté mitigando las imperfecciones de mercado que dan origen al problema de exclusión en el crédito.

En ese sentido, el estudio del Dr. Huidobro aporta evidencia empírica para evaluar la contribución de las instituciones bancarias del gobierno al mercado de crédito de nuestro país.?

Referencias

Werner, M. (1994). “La banca de desarrollo 1988-1994: balance y perspectivas”, Comercio Exterior, Vol. 44, No. 12, diciembre.

Armendáriz, B. (1999). “Development Banking”. Journal of Development Economics, Vol. 58, February.

Benavides, G. y Huidobro, A. (2009). “Are Loan Guarantees Effective?: The Case of Mexican Government Banks”. Well-Being and Social Policy, Vol. 5, No. I, México.

Cotler, P. (2000). “El comportamiento de la banca de desarrollo en México y su compatibilidad con la política económica”. En El futuro de la banca de desarrollo: el reto del fomento económico. Federalismo y desarrollo, Año 13, No. 69, julio-agosto-septiembre, Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, México.

Sapienza, P. (2004). “The Effects of Government Ownership on Bank Lending”. Journal of Financial Economics, No. 72.

Para sobrevivir, los seres humanos deben ser capaces de realizar tres actividades relacionadas: sentir los acontecimientos (también llamado estimulación), procesar el estímulo y responder a dicho estímulo. Un estímulo ambiental es una característica del entorno que pone en alerta los sentidos -por ejemplo, las luces de un semáforo, el olor a humo o el sonido de una sirena de una ambulancia-, por lo que estas situaciones provocarán una respuesta. A su vez, el estímulo es detectado por los receptores, que son células especializadas del sistema nervioso, sensibilizadas por dichos estímulos. Al activarse los receptores, se tendrán una o varias sensaciones, que son aspectos básicos de la percepción.

La percepción forma parte de los cuatro elementos de la conducta humana: motivación, percepción, pensamiento y aprendizaje. La percepción es el proceso de organizar e intentar comprender la estimulación sensorial que se recibe, por lo que es elemento que pone al individuo en contacto con el exterior.
Si los receptores no reciben estimulación del ambiente o son incapaces de procesarla, no se transmitirá ninguna información al cerebro, y la percepción no ocurrirá. Por ejemplo, las personas daltónicas no pueden expresar su percepción sobre algún color, dado que no son sensibles a este tipo de información. Un sordo dejará de percibir ciertos sonidos, en función del grado de sordera que padezca, por lo que la estimulación será incompleta.

A lo largo de la historia moderna, la gran mayoría de personas argumenta que la visión es el sentido más trascendental, ya que a la pregunta de cuál de los sentidos resultaría más doloroso de perder, casi todas responden que la vista. Se ha descubierto que el cerebro tiene más neuronas dedicadas a la visión que al oído, al gusto o al olfato, y a esta razón se atribuye la importancia que le dan los individuos a la visión. Lo anterior no es un indicador de que el resto de los sentidos sean menos importantes; la audición, el gusto, el tacto y el olfato son ayudas cruciales para la sobrevivencia de los seres humanos. Asimismo, en lo concerniente a la actitud de los individuos como consumidores, alguno o todos los sentidos entrarán en acción para tomar una decisión de compra.

El presente artículo está dedicado al olfato, uno de los sentidos a los que los seres humanos le ponen menor atención, ya que no es crucial para la supervivencia como la vista. Sin embargo, ciertos olores son importantes, como el de una fuga de gas, la comida echada a perder y la basura almacenada por varios días. Para efectos de la conducta del consumidor, está comprobado que los olores se asocian con recuerdos emotivos. El vínculo entre los olores y los recuerdos es familiar a todos; a lo largo de su vida, los individuos llegan a asociar los olores con recuerdos agradables o desagradables: el olor a gasolina, un pastel recién horneado, un perfume, un pino, serán motivo de evocaciones.
Como el olfato no tiene una forma de medición precisa, como la tienen los colores, el lenguaje o la intensidad de un sonido, la memoria se vuelve el instrumento para reconocer olores. Recientemente, se ha descubierto que la nariz no contiene los receptores olfativos, sino que su función es recolectar y filtrar el aire que se respira. Los receptores olfativos se ubican en un área del tejido en cada cavidad nasal y, como se secan continuamente, son sustituidos en forma natural. El tiempo de vida de un receptor olfativo es de cinco a ocho semanas.

Se percibe un olor cuando las moléculas de cierta sustancia se combinan con el aire y cuanto más se combinan son más detectables; esta mezcla llega a los receptores olfativos que se encuentran en un tejido en la cavidad nasal, que son cerca de 10 millones, lo que permite a los humanos reconocer aproximadamente 10 000 esencias diferentes. Esta capacidad es más fina durante los primeros años de adultez, entre los 20 y los 40 años de edad, y aunque los sistemas olfativos en hombres y en mujeres son estructuralmente iguales, puede haber diferencias en la sensibilidad y en el recuerdo del olor de un sexo a otro. Sin embargo, hay diferencias muy notables en cuanto a sensibilidad y recuerdo del olor: en general, las mujeres tienen mejor memoria de olor que los hombres.

Por muchos años, el olfato y el gusto se trataron como si fuesen independientes; sin embargo, estas dos sensaciones interactúan para determinar el sabor (¿recuerda a qué le supo su comida la última vez que tuvo un resfriado?). Los individuos degustan y huelen correctamente cuando su olfato funciona con normalidad.

Es, entonces, tan importante el sentido del olfato que es uno de los detonadores principales en la decisión del consumidor. En éste artículo presentaremos evidencia del desarrollo y del uso que la mercadotecnia le ha dado a las esencias y olores.

Se ha probado que existen tácticas persuasivas que a menudo nos hacen reaccionar inconscientemente a ciertos estímulos, como olores, colores, iluminación, música, espacios y temperatura, que provocan determinados comportamientos y decisiones. Esto incita al consumidor a comprar productos o servicios sin procesar con cuidado la información que implica hacer cierta compra y sin tomar en cuenta los pros y contras del producto.

Una de las razones de dicho comportamiento es que, con frecuencia, este tipo de decisiones son maleables y dependen del contexto en el que se toman; es decir, se ven afectadas o influidas por señales sutiles que se encuentran alrededor de la persona.

En cuanto a los olores en una tienda comercial, se pueden distinguir el olor mismo de la tienda y el de una fragancia de un perfume. Desde hace algunos años, como estrategia comercial, las tiendas departamentales acostumbran inyectar un olor agradable en el aire acondicionado, el cual puede causar un fuerte impacto en las decisiones del consumidor, aun antes de iniciar su proceso de compra

Un ejemplo de la estrategia anterior la utilizó la tienda Harrods en Londres durante algunas semanas en 2008. En el departamento de calzado de mujeres, había un fuerte olor a chocolate; en la sección de muebles para exteriores, olía a pasto recién cortado, y en las cajas registradoras, se percibía una esencia de cítricos. El objetivo de Harrods era lograr que la gente permaneciera más tiempo en la tienda, ya que habían detectado que entre más tiempo permanecía el cliente en la tienda, aumentaba su índice de consumo. Cada vez más tiendas departamentales han ido adoptando esta tendencia, no sólo para animar al público a entrar, sino para que pasen más tiempo en ellas.

En la industria hotelera, también se aprovechan los beneficios de usar las fragancias y los olores. Por ejemplo, la cadena de hoteles Hyatt Place Hotels crea un ambiente especial con esencias, y esta estrategia le permite crear en los huéspedes mayor lealtad y reconocimiento de marca.

Otra forma en la que la mercadotecnia ha aprovechado las fragancias es inyectándolas directamente en los productos. Éste es un elemento muy importante que debe tomarse en cuenta en su proceso de creación y desarrollo, no sólo en lo concerniente a la estructura de los materiales, a la forma y a la proporción de los productos, sino también en cuanto a los colores, las texturas y los adornos. Todas estas características pueden ser un detonante en la decisión de compra, tal como lo demuestran algunos autores cuando señalan que la fragancia de un producto puede afectar la decisión de compra en alguna de las siguientes formas:

1. Los consumidores pueden confirmar en su mente el desempeño del producto, lo que llega a ser un factor determinante en su nivel de satisfacción al momento de usarlo o consumirlo.
2. Puede tener un gran impacto en la percepción del consumidor, lo que le otorga a un producto determinado una mayor diferenciación en relación con los demás.
3. Cuando los productos tienen características físicas muy similares y al consumidor le resulta difícil diferenciarlos, la fragancia puede determinar su decisión de compra.
4. La fragancia de un producto puede significar la proposición única de venta.
5. La fragancia se llega a considerar como un comunicador de personalidad y de emociones, lo que le permite al consumidor poder identificarse con el producto o con la marca.

Un ejemplo del último inciso es el uso de la esencia de lavanda en aceites corporales y aromaterapia. Se comprobó que, al usarlo, las mujeres entraban en un estado de relajación y disminuían sentimientos de ansiedad, ira y agresión. Por el contrario, en los hombres provocaba mayor exaltación corporal y menor relajación

Las categorías en las que más se utilizan las fragancias u olores como estrategia de venta son las siguientes:

• Bebidas
• Cuidado del cuerpo (jabones en barra y líquido y gel de baño)
• Cuidado de la piel
• Artículos para el hogar (detergente para platos, limpiadores de superficies, detergentes y suavizantes para ropa)
• Comestibles
• Cigarros

En el campo de los productos para el cuidado corporal que se definen principalmente por su olor, destacan el shampoo para el cabello, ya que en un sector de la población se han convertido en la proposición única de venta. Se puede mencionar el caso del shampoo Ego, dirigido al segmento masculino, en cuyo concepto se destaca que los shampoos de hombres deben de oler diferente a los de las mujeres.

Existen otros productos que son muy característicos en función de su aroma: un coche nuevo, una alfombra recién colocada, un ramo de flores, las galletas o los chocolates en una tienda departamental o de autoservicio, una chamarra o una bolsa de piel, un café recién colado o las palomitas de maíz en un cine. Los ejemplos anteriores producen en el consumidor reacciones muy favorables que les estimulan a comprar impulsivamente y, posteriormente, a repetir la compra.

Las sensaciones como los olores, las imágenes, los sonidos, los sabores y el tacto son objeto de un bombardeo continuo por parte de los publicistas que compiten por atraer la atención del mercado. Tradicionalmente, se ha atraído al consumidor hacia el producto a través del olor. Un simple olorcito es capaz de desencadenar recuerdos súbitos, inesperados, con diversas cargas emocionales: un verano en el mar, un romance olvidado, el olor del pino en el hogar de la niñez. Cada vez que un individuo sea atraído por un olor, reaccionará favorable o desfavorablemente. La labor de los especialistas en mercadotecnia, consiste en estimular al consumidor con sensaciones agradables y utilizarlas en su favor.?

Referencias:
Davis, F. S. y Palladino, J. (2008). Psicología. 5ª ed. Pearson Educación: México.
Dijksterhuis, A. y Smith P.K. (2005). “The Unconscious Consumer: Effects of Environment on Consumer Behavior”. Journal of Consumer Psychology, Vol. 15, No. 3, pp. 193-202.
Jeffries, N. (2007). “Scent: New Frontiers in Branding”. Global Cosmetic Industry, Vol. 175, Issue 5, pp. 49-52.
Milotic, D. (2003). “The Impact of Fragrance on Consumer Choice”. Journal of Consumer Behaviour, Vol. 3, No. 2, pp. 179-191.
Rosenthal, J. (2008). “Led by the Nose”. Economist, Dec. 20, pp. 132-134.

La naturaleza de las empresas les obliga a pagar o a estar dispuestas a pagar un precio por los bienes y servicios que se utilizarán en las actividades del negocio, cualquiera que sea el giro del que se trate. Por lo anterior, es evidente que las empresas requieren recursos financieros que les permitan realizar los pagos necesarios para el desempeño de sus actividades. Como es bien sabido, existen tres fuentes principales de financiamiento: los recursos internos generados por la misma entidad, los aportados por los socios de la empresa y los obtenidos a través de la figura de la deuda.

Generalmente, una empresa se endeuda de acuerdo con las características de los productos o servicios ofrecidos, la etapa comercial del negocio, el tipo de mercado donde se encuentra la empresa, las restricciones legales y fiscales, entre otros. De acuerdo con la calificación concedida por la empresa calificadora o por la institución de crédito, se establecen las tasas de interés que deben fijarse sobre los préstamos que se van a otorgar o sobre el rendimiento a vencimiento que debe dar el bono emitido por la entidad que se va a financiar.

En términos generales, la calificación crediticia determina el costo de oportunidad de la deuda; sin embargo, la mayor parte de las empresas privadas medianas y pequeñas que no cotizan en las bolsas de valores no poseen la capacidad económica para ser calificadas por una entidad especializada.

Derivado de lo anterior, el objetivo de este artículo es introducir al lector en los tipos de riesgo que existen en la economía, centrándonos particularmente en el riesgo de crédito, el cual debe impactar en la fijación de los costos de financiamiento de los préstamos. Asimismo, se expondrán algunas de las metodologías propuestas en la literatura para estimar dichos costos. Finalmente, se pretende convencer a los contralores de las empresas de que estos modelos son viables en su aplicación en economías emergentes, como es el caso de México, tomando en consideración las características del tejido empresarial.

Modelos Teóricos

Debido a la fuerte globalización entre países y mercados financieros, así como al gran incremento en la complejidad de las transacciones, resulta indispensable que las organizaciones tomen riesgos para poder sobrevivir y prosperar. De acuerdo con Hull (2007), “la administración del riesgo consiste principalmente en que ésta deba responsabilizarse en entender el portafolio de riesgos que la compañía actualmente está tomando, así como los que piensa tomar en el futuro, con lo cual se puede decidir si se deben considerar esos riesgos y las acciones que se deben tomar”.

Duffie y Singleton (1999) dividen en cinco categorías los principales riesgos que pueden afrontar las entidades financieras: (a) riesgo de mercado, que es el riesgo de un cambio inesperado en los precios o tasas; (b) riesgo de crédito, que es el riesgo de cambios en el valor asociado a cambios inesperados en la calidad crediticia; (c) riesgo de liquidez, que es el riesgo derivado de los costos de ajustar posiciones financieras, el cual se podría incrementar sustancialmente e incluso perder el acceso al financiamiento; (d) riesgo operativo, que es el riesgo de fraude, de fallas en el sistema, errores de negociación, así como cualquier otro factor interno a la organización, y (e) riesgo sistemático, que es el riesgo de caídas en la liquidez de los mercados o de reacciones en cadena de incumplimientos.

Las medidas de riesgo dependen del horizonte de tiempo, de la liquidez evaluada a través de los estados financieros de las empresas y, por supuesto, del estado de la economía. Por ello, los administradores de riesgo se centran en la distribución condicional de las utilidades y de las pérdidas actuales, así como en el pronóstico de los valores de mercado, las volatilidades y las correlaciones. Básicamente, el riesgo de crédito se encuentra incluido en el riesgo de mercado, ya que el primero es una de las fuentes del segundo. Derivado de lo anterior, esta investigación se centrará en la evaluación del riesgo de crédito.

El riesgo de incumplimiento ocupa un papel central en la fijación del precio y en la cobertura del riesgo de crédito. Moody’s define el incumplimiento en los siguientes términos: (a) el retraso en el pago, (b) el que la empresa se declare en bancarrota y (c) la reestructura de la cantidad o una disminución de los pagos. Por otro lado, la probabilidad de incumplimiento representa la posibilidad de que el valor de los activos se encuentre por debajo del punto de incumplimiento. Crosbie y Bohn (2003) definen el punto de incumplimiento cuando el valor de la firma oscila entre el monto de los pasivos de corto y de largo plazo.

Considerando lo anterior, es indispensable que las firmas ofrezcan una prima sobre la tasa libre de riesgo (diferencial), de forma tal que se compense a los acreedores por este riesgo de incumplimiento. La prima deberá ser grande si la probabilidad de incumplimiento es alta, y menor cuando la probabilidad de impago sea baja. De acuerdo con Crosbie y Bohn, estos conceptos se pueden combinar en una sola medida del riesgo de incumplimiento llamada distancia al incumplimiento (DD), la cual compara el valor neto de mercado con la desviación estándar del cambio porcentual en el valor de los activos.

Con base en la distancia al incumplimiento, se puede calcular la probabilidad de incumplimiento si se conoce la distribución de probabilidad de los activos de la empresa o la tasa de incumplimiento para cierta distancia al incumplimiento. Las fuentes de información más importantes para que una empresa determine su probabilidad de incumplimiento son sus estados financieros, los precios de mercado de la deuda y del capital accionario, así como sus calificaciones de riesgo emitidas por empresas calificadoras. Esta información es importante, ya que con ella se pueden aproximar algunas previsiones sobre el desempeño futuro de la compañía. En este sentido, de acuerdo con los estudios de Crosbie y Bohn, la información de mercado tiene un buen poder predictivo en la estimación de las probabilidades de incumplimiento.

Tipos de Modelos para Determinar los Diferenciales de Crédito

Los modelos para determinar los diferenciales de crédito se dividen, básicamente, en estadísticos, estructurales y de forma reducida. Los modelos estadísticos, como su nombre lo indica, se basan fundamentalmente en herramientas estadísticas y econométricas, como es el caso de la regresión simple o múltiple. No obstante, como lo mencionan Cossin y Pirotte (2001), el problema de estos modelos es su completa dependencia de los datos históricos, por lo que pronostican sus expectativas de incumplimiento en función a la información pasada.

Al igual que el modelo de valuación de las opciones financieras, la teoría del riesgo de crédito se basa en la economía financiera, desarrollada a principios del año de 1974. Merton (1974) comenzó con un modelo relativamente simple, basado en la estructura de la firma. Por ello, se les denominan modelos estructurales, ya que se fundamentan en la división del valor de la firma (V) entre los accionistas y acreedores. En resumen, la idea es utilizar la valuación de opciones para estimar el diferencial de crédito asociado con el riesgo de incumplimiento. Con este método resulta posible analizar y evaluar el impacto sobre el diferencial de crédito originado por variaciones en la volatilidad de los activos, en la volatilidad de la tasa de interés, diferentes vencimientos, etc.

Por su parte, Cossin y Pirotte (2001) establecen que los modelos de forma reducida, en oposición con los estructurales, trabajan directamente con la probabilidad de incumplimiento, pero como una variable exógena, calibrada sobre algunos datos; de hecho, el nombre de “forma reducida” proviene de la reducción de los factores de crédito económicos que se encuentran detrás de la probabilidad de incumplimiento. En estos modelos, el evento de incumplimiento es impredecible, por lo que se asume que éste se comporta como un proceso de brinco.

Como se puede observar, resulta un poco más complejo determinar los parámetros necesarios para desarrollar cualquiera de los modelos de forma reducida, ya que se requiere el análisis de series de tiempo del incumplimiento de diversas firmas o instrumentos para determinar las matrices de transición de las intensidades de incumplimiento, así como la media de los brincos. Estas dificultades se acentúan para el caso de los mercados emergentes, y en particular para México, ya que resulta mucho más complicado determinar empíricamente los parámetros que se requieren para aplicar los modelos de forma reducida por la falta de bases de datos, o bien porque las entidades privadas o los bancos no publican la información requerida.

Para poder implantar cualquiera de los modelos comentados en este artículo, resulta indispensable conocer las características de la economía y la eficiencia de los mercados financieros. Por ello, a continuación se analizarán brevemente las características del mercado mexicano con el objetivo de evaluar la viabilidad de la aplicación de los modelos comentados previamente.

Características del Tejido Empresarial Mexicano

De acuerdo con Salas-Porras (1992), en México “todavía existe una alta concentración de capital en unas cuantas familias, que incluso en la actualidad temen perder el control del capital. A pesar de participar en el mercado de valores, el capital de los grupos económicos más grandes pertenece a una familia en proporciones no menores al 60%-70%, en la mayor parte de los casos. En cambio en Estados Unidos de Norteamérica (EU) un grupo de grandes corporaciones se clasificó como totalmente controlado por intereses de los accionistas si un individuo o grupo de individuos relacionados detentaban por lo menos 10% de las acciones con derecho a voto o si detentaban 5% del capital y tenían una fuerte participación en el consejo de administración de la compañía”.

Asimismo, esta autora comenta que las grandes necesidades financieras obligan a volverse públicas a las empresas y a circular acciones en los mercados nacionales e internacionales. Para el caso mexicano, este proceso de bursatilización se encuentra muy retrasado en relación con el que se observa en los países industrializados, lo cual no resulta inesperado, dadas las peculiaridades del desarrollo capitalista en México.
Por otra parte, el mercado de capitales mexicano se ha caracterizado por un estancamiento que se refleja en el limitado número de ofertas públicas iniciales de acciones y en la disminución de emisoras que cotizan en Bolsa. Una forma de solucionar parte del problema del mercado de valores mexicano es mediante la implantación de mejores prácticas de gobierno corporativo.

Se define al gobierno corporativo como el “conjunto de principios que norman el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa, como son el Consejo de Administración y sus Comités de apoyo”. De conformidad con el estudio efectuado por Castañeda (1998) sobre las características del gobierno corporativo de las empresas mexicanas, la protección de los derechos de los accionistas se calificaba entre las más bajas del mundo, e incluso era inferior a la que presentaban otros países latinoamericanos, como Argentina y Chile.

De hecho, al comparar el mercado de capitales mexicano con respecto al ámbito internacional, se puede desprender que aún le falta alcanzar un mayor grado de desarrollo, es decir, no es un mercado con eficiencia fuerte, lo cual se origina en gran parte por la poca protección de los derechos de los accionistas, además de la alta concentración accionaria.

Conclusiones

Tomando en consideración la información requerida para aplicar los modelos estructurales, y considerando las características del mercado de valores mexicano, resulta relativamente “sencillo” utilizar estos modelos en la economía mexicana, ya que se puede efectuar una primera aproximación sobre las entidades que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores que sirva de guía para las pequeñas y medianas empresas. Las empresas que cotizan en Bolsa tienen todos los elementos para aplicar los modelos estructurales sin ninguna dificultad, ya que los factores requeridos se pueden calcular de acuerdo con las series de tiempo del precio de las acciones, las tasas libres de riesgo y con la información financiera pública disponible. Si las empresas que no cotizan en bolsas deciden aplicar los modelos estructurales, va a ser necesario obtener información de empresas comparables que coticen; no obstante, una de las dificultades que se pueden presentar al aplicar los modelos en el mercado mexicano es la falta de eficiencia en los mercados financieros, por lo que se debe procurar utilizar datos que reflejen, con la mayor exactitud posible, las características de la entidad analizada.?

Bibliografía
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Crosbie, P. y Bohn, J. (2003). Modeling Default Risk-Modeling Methodology. Moody’s KMV Company LLC. pp. 6-31.
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Salas-Porras, A. (1992). Globalización y proceso corporativo de los grandes grupos económicos en México. Revista Mexicana de Sociología. Vol. 54. No. 2. pp. 133-162.

By: Sanjay T. Menon
Louisiana State University Shreveport

The word “empowerment” can mean different things to different people. It can mean the act of empowering, such as delegation or giving employees the authority to make decisions. It can mean the process of empowering, for example, reducing red tape and giving employees the needed resources to do their work as they think it needs to be done. It can also mean making employees feel empowered, for example, by providing opportunities for employees to contribute ideas and participate in decision making. It is therefore not surprising that different authors have different ideas and suggestions regarding empowerment.

From a practical standpoint, trying to empower employees does not automatically result in an empowered workforce. Regardless of the definition of empowerment or the methods used, the beneficial effects of empowerment can only be realized if the employee actually experiences empowerment or feels empowered. This is particularly true if the organization or individual managers merely pay lip service to empowerment. They may say that they are delegating but may not actually do so or they may nullify the empowering effect by saying “You are in charge; just keep me informed before you make any major decisions”. Or, there might be organizational conditions, such as a rigid bureaucracy, that prevent employees from feeling empowered despite the best intentions of the manager. So, to be truly empowered, the employee should be in a psychological state of empowerment. Therefore, managers should focus on actions that result in the psychological empowerment of employees.

Psychological Empowerment

There are three basic dimensions underlying the psychological experience of empowerment. The first one is that of perceived control. Employees who are truly empowered feel that they are in control of their work and work environment. When employees have the power to make significant decisions regarding their work, if they have the needed resources, and if they can make changes to make their work more efficient, they feel empowered. The second major cognition associated with psychological empowerment is that of perceived competence. Empowered employees feel confident that they are capable of successfully completing their tasks. They feel they have the necessary skills and training to accomplish their goals. The third aspect of psychological empowerment is goal internalization. Employees who have internalized the goals of the organization are energized by the prospect of achieving the goals. They are enthusiastic about accomplishing the mission of the organization. They have bought in to the vision and are motivated by it.

Thus, an empowered employee feels in control of his work and work environment, feels competent and enabled with regard to his work, and has internalized the goals of the organization. Empowerment efforts will bear fruit only if they result in empowered employees. Therefore, when managers design their empowerment initiatives, they should ensure a positive impact on all three underlying psychological dimensions. For example, it is not enough to delegate authority and responsibility. The manager should also make sure that the employee has the necessary skills and support to complete the task. Otherwise, the employee will not experience perceived competence and the increased responsibility will result in anxiety and stress, rather than empowerment. The manager should also make it a point to explain not only the purpose of the current assignment but also how it fits into the overall mission and vision of the organization. He should explain the short term and long term benefits of desirable behaviors for the employee, the unit, and the organization as a whole. This approach will help employees internalize the goals of the organization and work enthusiastically toward accomplishing them.

Empowering Practices

Over the years, organizational researchers and consultants have identified numerous empowering actions and techniques. Despite the wide variety of approaches, these techniques can be readily understood by looking at the empowerment dimension that they seek to affect. Traditionally, empowerment has been associated with techniques such as delegation where the manager transfers decision making authority to the employee. Another traditional approach has been the technique of participative decision making, where employees are involved in major decisions that affect their work, unit, and the organization as a whole. Employee participation can be informal within a particular unit or more formal as in the case of work councils, quality circles, quality management teams, and joint labor-management committees. With regard to working conditions, empowering techniques include flex time, work- at- home arrangements, and compressed work weeks. All these traditional approaches are based on increasing the worker’s experience of perceived control.

More modern approaches have focused on the dimensions of perceived competence and goal internalization. Programs such as cross-training, mandatory annual training, skill-based pay, job rotation, job shadowing, career management, talent management, and mentorship, all serve to increase employee feelings of competence. Managers can also enhance the self-efficacy of employees by providing task feedback, expressing confidence in their employees’ capabilities, and by recognizing and celebrating their successes. In recent years, greater attention has been paid to practices such as inspirational leadership, visionary leadership, charismatic leadership, and more generally, transformational leadership. A strong organizational culture shared by committed employees has also been proposed as a source of competitive advantage. All these latter techniques empower by enhancing the goal internalization of employees.

In general, in most work settings, it is preferable to assign responsibility for a particular work or business outcome rather than for specific decisions. Employees should be clear about what is expected, as well as what they can and cannot do on their own. Managers should provide employees with the information, equipment, and other resources needed to make informed decisions and successfully accomplish tasks. They should provide ongoing feedback accompanied by recognition and rewards as appropriate. It is important that all employees understand the mission and vision of the organization and how the work of the unit fits into the overall goals of the organization.

Empowering Conditions

Empowerment is often easier said than done. The main sources of difficulty in successfully implementing empowering decisions are the manager, the employee, organizational systems, and culture. Many managers and supervisors feel that power is a finite commodity and that sharing power and decision making automatically means that they become less powerful. They may also fear becoming irrelevant or redundant if decisions they previously made are now made by subordinates. This is particularly true of managers who are insecure to begin with. To minimize the possible resistance from immediate supervisors and managers, it is a good idea to first focus on the affected supervisors and managers before embarking on the empowerment initiative. They have to first buy into the logic and necessity of the program. They have to see the benefits to themselves and the organization. They have to understand that by reducing their day to day responsibilities, they will have more time for special projects, planning, and other strategic activity. If the supervisors and managers are not on board, there is a danger that they will resist or work against the empowerment initiative.

Just as supervisors and managers need to be ready to empower their subordinates, the employees must also be “ready” to be empowered. If attention is not paid to this issue, empowerment efforts can easily backfire. Empowerment often requires employees to use skills beyond technical expertise, such as decision making with incomplete information, making judgment calls, negotiating, and priority setting. Empowerment usually introduces some uncertainty and ambiguity as employees are now required to evaluate information which is often incomplete and make judgment calls, something previously done by the manager. If an employee does not possess these abilities or is not trained in these skills, then he or she can become frustrated rather than empowered. If the employee does not possess the skill set and capabilities to deal with the increased responsibility, then he or she will not experience perceived competence and control. The employee may instead experience anxiety and stress as the demands of the situation exceed his/her coping capacity. Many employees need to be coached and developed to assume more responsibility.

One must also keep in mind that not all employees are interested in being empowered. Some employees may not want the additional responsibility and some may not be willing to take on additional responsibility without additional compensation. The latter may think the empowerment initiative is nothing more than a cynical ploy by management to get employees to do more work. Some workers, especially those in unions, may worry that management may be co-opting them by blurring the line between management and workers. Many of these issues can be minimized when employees buy in to the vision of the organization and they internalize the goals. Providing the required training and support will help enhance feelings of competence and control.

Managers should also ensure that organizational systems, processes, and general work environment help rather than hinder empowerment efforts. First, there should not be outstanding issues in the work context that are a source of concern to the employees. For example, a climate of ignoring complaints of unsafe working conditions or unresolved disputes about pay and benefits will reduce employees’ interest in empowerment efforts. Excessive bureaucracy can also frustrate newly empowered employees when they take initiative or try creative solutions. Where possible, reward systems should encourage the desired behavior rather than discourage it. Further, if the consequences for failure are severe, employees will be reluctant to exercise their discretion and take risks or try unorthodox approaches.

The organizational culture and the larger societal culture should be compatible with empowerment. If the organizational culture is very authoritarian or is a very high pressure environment for competitive reasons, then empowerment may be difficult. If the societal culture considers large power differences between managers and employees to be normal, then empowerment could be resisted by both managers and employees. If the culture prefers stability and order to initiative and risk-taking, then the uncertainty and ambiguity that comes with empowerment may induce anxiety and dissatisfaction. If the culture is more collectivistic than individualistic, then it may be more effective to empower teams or work groups rather than individuals.

Lastly, both managers and employees must realize that there are realistic limits to empowerment. Decision making cannot be endlessly delegated downward beyond the optimum level where the decision should be made; so managers must still make the decisions that are beyond the employees’ scope and capability. Employees must also be clear on the limits of their discretion and should know when to approach their manager for guidance.?

Bibliography

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The Author
Sanjay T. Menon is Associate Professor of Management and India Studies Super Professor at Louisiana State University Shreveport. He holds a PhD. in Organizational Behavior from McGill University, Canada.

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Al igual que naciones con altos índices de desarrollo, México comienza a experimentar una escasez de talento que va desde profesionales del conocimiento altamente calificados hasta especialistas y técnicos. De acuerdo con los resultados del Talent Shortage Survey realizada en 35 países por Manpower Inc., nuestro país se ubica en los primeros sitios de riesgo para no encontrar a las personas adecuadas para las posiciones disponibles. No se trata de adoptar una postura catastrofista. Estudios acerca de lo que quieren los profesionales de hoy indican que un área de oportunidad para enfrentar esta tendencia se presenta en conjugar armónicamente la vida y la carrera de las personas con alto potencial profesional.

Históricamente, hablar del balance vida-carrera en las organizaciones era visto como un tema que competía únicamente a las mujeres. Fueron ellas quienes, desde la década de los 60s, comenzaron a integrarse a la fuerza laboral en números tan significativos que hicieron evidente el conflicto entre las demandas laborales y las aspiraciones personales. Principalmente, vivían una disputa entre el trabajo y la crianza de los hijos a tal grado que varias empresas comenzaron a adoptar prácticas para flexibilizar el trabajo (por ejemplo, horarios reducidos, trabajo desde casa o compartido).

No obstante, desde los 90s hasta hoy hemos visto que la demanda por esquemas de trabajo flexible ya no es exclusiva de las mujeres. Los hombres de las Generaciones X e Y, dado su involucramiento e interés por actividades familiares, culturales, sociales o recreativas alternas al trabajo, han perfilado a un nuevo hombre de las organizaciones. Uno que está casado con mujeres que trabajan y que quiere estar más involucrado con su familia sin perder el prestigio, el soporte de las organizaciones y su remuneración.

Es decir, en la actualidad tanto mujeres como hombres, indistintamente, quieren la mayor flexibilidad posible para formar a sus familias y llevar a cabo aquellas actividades personales que consideran parte esencial de su realización en la vida. Esta generación de talento está cada vez menos dispuesta a sacrificar su calidad de vida personal por una posición organizacional de prestigio. Por lo tanto, estar a la vanguardia en el entendimiento de las nuevas generaciones de talento significa reconocer que para la mayoría de las personas el trabajo no lo es todo en la vida, como probablemente lo fuera para los baby boomers en su momento. Inclusive, el trabajo puede ser visto solamente como un medio para alcanzar otros sueños como hacer un Ironman o un viaje alrededor del mundo, construir una familia o escribir una novela de ficción.

Desde hace algunas décadas las organizaciones han afrontado el reto de ofrecer un balance vida-carrera con el apoyo de los avances tecnológicos mediante esquemas de flexibilidad en el tiempo (horarios reducidos, escalonados o comprimidos), el lugar (trabajo remoto o desde casa), el diseño (trabajo compartido, disminución de carga laboral) y en los beneficios no necesariamente económicos del trabajo (meses/años sabáticos). Algunas organizaciones han conseguido mayor retención, productividad, compromiso organizacional, altos niveles de creatividad, mejora de procesos de trabajo así como trabajo en equipo efectivo gracias a esquemas laborales más flexibles.

No obstante, se ha visto con frecuencia que en muchos casos los beneficios no perduran en el largo plazo y, en casos extremos, ni siquiera se consiguen. Gracias a la investigación en este rubro podemos observar que los resultados desfavorables son consecuencia de la forma en la que se han estructurado los esquemas que buscan favorecer el balance vida-carrera. Principalmente, han emergido dos aproximaciones contraproducentes:

Primer Error: El Modelo “Unitalla”

No todos los empleados ni los negocios son iguales. Un amplio número de organizaciones tiene políticas atractivas en términos de balance vida – carrera que son un buen gancho para atraer y retener empleados. Sin embargo, dichas políticas han sido estandarizadas para toda la organización sin importar la unidad de negocio, posición o naturaleza del trabajo. Las investigaciones resaltan que un gran número de variables como la experiencia laboral, la personalidad, nacionalidad, edad cronológica y etapa de vida, influyen en la percepción que tienen los empleados respecto a la importancia que dan y la disposición que tienen para trabajar en convenios flexibles de trabajo. Es decir, no a todos les “quedan” las mismas políticas. Es necesario conocer los intereses y percepciones de los empleados para asegurar que lo que les ofrecemos realmente va a ser atractivo y útil para alcanzar sus metas.

A un nivel jerárquico más alto, es más difícil implementar esquemas de trabajo flexible en organizaciones basadas en una operación industrial que depende en gran medida del intercambio cara a cara y del lugar de trabajo en sí mismo (p.ej. consumo, manufactura, etc.) que en una organización del conocimiento (p.ej. servicios profesionales, ventas, universidades, etc.). En las organizaciones que administran conocimiento la cadena de valor depende del intercambio de voz y comunicación de datos. Por lo tanto, el trabajo flexible es más factible, especialmente con el apoyo de la tecnología. Además del tipo de industria, se encuentra el tipo de trabajo. Por tanto, no todas las posiciones son adaptables a convenios flexibles de trabajo sin un rediseño previo. Muchas prácticas laborales son herencia del trabajo tradicional que dependía de la presencia física de las personas durante horas de trabajo “normal”.

Segundo Error: Cultura de Ambigüedad y Desconfianza

Otro factor que influye en el éxito de una política de balance vida – carrera es el cultural. En general, la implementación de dichas políticas se ha llevado a cabo a manera de excepción o “en lo oscurito”. Están publicadas dentro del catálogo de políticas de gestión del talento de las organizaciones y se analizan, autorizan e implementan caso por caso. Esto provoca un ambiente de secrecía en el que más que una política para todos, se vuelve una especie de deferencia para el empleado/a que lo solicita. Tal sería el caso de una profesional que tiene acceso a un horario de trabajo reducido después de ser mamá, negocia con su jefe directo la implementación de la política por maternidad y su nueva forma de trabajar. Inmediatamente después de llegar al acuerdo, el jefe se queda con la sensación de que dicho acuerdo puede “alborotar el gallinero” y ahora todos en el equipo van a querer lo mismo. De ser así se pregunta “¿Qué voy a hacer para que no baje la productividad?”. Por su parte, la profesional siente que su carrera quedó estancada y que el regreso al desarrollo acelerado que tenía hasta ahora será difícil, si no imposible.

Las cifras son contundentes, un estudio realizado por Catalyst Inc. muestra evidencia de que a pesar de que hombres y mujeres en altos niveles ejecutivos consideran que la flexibilidad laboral es deseable, la utilización de estas políticas es muy baja pues los ejecutivos están convencidos de que al hacerlo, pondrían en riesgo su progresión de carrera.

Este es el resultado de la implementación de políticas de flexibilidad ajenas al proceso integral de administración del desempeño y del desarrollo de los profesionales. Son políticas que se ven bien, venden bien, pero que no se aplican adecuadamente. Por un lado, no están ligadas a la dirección de carrera que el profesional quiere seguir. Por el otro, los líderes que las impulsan no están convencidos, ni informados respecto a los beneficios esperados, el impacto en la productividad y en la composición de su fuerza laboral.

¿Cuál es la Salida? Hacia un Balance de Vida – Carrera Integral, más allá de los Convenios de Trabajo Flexible

La solución apunta a tres áreas de oportunidad parar crear esquemas de balance vida – carrera integrales que superen las limitaciones pasadas.

En primer lugar, es necesario habilitar esquemas institucionales para discutir diferentes caminos de carrera profesional. Las necesidades de balance de vida – carrera de la gente son cambiantes a lo largo de su vida. Como apunta Cathy Benko en su libro Mass Career Customization, es ampliamente conocido que hay etapas en la vida de los empleados en las que la vida familiar puede tomar mayor importancia y otras en las que no. Es común que la gente quiera dedicar más tiempo a su familia en los primeros años de crianza de sus hijos, para lo cual querrán disminuir el ritmo de trabajo. Pero, algo no considerado anteriormente, es que en otras etapas de la vida la prioridad, sin duda, puede ser el trabajo. Por lo tanto, si se le da la oportunidad, el empleado querrá subirle al ritmo para acelerar su carrera.

Con base a la premisa anterior, podemos concluir que un lugar de trabajo altamente incluyente debería proveer formas de trabajar, opciones de carrera y convenios de flexibilidad variados que se ajusten a las diferentes etapas de vida de sus empleados. Si a la gente se le da la oportunidad de adaptar la gama de posibilidades a su realidad, al mismo tiempo que entrega valor al negocio, las organizaciones podrán retener al mejor talento por más tiempo. Se trata de eliminar el modelo de políticas laborales rígido y estandarizado, sustituyéndolo por un esquema que considere diversos factores labores como la carga y el lugar de trabajo, el tipo de rol, los procesos de trabajo y el nivel de liderazgo. Hacerlo permitiría compaginar la vida personal y laboral de las personas sin perder de vista su proyección de carrera. Por ejemplo, una mamá en los primeros años de vida de su hija decide bajar las horas de trabajo, trabajar dos días desde casa y tener un rol de liderazgo muy bajo. Ella sabrá que su progresión de carrera será más lenta por algunos años pero, a la vez, seguirá aportando valor a su lugar de trabajo.

Un segundo elemento de éxito es la forma de implementar este modelo. Es recomendable que el profesional ajuste su esquema de balance vida – carrera a través de conversaciones continuas con su jefe. Deberán de llegar a un acuerdo a través de un diálogo abierto y transparente respecto al estatus de su carrera, el desempeño y resultados esperados, así como el impacto en el negocio. Dichas conversaciones deben darse a nivel individual y grupal. Involucrar al equipo o unidad de trabajo para informar sobre los esquemas de trabajo de cada uno de sus integrantes es altamente relevante. Hay que contemplar nuevas formas de llevar a cabo el trabajo y compartir responsabilidad para no bajar la productividad. La tendencia es que líderes y gerentes se involucren activamente en el desarrollo de sus profesionales. Definir un plan de carrera en armonía con su vida personal es parte de las discusiones que con frecuencia se deben dar.

Finalmente, es necesario crear una cultura en donde “los resultados importan más que los procesos”. Para esto, los líderes deberán de tener la capacidad de ver a los profesionales como personas integrales con carrera profesional, vida familiar e intereses que van más allá del lugar de trabajo. Deben estar convencidos de que la productividad es el resultado de la energía, creatividad y enfoque que le dan los empleados al trabajo, y no del número de horas que invirtió en él. En una cultura orientada a resultados, alineada a un esquema de flexibilidad como el aquí propuesto, más horas de trabajo serán vistas como una falta de planeación y no como un alto compromiso.

Se avecina una escasez de talento. Las organizaciones mexicanas deben prepararse proactivamente para enfrentar efectivamente la necesidad de retener a sus empleados más talentosos. Los profesionistas actuales valoran de la misma manera las oportunidades de desarrollo profesional que sus intereses personales. La intervención aquí planteada incluye ambas y busca crear armonía entre ellas. Las soluciones existen, aunque será decisión de los líderes trabajar para implementarlas. Después de todo retener talento implica también no cederlo a la competencia.?

Referencias

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Women and Men in U.S. Corporate Leadership: Same Workplace, Different Realities? (2009) Catalyst Study, March

Acerca del Autor
Alejandra Ortiz Reynoso es Doctora en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones por la Universidad de Sheffield en el Reino Unido. Actualmente es Gerente en el área de Calidad y Talento Estratégico de Deloitte.

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By: David J. Woehr
The University of North Carolina Charlotte

Sylvia G. Roch
State University of New York at Albany

A positive trend in recent selection and assessment research is an increased focus on multiple aspects of job performance. Specifically, job relevant performance has expanded beyond job specific task behavior to include other components such as organizational citizenship behavior, counterproductive work behavior, and adaptive behavior. Yet a key question in the literature focuses on the best way to assess and measure the different aspects of performance. On the surface this would seem a simple matter. How hard can it be to differentiate and assess levels of job performance across employees? In fact, most managers as well as researchers would agree that identifying and collecting relevant, psychometrically sound, and practical measures of job performance is a significant challenge.

At a very basic level, measures of individual job performance generally fall into two broad categories – objective and subjective. Objective measures include records of job-related outcomes (e.g., production counts, sales, accidents, salary, job-level, etc.). Alternately, subjective measures are those that rely on the evaluative judgment of another person (i.e., ratings and rankings). While objective measures might appear to be the preferred method for assessing performance, there is general agreement that objective measures are simply not feasible in most settings. Consequently, the use of subjective measures as criteria in selection and assessment research has been, and continues to be, far more common. Ironically, even for jobs for which objective measures should ostensibly be readily available (e.g., salespeople), subjective measures are often the criterion of choice. In a recent review of predictors of the job performance of salespeople, for example, 57% of the validation studies reviewed used subjective ratings of sales performance as opposed to actual sales data.

Subjective evaluations of performance may be obtained from a variety of sources (e.g., supervisors, peers, subordinates, customers, etc.). However, supervisory ratings of individual job performance are the most frequently used and studied manner in which employee performance is assessed. Consequently a key concern for both research and practice is the extent to which supervisors can and will differentiate and accurately rate performance. Toward that end, a great deal of research has strived to improve the quality of performance ratings. Yet despite the volume of research devoted to this topic, many questions about the value and appropriateness of performance ratings as measures of job performance remain. Thus, an uncomfortable inconsistency seems to present itself. On the one hand, supervisory performance ratings serve as the predominant measure of job performance in the vast majority of selection and assessment research. On the other hand, questions about the quality and usefulness of performance ratings as a measure of job performance abound. In fact, ratings of job performance are one of the most predictable criterion measures available. Most studies investigating the criterion validity of predictors use performance ratings as the criterion, and many predictors, such as cognitive ability, structured interviews, and situational judgment tests, as expected, have strong correlations with performance ratings. In addition, the research on improving the quality of performance ratings highlights a number of interventions that can serve to maximize rating veridicality and thus inform good practice. These interventions fall into three categories: rating scale format, rater training, and rater motivation.

Rating Scale Format

Rating scale interventions aimed at improving performance ratings have a long history in the literature. Not surprisingly, a great deal of research in the 1960′s and 70′s concentrated on a direct comparison of ratings obtained via specific rating formats. Results of this research, however, tended to indicate that scale format had little impact on rating outcomes (evaluated primarily in terms of the psychometric properties of ratings and interrater agreement). Nonetheless, although much of the rating scale literature indicates that specific scale format may not lead to major differences in rating outcomes, it is predicated on the use of job-relevant professionally developed scales. So while it may not matter if one uses behaviorally anchored ratings scales, behavioral observation scales or graphic rating scales, it does matter that the scales used are based on a thorough job analysis and incorporate clear behaviorally-based definitions of the constructs to be evaluated.

Driven to a large extent by management practices in high visibility organizations, recent research has focused on relative performance ratings requiring the use of a forced distribution of ratees into pre-determined performance categories. Jack Welch, the former CEO of General Electric, advocated that an organization should assign its employees to three categories: top 20%, middle 70%, and the bottom 10%. Welch advocated that employees assigned to the bottom 10% should be terminated and that this process should occur yearly; thus continually raising the bar of performance and increasing the quality of employees. Other companies such as Cisco Systems, Hewlett-Packard. Microsoft, Lucent, Conoco, EDS, and Intel have adopted management systems based on this idea. In fact, it’s been estimated that as many as one-third of U.S. corporations evaluate employees based on systems that pit them against their colleagues. However, a 2005 survey conducted by the Society for Human Resource Management found that of the 330 human resource professionals surveyed, only 43 reported that their companies used forced rankings/distributions and only 2 reported that forced rankings always lead to terminations.

Research suggests that forced distribution scales may offer psychometric advantages over more traditional scales. Two recent reviews investigating the difference between forced distribution and traditional rating scales found that forced distribution scales demonstrate stronger correlations with a variety of criteria, such as production quantity, sales volume, general mental ability, verbal ability, quantitative ability, perceptual speed, and spatial/mechanical ability. However, while the use of forced- distribution based rating systems in which employees are evaluated relative to each other may result in short term benefits, it may also lead to negative rater and ratee perceptions of the process and ultimately poorer employee moral and performance. A number of respected companies such as Xerox, Pepsico, Goodyear, and Ford have tried forced rankings/distributions and either backed away from them or rejected them. Furthermore, a number of organizations, such as Ford, Goodyear, Microsoft, and Sprint, have recently been involved in adverse impact cases based on forced distributions/rankings. Thus, organizations must consider whether the possible psychometric benefits of relative scales outweigh the potential negative reactions associated with them.

Rater Training

While evidence for the impact of specific scale formats on performance ratings has been somewhat equivocal, evidence for the positive impact of rater training is more widely accepted. Moreover, the benefits of rater training may extend beyond the direct effect of improved rating accuracy. Rater training has the potential to improve “buy-in” from both the rater and ratee, which may in turn increase rater motivation to provide accurate ratings as well as ratee motivation to use the feedback provided to improve performance.

Although a number of rater training approaches have emerged from the performance appraisal literature, the most widely cited is frame-of-reference (FOR) training. The goal of FOR rater training is to train raters to use a common conceptualization (i.e., frame of reference) of performance when observing and evaluating ratees. Typical FOR rater training includes emphasizing the multidimensionality of job performance, concretely defining performance dimensions, providing sample behavioral incidents indicative of each dimension and corresponding evaluative standards, along with practice and feedback using these standards to evaluate performance. FOR training helps improve rating accuracy through two processes: (1) by helping raters understand which behaviors constitute specific levels of performance on specific dimensions, and (2) by establishing performance prototypes that allow raters to counteract normal information loss (i.e. forgetting) by categorizing ratee performance based on the performance prototypes presented during the training.

FOR training was developed within the context of performance appraisal. However, over the past 20 years it has been extended beyond this context. Researchers have shown that FOR training is directly applicable to a variety of evaluative contexts including assessment centers, selection test cut scores, employment applications, competency modeling, job analysis, interviews, and even therapy. Certainly one of the primary reasons for the popularity and expanded use of FOR training is the evidence demonstrating the positive impact of this training on the quality of performance ratings. To date, a relatively large number of empirical studies have examined the impact of FOR training and this body of evidence continues to grow. These studies present a consistent picture that providing raters a clear and consistent explanation of what and how they are supposed to rate, along with practice and feedback doing so, greatly facilitates the rating process.

Rater Motivation

Both rating scale format and rater training interventions target raters’ ability to provide accurate ratings (although it may be argued that both may indirectly affect rater motivation). However, it is widely recognized that performance rating problems may be as, or more, likely to be a function of rater willingness to provide accurate ratings. Thus, raters must be motivated, as well as able, to provide accurate ratings. Rater motivation is a function of the manner and context in which ratings are collected. The context may serve both to inhibit or facilitate rater willingness to provide accurate ratings. Quite simply if the negative consequences of providing accurate ratings outweigh the positive consequences, no rating scale or rater training intervention will be effective. Consequently, in an attempt to neutralize the negative consequences often associated with ratings used for administrative purposes (e.g., promotion, salary adjustments, feedback and development), most research studies, including predictor criterion validity studies, utilize ratings collected for research purposes only. However, research-based ratings may not always be feasible or preferable to organizational decision makers. Thus, organizations should pay careful attention to the motivational incentives inherent in any rating situation.

In sum, research aimed at improving the quality of supervisory performance ratings has a long history in the organizational literature. Moreover, this research provides important findings that can be used to inform good practice with respect to job performance evaluation. Specifically, a full understanding of the role of rating scale format, rater training, and contextual and process factors is crucial for maximizing the effectiveness of job performance ratings.?

Bibliography

Bennett, W., Lance, C. E. & D. J. Woehr (2006). Performance measurement: Current perspectives and future challenges. Mahwah, NJ: Erlbaum.
Cascio, W.F., & Agunis, H. (2008). Research in Industrial and Organizational Psychology From 1963 to 2007: Changes, Choices, Trends. Journal of Applied Psychology, 98, 1062-1081.
Murphy, K. R., & Cleveland, J. N. (1995). Understanding performance appraisal: Social, organizational, and goal-based perspectives. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, Inc.
Smither, J. W., & London, M. (2009). Performance Management; Putting Research into Action. Jossey-Bass; San Francisco, CA.

The Authors
David J. Woehr is Professor of Management at the University of North Carolina, Charlotte. He received his PhD in Industrial and Organizational Psychology from Georgia Institute of Technology. Dr. Woehr is coauthor of the book: Performance measurement: Current perspectives and future challenges.

Sylvia G. Roch is Associate Professor at the Psychology Department of the State University of New York at Albany. She holds a PhD in Industrial and Organizational Psychology from Texas A&M University.

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Por: Lorenzo Rivarés
Director del Centro de Selección y Empleo de Grupo Eulen, Madrid

La gestión de las relaciones personales en el ámbito empresarial ha sido siempre un aspecto relevante en la gestión de los Recursos Humanos. Hay empresas que prohíben que sus empleados tengan vínculos personales entre sí, otras no gestionan este tipo de relaciones defendiendo que pertenecen a un ámbito tan personal que está más en el lado de la persona que en el del empleado, y otras las promocionan y se sirven de ellas para hacer sus procesos más eficientes. Ejemplo de estas últimas son aquellas empresas que compensan a sus empleados con un bono de referencia cuando éstos reclutan profesionales para la empresa. Los sistemas de referencias de empleados, sean o no retribuidos, han sido largamente utilizados por las empresas, habiendo tenido en ocasiones resultados contrarios a los esperados.

En un mercado laboral cada vez más dinámico y exigente los tiempos de respuesta exigidos para la incorporación de trabajadores a las empresas son cada vez más breves. Estos tiempos de respuesta obligan al uso de sistemas de selección de personal que distan de los que el conocimiento científico ofrece, utilizando frecuentemente el proceso de reclutamiento tráete un amigo. En esencia, el proceso de reclutamiento tráete un amigo es aquel en el que se pregunta a un candidato ya seleccionado “¿No tendrás algunos amigos a los que llamar para que hagan este trabajo?”. Dicho candidato recluta entre sus amigos a aquellos que considera hábiles para desempeñar el puesto de trabajo y que estén interesados en la oferta laboral.

Del año 1995 al año 2009, junto con Luís González Fernández, Profesor Titular de la Universidad de Salamanca, hemos estudiado este proceso de reclutamiento, realizando para ello investigaciones empíricas que han permitido determinar su grado de efectividad y los motivos que llevan a tal efectividad. Los estudios se enmarcaron en el sector de las Empresas de Trabajo Temporal (ETT) porque posibilita controlar las actitudes de los trabajadores en el proceso de selección, dado que el contrato es necesariamente temporal haciendo que no exista expectativa de continuidad, y que los trabajadores pertenecen a una empresa en la que no desempeñan, con lo que la vinculación con la empresa es más transaccional (Según la tipología de Rousseau, 1995, transaccional es un contrato con términos especificados y de una duración temporal) que relacional. Quisimos compartir experiencias y plantear esta investigación con un gran número de empresas, colaborando con la ETT Flexiplan, una de las grandes ETT españolas con más de 9,000 clientes anuales y más de 45,000 trabajadores en el año 2005. Gracias a esta colaboración tuvimos reuniones con más de 100 de sus empresas clientes interesadas en nuestra propuesta de investigación.

Nuestra hipótesis fue que este proceso de reclutamiento crea un contrato psicológico, que a su vez afecta a las actitudes de los trabajadores y éstas al desempeño. El contrato psicológico se celebra entre el trabajador que recluta y sus amigos reclutados, de manera que éste llega al pacto no dicho oficialmente pero reconocido por todos “yo te recluto porque espero que trabajes muy bien”, y por parte de cada uno de los trabajadores reclutados “sé que me has reclutado porque esperas que trabaje muy bien”. Este contrato tiene un componente afectivo dado que son amigos, un componente de expectativa de desempeño puesto que todo el grupo espera un desempeño elevado, y un componente comportamental debido a que se cierra el contrato trabajando bien. A su vez hipotetizamos que este contrato influiría a las variables (Para determinar qué actitudes evaluar en trabajadores perimetrales se ha tenido en cuenta la reflexión de Morrow, 1993, “Ciertamente los trabajadores perimetrales se espera que enfaticen otras formas de compromiso con el trabajo frente a aquellas que están basadas en la organización”) compromiso con la tarea a desempeñar, compromiso con grupo de trabajo, satisfacción con trabajo, satisfacción con los compañeros de trabajo e implicación. Por último todo el proceso afectaría al desempeño de los trabajadores (figura 1).

Figura 1: Proceso de Reclutamiento Tráete un Amigo y su Relación con Desempeño.

Método

Se trabajó con un diseño experimental con grupos equivalentes, es decir en cada uno de los experimentos se compararon dos grupos exactamente iguales, que sólo se diferenciaban en el sistema de reclutamiento (figura 2). Mientras el grupo experimental había sido reclutado mediante un proceso tráete un amigo, el grupo de control había sido reclutado mediante los procesos habituales de la ETT. Se compararon 11 grupos experimentales en 6 empresas diferentes, siendo el número total de trabajadores estudiados 87. Se evaluó la magnitud, homogeneidad y estabilidad de las actitudes mediante un cuestionario confeccionado para tal efecto, que se aplicó a cada trabajador en tres momentos temporales distintos: al inicio de su relación laboral, transcurrido un mes desde su contratación, y al final de su relación laboral, teniendo en cuenta que todos los trabajadores tuvieron un contrato temporal con una duración entre tres y cinco meses. Se realizaron 315 registros de las actitudes de los trabajadores gracias a la aplicación del cuestionario. El desempeño de los trabajadores se analizó mediante la variable dicotómica rotación, tanto si era una rotación provocada por la empresa (no renovación de contrato o finalización de contrato antes de tiempo) como si era provocada por el trabajador (renuncia voluntaria).

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Figura 2: Diseño Experimental del Estudio del Proceso de Reclutamiento Tráete un Amigo en el Sector de las Empresas de Trabajo Temporal.

Resultados

El contrato psicológico se celebró en todos los grupos experimentales, sin embargo, no se celebró en ninguno de los grupos control. Para las variables compromiso con equipo y satisfacción con compañeros, prácticamente en la totalidad de las comparaciones realizadas el grupo experimental, mostró puntuaciones estadísticamente superiores, más homogéneas y más estables en el tiempo frente al grupo de control. Para las variables compromiso con tarea y satisfacción con el trabajo en la mayoría de los experimentos el grupo experimental mostró puntuaciones estadísticamente superiores, más homogéneas y más estables en el tiempo frente al grupo de control. En la variable implicación apenas se observaron diferencias entre cada par de grupos estudiados. El 6.45 % de los sujetos pertenecientes a los grupos experimentales de los experimentos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 10 y 11 rotaron, mientras lo hicieron el 33.33% de los sujetos pertenecientes a los grupos de control, pudiendo concluir que la rotación de los sujetos del grupo experimental es significativamente inferior a la de los del grupo de control.

Nos sorprendió mucho que en los experimentos 8 y 9, el 100% de los sujetos experimentales rotaron en el primer mes de contrato, mientras que los grupos de control tuvieron un 33% de rotación. Intrigados por este sorprendente resultado, nos entrevistamos con los responsables de estos dos grupos experimentales, comprobando que en un caso la empresa había decidido prescindir del trabajador reclutador antes de la finalización del contrato, generando con ello una reacción adversa en el resto de los integrantes de este equipo de trabajo, provocando bajas voluntarias y decremento en su desempeño. En el otro experimento uno de los integrantes del equipo de trabajo no fue renovado en su contratación al hallarse de baja médica, provocando también reacción adversa en el resto de los integrantes del equipo de trabajo.

Conclusión

El proceso de reclutamiento tráete un amigo genera la percepción de haberse realizado un contrato psicológico entre el trabajador reclutador y los trabajadores reclutados que forman parte de su equipo de trabajo, definido en los términos “te selecciono porque considero que vas a desempeñar correctamente”, y por parte de cada trabajador “me seleccionas porque consideras que voy a desempeñar correctamente”.

El proceso de reclutamiento tráete un amigo afecta la magnitud, homogeneidad y estabilidad de las actitudes de los trabajadores en contrataciones de breve duración, de manera muy significativa en las variables compromiso con equipo y satisfacción con compañeros, de manera significativa en las variables compromiso con la tarea y satisfacción con el trabajo, aunque no afecta a la variable implicación en el trabajo.

El desempeño de los trabajadores reclutados mediante el sistema tráete un amigo es marcadamente grupal. El efecto que suele producir dicho sistema de reclutamiento es aumentar de manera muy significativa el desempeño de todo el grupo de trabajo; sin embargo, si el comportamiento se torna negativo la reacción será igualmente grupal, haciendo que todo el grupo se diferencie con un desempeño sensiblemente inferior.

Para determinadas contrataciones temporales el sistema de reclutamiento tráete un amigo es un sistema de reclutamiento muy eficiente, por los bajos recursos que requiere -recluta un trabajador-, por la inmediatez de sus resultados, y porque afecta muy positivamente las actitudes de los trabajadores, y con ellas su desempeño. Genera un grupo de trabajadores cohesionado entre sí, relacionado por un contrato psicológico entre ellos, y muy orientado hacia el éxito en su desempeño. Sin embargo, si por la razón que fuese -como el despido de uno de sus componentes- las actitudes se tornasen negativas, la reacción sería grupal influyendo negativamente en su desempeño.

Discusión

¿Se deben gestionar las relaciones personales en las empresas?. En las reuniones con las más de 100 empresas interesadas en participar en la investigación muchas afirmaron que éste era un sistema de reclutamiento que utilizaban habitualmente, pero que desconocían su verdadera eficiencia, y que por ello consideraban necesario su estudio. Algunas de estas empresas habían obtenido experiencias no agradables en este sentido, principalmente porque genera redes de poder paralelas a la organización productiva de la empresa. Dos ejemplos ilustran estas experiencias: en una fábrica de producción de componentes de automóvil en la provincia de Valladolid mediante este sistema de reclutamiento incorporaron gran parte de su personal, creándose redes sociales imposibles de gestionar “aquí trabajan un montón de hermanos, tíos, nietos y primos, y cuando se pone la abuela enferma negocian los días de permiso que les tengo que dar, con la amenaza que si toman todos los días al mismo tiempo paralizan la producción”. Otro caso a señalar es el de una importante multinacional de servicios española que por error había seleccionado a un especialista en hurtos, que incorporó al trabajo toda su cuadrilla, organizándose entre ellos para robar dentro de la empresa.

Las relaciones personales se dan necesariamente dentro de las empresas, los trabajadores construyen su red de relaciones como tendencia inherente a la persona, por cuanto somos animales sociales. Determinadas personas tejen estas redes sociales para beneficio propio, incorporando amigos a sus equipos de trabajo, haciendo favores a cambio de una deuda moral contraída, y prestigiando o desprestigiando compañeros en función de intereses propios. La obligación de la empresa es identificar y conocer estas prácticas, saber los riesgos que asume y la eficiencia de sus procesos. Si se generan redes sociales paralelas a la organización productiva la empresa se hace difícilmente gobernable, con intereses particulares ajenos a la producción e incluso ajenos a la defensa de los derechos de todos los trabajadores.

De manera intencionada o espontánea las empresas utilizan el sistema de reclutamiento tráete un amigo en sus procesos de selección. Entender y gestionar la incorporación de los trabajadores a las empresas posibilita mejorar su productividad, aportando valor al análisis de resultados cuantitativos (productividad, rotación, ausentismo…), y haciendo que procesos como tráete un amigo se conviertan en sistemas de eficiencia.?

Bibliografía

Morrow, P. (1993). The Theory and Measurement of Work Commitment. Monographs in Organizational Behaviour and Industrial Relations, volume 15. Jai Press Inc. Greenwich, Connecticut.
Rousseau, D. M. (1995). Psychological contacts in organizations: Understanding written and in written agreements. London, UK: Sage. En Millward, L.J. & Hopkins. L.J. (1998). Psychological Contracts, Organizational and Job Commitment. Journal of Applied Social Psychology, 28, 16, 1530-1556

Acerca del Autor
Lorenzo Rivarés Sánchez, es Director del Centro de Selección y Empleo de Grupo Eulen en Madrid. Es Doctor por la Universidad de Salamanca, y posee la Certificación como Profesional en Remuneración Global por la World at Work Society.

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