Last September we talked to Bob Johnson, PhD, CFA, Senior Managing Director, CFA Institute, an organization created in the U.S. with a presence in 58 countries that sets the highest standards of ethics, education and professional excellence in the investment industry. The CFA Institute provides education to investment professionals using its Global Body of Investment Knowledge © (Body Awareness Global Investment Industry), which covers all aspects of the investment profession, including ethics. Today, CFA Institute offers two programs of education and accreditation: the CFA program, which awards the Chartered Financial Analyst © (CFA ©), and Certification Program Investment Performance Measurement, which gives the CIPM ©. Today the Institute has about 100,000 members in over 130 countries, more than 87 percent of them accredited as Chartered Financial Analyst © (CFA ©). Nearly 30 percent of the members are responsible for managing private client assets and 50 percent work in the markets for the next purchase. The CFA Institute is

Bob Johnson earned a Ph.D. in finance from the University of Nebraska, has an MBA in finance from Creighton University and a BS in Business Administration (BSBA) from the University of Nebraska. CFA was accredited in September 1990. Since September 1996, Bob is part of the Institute, first as Vice President in charge of the CFA program curriculum. In December 1998 he was promoted to Senior Vice President. Now Senior Managing Director, CFA Institute and is responsible for the following activities: education, advocacy and strategy development for the Americas, also serves as executive director of the Research Foundation of CFA Institute. The Centre for Financial Market Integrity, CFA also reports directly. Prior to joining CFA Institute, was a professor of finance at Creighton University, president of JBK Capital Management and financial consultant to the law firm of Kutak, Rock & Campbell.

How the CFA Institute built its reputation? How you did you expand this reputation outside the United States to become “The Standard” of the investment analysis profession and the most recognized accreditation around the world?

Bob Johnson meets, that’s a really interesting question. Surprisingly enough, our reputation has been built basically largely through word of mouth. You know we ask our candidates every year, after the examination, a lot of questions. And one of the questions we ask is how they learned about the CFA program, how they first learned about it.  81% of new level I candidates first learned about the program through word of mouth, that’s globally. In LA 89% of new level I candidates first learned about the program through word to mouth. And I think that’s a real testament of how CFA charterholders and CFA Institute members feel about the charter and feel about the organization. Just to give you a little bit of color, we have currently over 102,000 members in over 150 countries. The vast majority of those people, over 90,000, are CFA charterholders. In addition we have 135 local affiliated societies in 58 countries. Ana Cecilia is the president of the local society in Mexico; the CFA society in Mexico and what they do is very important in terms of building our reputation locally. They provide networking and local programming opportunities, and they really serve as one of the most important elements in terms of promoting CFA programs and CFA Institute activities. I would be remiss if I didn’t mention that we also, over the past 10 years, have been the subject of a great deal of positive media attention. In 2005 The Economist did a feature article on us that termed the CFA program “the gold standard”. Recently The Financial Times has referred to us as the industry’s benchmark and a global passport. In the last ten years we have also built terrific relations with regulators around the world and that has helped build our reputation in the financial marketplace. Many regulatory agencies accept earning the CFA charter or passing a certain level of our examinations as a waver to required competency exams. And then, finally, and you are very well aware of this, in 2006 we launched the CFA program partner initiative. The universities in the CFA program partner initiative are the finest universities around the world: Oxford, Cambridge, London Business School, NYU and we are really pleased that ITAM is one of our 128 CFA program partner institutions around the world. That is helping to build our reputation today.

Renata Herrerías comment. It also helps the constant review process of the curricula, how rigorous are the studies, the ethics, all those components that you ask which make very successful professionals?

Bob Johnson meets, oh, absolutely, and I can talk a great deal about how the program is built. It really is a testament to the unique nature of our program that it is one that is developed by working professionals for working professionals, and it is truly global. The CFA program is the same everywhere, so if somebody sits in Mexico City for the CFA exam, they’re sitting for the same examinations that people are sitting for in NY, in London, in Bombay, or any financial setting around the world. The other thing is that they are being judged by the same standard, so that, when somebody sees the letters CFA behind somebody’s name, they know what that means.

In the USA there is a very strong and well organized Association of Financial Analysts, but in Latin America (and in Mexico to be more specific) there is not. On the other hand, the number of CFA members in the region is progressively increasing. Could we see a new Association of Financial Analysts in Mexico (or in Latin-American) under the direction and leadership of the CFA Institute?

Ana Cecilia comment, from my point of view, the CFA society of Mexico has been growing steadily for the past years. For instance, last year we had a growth of 13% in the total members and for the CFA chart holders, it increased in 14%, so this is an indication of how we are increasing our presence in the local market. I agree with you; this is new: financial analysis associations here in Mexico. The CFA society of Mexico began in 2006, from a previous organization which was the SOMAF (Sociedad Mexicana de Analistas Financieros). We changed everything to make it more active, more in the market by people that should have a stronger presence in the local market, banks, regulators, etc. We have had this CFA Society of Mexico since 2006; it has been four years, so we are seeing an increase in the number of members as well as in the number of chartholders, so we hope that we are going to gain a stronger presence in Mexico. This is very beneficial for the local markets because we are trying to raise standards here; we try to bring up awareness of the benefits of these kinds of certifications and of the importance of associations among financial analysts. We tend to cover all kinds of financial institutions such as AFORES, mutual funds, brokerage companies, etc., and we are also trying to get more presence among regulators to awake this awareness a little bit more. But I agree with you; we have a lot to do here, there are a lot of things that must be done in order to get this, but we think we are on the right page to achieve this: more presence of national analysts organized in associations.

Bob Johnson meets,  And I want to add too, that from the CFA institute perspective in terms of the global organization, our board of governors recently approved a Latin America plan were by we are devoting more resources to developing our presence in Latin America. We believe that, and I’m sure you know this: we are a global, non profitable association of investment professionals, who are mission driven. Our mission is to raise standards in the financial markets around the world, and we believe that we are underrepresented in Latin America by any metric that you may use. For instance in Latin America we have fewer than 1000 members throughout all the region. That is less than 1% or our members. We have found out that about 1.5% of our candidates are from Latin America. I think one of the reasons why we are relatively underrepresented in Latin America is that we have simply been following demand in terms of where we go to provide resources. And you know, the demand increased very rapidly in the 90′s in Asia and has increased dramatically in Europe. We are making a concerted effort to try and increase our presence in Latin America. So I think you’re going to see lot more resources; we are opening an office in Buenos Aires, in the very near term, and you’ll see CFA Institute’s presence even more and more in Latin America.

Renata Herrerías comment, aAs Latin America markets are smaller than the US market, do you think that efforts to build financial analyst’s associations should be made as a region and not only from a national perspective?

Gabriela comment, well we are growing at some measure. We are growing our presence and are locating resources in order to kind of fulfill this demand from candidates, but with some differences in the countries within the region; we have seen that the members have been demanding more and more to participate, but then, through the society, we really believe that the societies have a lot to do in increasing the awareness in the CFA programs. We will be working with them together jointly in order to achieve the goal of growing this awareness with regulators and employers, and all the society, all the financial professionals within the region.

Bob Johnson meets, I don’t want to make it sound like we haven’t been growing in the region; we certainly have, and let me give you some numbers. In 2010 the CFA candidates in Mexico were up to 22% over 2009, in Chile candidates were up to 39% over 2009, and in Peru they were up to 27% over 2009. You have to remember that we’ve been immersed in a financial crisis, so to see numbers growing like that in a region, during a time period in which you may not expect the numbers to grow, I think gives you and indication of how strong the demand is for the CFA charter in Latin America.

Gabriela Comment, of course, considering the financial professionals within the region, the potential is really fantastic and we are trying to cover all the initiatives that are needed in order to grow that number consistently.

As you know financial markets in Latin America are much less developed, are less efficient, less liquid and, compared to other economies, a very small number of companies consider the capital markets a viable source of funding. In your opinion, which are the key elements that our markets are missing to overcome these limitations? In this sense, which is your opinion about the market efficiency and integration of Latin American markets with the rest of the world? Do you think that the CFA Institute has to develop a new curricula applied exclusively to these kind of markets? What should the CFA Institute do to improve both aspects (efficiency and market integration) in the region?

Bob Johnson meets, specifically to the Mexican market, I will differ to Ana Cecilia, but I do have some comments that reflect how we see the world and all markets. There’s no question that markets around the world are becoming more integrated, more interdependent, and less independent. To compete in today’s global market place, developed as well as developing markets must improve their operating efficiency and their ethical standards. I don’t believe that those of us who live in places where the financial markets are so called developed, necessarily teach the developing markets how to do things because things haven’t necessarily been done so well there; there are systemic problems in the markets, in the developed markets. I think the biggest crisis though facing the global market place today is a crisis of integrity. And what I mean by that is that investors are going to be reluctant to commit funds in the capital markets that they don’t perceive are fair game. Now, the strength of what we offer, the strength of a CFA program, and in fact, the foundation of the CFA program that we founded in 1952, when the program was first developed, is the code of standards; we determine our candidate body of knowledge by doing what we call a global practice analysis process; that is, we convene groups of local investment management practitioners around the world and we ask them what knowledge, skills, and abilities they need to know to do their jobs well. In fact, we are going to be convening one of these panels in Mexico City in the very near future, and Ana Cecilia and I will try to schedule a suitable time for that. We do these panels all over the world. What CFA charterholders study are global best practices, and that really prepares them to operate in a very competitive and increasingly globally integrated investment management environment.

Ana Cecilia comment, we have some comments about how capital markets in Mexico could be more efficient or could be more profound. Mainly I think it has to do with the size of the companies here in Mexico. We don’t have a lot of big companies who would be willingly accessing capital markets. This should be a false perception from these companies, middle size companies of the complexity of plain access to capital markets. They have this false perception, the complexity, difficulties, etc. So I think middle size companies traditionally rely more on commercial loans, approaching banks rather than going to capital markets. Therefore, this is what we should try to overcome, traditionally, what companies seek on funding. Another thing that I would like to say is that there is a general lack of financial education among these companies, so they rely on traditional funding and see capital markets as very complex, very sophisticated, and not for them. So I think that we have to work on this education part in these companies to show them that it is not that difficult to access capital markets. Other things we can comment are about regulatory issues. There have been important changes in regulatory issues. I think we have a sound regulation toward banks, towards risk management in financial intermediaries, but there are still some things to do about regulation.

We have the example of Comercial Mexicana. This could bring a little bit of fear on these companies to go into that sophisticated, difficult, not for them markets. So I think there’s a lot of work we have to do on education, and on to try to show them the benefits of capital markets. In the way that companies access capital markets, the markets are going to be more efficient because there will be more participants in them; of course, this could give way to a new way of funding, a new way of managing these companies, and I think they could gain competitiveness, maybe to access to global markets. The ethical part is also very important, in the way CFA charterholders, working in these companies, are going to bring as well their part of the knowledge they have, their ethical behavior, their sound ethical knowledge, and so they’re going to change the perception of capital markets from inside the companies. Those are the hurdles (ethics, and financial education) that we have to overcome in order to gain a more efficient and a more sophisticated market here in Mexico.

Renata Herrerías comment, so tell me if I’m right, I would see that the role of the CFA can be seen to be of significant contribution to the development of the markets. As more people become certificate, as more people become more ethical, have more global knowledge, can you contribute to make these markets, better markets? Is that the position that CFA is assuming? Do you feel this responsibility contributes to the sound functioning of Mexico, or Latin America, or the world markets

Ana Cecilia comment, certainly! That is the view we have. We are convinced that we have a lot to do in bringing high standards in financial markets, not only for the intermediaries but also for the companies participating in these markets. So we are convinced we have to do the job from inside the companies, going to employers, showing them about all these things, and showing that they have to let go these fears of markets. I mean, we are talking about middle size companies. You don’t have to be a big conglomerate to enter these markets, that’s the main thing we have to teach them, that you can be a middle sized company and you can gain access to markets and you can be more competitive. Indeed, we have a responsibility in this.

Bob Johnson meets, and that’s what we see as our mission in the CFA Institute: it’s raising the standards of markets in both the competence part and the ethical part. There are three critical elements to be a CFA charterholder, and that is that you have the requisite of competency, the second is that you agree to abide by a very stringent code of ethic standards of professional conduct. The third element of been a CFA charterholder is that you can’t receive your CFA charter until you have four years of work experience. We view those three elements all as extremely important and what we are doing is the same thing that’s happening in some Latin American markets is for instance happening in some of the Asian markets and some of the Asian markets may be a little bit ahead of the Latin American markets in some of these aspects, for instance, Singapore. We have a very high penetration rate in terms of the number of financial professionals who are CFA charterholders in Singapore and we feel that we have played an instrumental role in developing those markets in some of the premiere markets around the world.

Many explanations and / or justifications have been formulated to explain the recent global financial crisis, among them, issues regarding risk management practices and incentive schemes which motivated top executives within the organizations to assume highly risky positions in order to gain a short term and personal economic gain. How do personal and professional ethical standards counterbalance or balance out when the system imposes such types of pressures?

Bob Johnson meets, about that question; we really have a lot to say. I think the CFA Institute and the CFA society of Mexico are thinking about the crisis and how we can respond to it, and how we can change things. I really believe that there were three separate crises that combined to create this financial crisis; the first is a crisis of competence: just what we were talking about, there are many financial professionals that operate in securities in markets that they really don’t understand. One of the things that you’ll see in the financial markets is that all the innovation that investment markets have had exceeds the ability of many financial market participants to understand the innovation. One of the things that we all suffer, I think, to some extent, is that people don’t want to admit when they don’t understand something. And I think Warren Buffet, who we all know as one of the premier (market) testers has a great saying, and his saying is that is not how big your circle of competence is; it is that you know its perimeter. And I think that having more financial market professionals earn the CFA designation will help raise competence in the industry and effectively help people expand the perimeter of the knowledge that they have. So the first crisis was a crisis of competence, and you know, people going through the CFA program can help increase competence in the industry. The fact is that it was a crisis of ethics; there are simply some bad actors out there that opportunistically took advantage of investors. The free market, if left unregulated, does lead to abuse. We need strong regulators, we need strong regulations, and we also need the support and funds for those regulators. And those regulators really need to understand the financial market. They have to be trained in investment and not simply trained in the law. Let me give you an example: the SEC in US now is increasingly utilizing the CFA program as a preferred training program to their professional staff, and I as said earlier, financial markets are built on trust; once that trust is eroded, financial markets and then the underlying economies are going to suffer. We need to restore faith in the markets and we need to restore that trust. One of the things about the CFA institute is we do advocacy work with regulators all over the world. Right now we are working with regulators in Europe and regulators in the US in helping shape the regulatory reforms in those two areas. I think having more investment professionals abide by our code of ethics and standards of professional conduct will help raise ethical standards in the industry. The final thing, and it’s actually in your question as you talked about incentive schemes that motivated top executives within the organization; the fact is that people respond to incentives. I did my dissertation work, by the way, on executive compensation there is one truth: people do respond to incentives. There are many perverse incentives in the financial markets that need to be addressed; for example, banks have incentives to originate low income loans, and didn’t necessarily have incentives to originate good low income loans. Home owners in the US have an incentive to take out big mortgages because they get a mortgage interest deduction for income taxes. Executives have incentives to take on excessive risk because they essentially have a call option on the value of the firm; they get paid if their strategies are successful and the firm increases in value but they don’t share in the losses if these excessively risky strategies are ineffective. So all of those things need to be addressed but it isn’t just one crisis. In my opinion, it is a crisis of those three things, a crisis of competence, a crisis of ethics and a crisis of incentives, and I think we have something to offer in all of those areas, with the CFA program and with the advocacy work that we do.

Ana Cecilia comment, I would also like to add, Bob, if I may, that here in Mexico we are having changes in regulatory, concerning the incentives and risk management relations to top executives. It is expected to be implemented in one more month or two at the most. It is focused towards banks and stock broker houses. The main issues of these regulatory changes are that traders should separate incentives or their incentives should be calculated taking into account the risk that they are taking for the institution, and that the incentives of the risk management and control areas must be separated from the global results of the company. So this is a whole new way of seeing incentives, and it is going to impose a lot of changes among banks and stock broker houses in order to comply with these regulatory changes. This is motivated, of course, because these perverse incentives that we have seen in many institutions.

Gabriela comment, this is also true for the rest of Latin America

Renata Herrerías comment, You would agree of course, that the personal and professional ethics standards is what can counterbalance all this pressure of the market, despite of the fact that some of these pressures have to be eliminated, and that we have learned, as Bob said, with the three types of crises, that lot of things have to be changed: those perverse incentives, the ethics, and to restore the confidence. The CFA has a lot of work to do in that sense, to promote that the standards of ethics will counterbalance when new pressures arrive, because we know that a lot of pressures will come ahead.  It is the role of the CFA Institute to teach its members how to counterbalance those pressures.

The financial sector has been characterized in the recent past by unprecedented changes: mergers and acquisitions, new and highly sophisticated financial instruments, rising volatility levels and regulatory changes and intervention, amongst others. This environment demands that financial professionals prepare adequately so that they may generate appropriate strategies. From your perspective, what are the new and/or additional knowledge and abilities that a finance professional requires?

Bob Johnson meets, I think that a real strength the CFA has, as I indicated earlier, is the way we develop our body of knowledge by doing this practice analysis, and by asking practicing professionals what knowledge, skills, and abilities they need to know to do their job well. We also ask them what skills they believe are going to become increasingly important in future years and that is how the CFA program body of knowledge evolves. And I can tell you what has happened in the past. We have been doing this practice analysis for about 15 years and in the early days of the practice analysis in 1995, we were told that they believed that risk management will become increasingly important in the future, and of course that has happened. Part of what we do is that we look for what’s on the horizon, what do we need to understand on how the marketplace is working and I think there’s something there that is somewhat a misnomer for some people; some people think that if we put something in the CFA program, that means we advocate that and that is not necessarily the case. What the CFA program is meant to do, is to provide financial professional with the grounding in the topics they need to understand to operate in the financial markets. So for instance, credit derivatives are in the CFA program. Does that mean that we advocate that people increasingly use credit derivatives? No, but what that does mean is that operating in the financial markets, financial professionals have to have increased knowledge of credit derivatives. So if they are presented with those opportunities in their employment they know how to deal with those. We really believe that knowledge is power in the financial markets, and you can come out of the CFA program, as well as be educated in the topics and the body of knowledge, and an individual can come out and can be a momentum investor, they can be fundamental value investors, they can be quantitative investors. Basically, what they were doing is providing grounding and a foundation of base of knowledge; that base of knowledge evolves as the financial market evolves. I earned my charter in 1991 and I can tell you that curriculum in the CFA program is distinctly different in 2011 than it was 20 years ago. But it is that way, because people at the CFA institute decided we think this is important. It’s a reflection about what practitioners around the world told us was important, and that why we think the CFA program holds the place that it does in the investment management business.

Gabriela comment, I would like to add that in this year there will be an exam in December in Mexico, and other places within the region: Buenos Aires, Santiago, and Peru. We are seeing an increasing demand on that regard and this will be the very first year than we will have an exam in December.

Ana Cecilia comment, I would like to add something that has been pointed out. The CFA program and the curricula have changed over the years in order to adequate to the changes we are experiencing. So yes, we saw for instance more emphasis on risk management in order to adequate to the changes we are experiencing. As I see CFA shareholders must have great skills in analysis of economic threads and regulatory issues in order to understand what is going on in the market. For instance, we are foreseeing in the near future Basel III so Mexico is going be very active on this topic, so you don’t have to read Basel III nor to incorporate all Basel III to the curricula in order to understand it; the things and the skills you’re gaining must allow you to understand, to analyze, to criticize and to see the impacts of these new regulatory issues. You are going to gain a sharper mind to see the impact of these regulatory changes in the financial markets.

Bob Johnson meets, Ana Cecilia that’s a terrific way to put things. What I always say, is we can’t possibly put all financial instruments and all the financial innovations in the CFA program. It would take you 10 years to do it and you would be behind by the time you are done. What we do is that we give people the tool kit, the analytical skills to analyze anything that comes down, by innovations, by investment bankers, by changes in regulation and so forth. So I think, really, when you think of the charter financial analysts, because many people who get the CFA charter, they don’t work as an analyst, they work as portfolio managers, they work in investor relations, they don’t work as analysts. I always tell people: the analyst in charge of financial analysis is the skill set, is not the description of the job. What is the skill set of a charter financial analyst, well they can analyze something. They can analyze the security; they can break it down, and come up with some conclusions. That’s what we want to teach people, we want to teach people how to analyze different situations and come forth with a reasonable conclusion and I think that’s the strength of the program.

Renata Herrerías comment, tell me if I’m right, it’s as if you were providing a part of the body of knowledge, very good skills to perform those kind of jobs, like investor relations, CFO, financial analyst or a fund manager.

Bob Johnson meets, The other thing we provide is that people know when they get through the CFA program is that they have been trained in a very rigorous manner and it gives them confidence that they can do those kinds of things. The other things it gives you is a sense of community, one of the really joys of my job is that I get to travel all over the world and work with a lot of really good people, nice people, very confident people, and what we share is that we know we have a shared background. And I know when I’m talking to someone with the CFA charter I know what their baseline of knowledge is. And it really helps; it helps in so many different ways.

It is expected that the evolution of the financial sector within the foreseeable future will be centered or focused around the healthy operation of financial institutions by way of significant regulatory changes. What elements or issues should be considered within the regulatory framework as to not inhibit the growth and development of the financial markets?

That’s a terrific question, and that’s exactly where we need to go. You know the pendulum tends to swing, and the pendulum swung, I believe too far in the free markets, no regulation or low regulatory measures, I think what I would say is the severity of the recent financial crisis highlighted, gaps in both national in the US and global regulatory systems that really need to be addressed. The crisis demonstrated some of the perils of what I call light touch regulation, and we believe that reform offers both more effective regulation and support for the economic prosperity.  And I give a couple of examples, in the US we convened an investor working group in 2009 and that group identified systemic risk management as a key to restoring investor confidence. National regulators in the US are tightening the regulatory nets to assert oversight, over all systemically important financial institutions. In the US and the European Union, systemic risk councils are been established and, hopefully, can detect and mitigate these systemic risks before they threaten the entire system. One thing that’s going to have to happen because we are in this global financial environment is that we have to net this national measure together to offer global risk management. That’s what’s going to be essential to restoring invertors’ confidence, and the investor working group also noted, like I said earlier, that regulators must be offered the necessary tools and resources to do their job. Rules without teeth basically just blow bureaucracies. It is much better to have field staff that are paid competitively, that are using modern technology to stand eye to eye with the industry and enforce regulations fairly and consistently. Everybody blames the SEC in the US for the lack of regulation, and certainly there is some culpability there, but they were underfunded and they were undertrained. You couldn’t expect them to keep up with markets. On the other side, the industries were incredibly well funded and incredibly well-trained, so we are going to have governments to allocate more capital to regulators so as to have investors’ interest defended; that’s going to be in everybody’s best interest.

Ana Cecilia comment, I would have to say that for instance in Mexico, I think that we already have a good regulation concerning financial markets, banks, and financial intermediaries as the whole. The people at the regulatory authorities are very concerned, they have told me, about liquidity risk. They are moving towards liquidity risk; a couple of years ago we were concerned about personal risk, and more years ago we were concerned about credit risk or market risk, and etc. So they’re moving towards a tighter regulation, and I think they have to balance between a very tough regulation, which in Mexico was very beneficial, because all banks have a very strong capital adequacy so no bank had problems in the financial crisis, but this tougher regulation must be balanced with the concept if we are here to do business. So if we tight things very much operations are going to be very difficult. I think, for example, that the new regulation toward money laundry that has already been announced by the president this past week is going to be very beneficial. We have to stop this risk and all banks and all financial intermediaries are related to this risk; we’re exposed to this risk. This should be our contribution to try to restrain what is going on in Mexico nowadays. There are associations who are coaching financial regulation like the CFA society of Mexico, and giving them our point of view in these things. The society congregates different professionals in different institutions, so we have a say in things, we bring our comments to this issue, we applaud those regulatory issues that prevent the impact of financial crisis, but we also stress out that there must be a balance, so we are bringing our own opinions on this.

Bob Johnson meets, we are very pleased to be affiliated with your fine university and look forward to working with you in the future.

Ana Cecilia comment, I want to add that ITAM is my alma mater.

Ana Cecilia Reyes Esparza, CFA, FRM
Head Credit and Counterparty Risk Managment

Gabriela Franco
Directora Ejecutiva de Latinoamérica de CFA Institute

Por: Carlos Osuna  y Carlos Amtmann

El poder adquisitivo de las familias mexicanas en los últimos treinta años se ha deteriorado y caído en una forma dramática debido al estancamiento económico. México se encuentra en el lugar 107 de 134 países en el Índice Gini de la distribución del ingreso, cuyo promedio internacional es de 40.34%. El índice mexicano está en 48.2% -en 1950 era cerca del 60%-. La tendencia es mejorar, pero para llegar a 26% tomaría otros 36 años. En competitividad descendimos del lugar 31 en 1998 al 66, y el PIB en los últimos 30 años crece a 1.89%. No hemos logrado la velocidad de crucero, la altura que México se merece. No obstante, hay manera de acelerar el paso.

La situación salarial es grave. Lo refleja un análisis acerca de los sistemas de pensiones: “Las bajas proporciones de trabajadores que cotizan en los sistemas de seguridad social se ven acompañados por pocos años de aportaciones a los planes de pensiones y, eventualmente, por la constitución de un fondo insuficiente para comprar una renta vitalicia. Se advierte que personas que cotizan en las primeras edades laborales pasarían la mayor parte de su vida activa fuera de los sistemas de seguridad social,por lo que aportarían para el retiro alrededor de doce años los hombres y ocho las mujeres, lejos del mínimo requerido (24 años), para gozar de la pensión mínima garantizada en la ley vigente del IMSS. Escenarios de prospectiva económica indican que se requeriría una tasa de crecimiento del PIB constante de 4.6% durante 30 años (2000-2030) para que el número de empleos formales con prestaciones de seguridad social absorbiera casi 85% de la PEA”

En el Comité Técnico Nacional de Competitividad del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas se tiene la convicción de que la compensación basada en resultados puede generar un detonante para la demanda interna. Ahí se acordó dar pie a la iniciativa del pago por productividad a los trabajadores. “Con una tasa anual de crecimiento promedio de 6% y de 1.5% la de crecimiento poblacional, el ingreso per cápita puede pasar, en 25 años, de $7 a casi $21 mil dólares anuales. Pero si el crecimiento fuera de 4.5% anual, tomaría 37 años alcanzar dicha referencia, es decir, 50% más de tiempo”

Se encuentra en proceso de revisión un acuerdo entre las partes -trabajadores, empresarios y autoridades- para modificar la ley del ISR y su repercusión en la del IMSS. En el acuerdo, si la empresa tiene registrados a sus trabajadores en el IMSS con salarios diarios integrados superiores a la media y les diera un pago variable por productividad, éste no se incluiría en el salario base de cotización. Uno, para no encarecer el pago por productividad de la empresa y dos, porque ya con buenos salarios registrados, los trabajadores ponen su parte justa y digna en la cuota del IMSS. Tiene candados la iniciativa para asegurar que así sea: el promedio de sueldos de la empresa vs. los que tiene el IMSS por industria debe estar a nivel, por tamaño de empresa, giro y región; que sí haya incremento anual de utilidades y que el plan de pago por productividad esté registrado ante la STPS.

Resultados Basados en un Modelo de Administración Estratégica Maduro

A la empresa le es costoso implementar los sistemas de administración necesarios para monitorear objetivos, metas y dar seguimiento a los resultados de los trabajadores, empleados, gerentes y directivos. Ese costo administrativo puede y casi debe ser subsidiado para estimular la productividad y la paga por ésta.

Se ha demostrado la correlación existente entre pago por productividad y ganancias de las empresas (es 82%). Además genera un círculo virtuoso de mayores remuneraciones, mayor consumo, mayores utilidades y más recaudación de impuestos. Todo proviene del mismo incremento de productividad, por lo que no sería inflacionario.

Lograrlo no es cosa del otro mundo, ni ciencia espacial. De acuerdo con la definición de innovación es cuestión de aprovechar bien las ideas de los trabajadores. Un ejemplo sencillo es vender una camisa con iniciales bordadas. Esto modifica la contribución al PIB que la camisa hace en 9.49% ($50.00/$527.00) y además la bordadora tiene empleo. Considere el mismo ejemplo en un ebanista que refina el trabajo del carpintero, los diseñadores de software, etcétera, ¡hay que estimular que suceda!

Incentivo Fiscal

El estímulo fiscal a promover, para animar a los empresarios a establecer sus sistemas de medición de la productividad, sería que el impuesto (ISR) retenido a los trabajadores por el pago por productividad -si éste cumple con los requisitos- se pueda acreditar contra el ISR anual de la empresa como sigue: 100% el primer año de implementación del plan, 75% el segundo, 50% el tercero y 25% en el cuarto año y al final del estímulo, a partir del primer año en que la empresa lo implemente y registre. Para las leyes del IETU e IMSS, ese pago tendría tratamiento de participación de utilidades.

En cifras agregadas al igual que en el ejemplo con cifras reales de un hotel -mostrado más adelante-, ese estímulo fiscal no cuesta al erario. Al calcular la tasa de ISR promedio sobre salarios es 7.8%, con cifras de salarios del sistema de cuentas nacionales vs. recaudación de ISR por salarios informado por SHCP (2008), podemos pensar que si se otorga un pago de $1,000 por productividad, quedarán $922 neto al trabajador. Sabemos con cifras de la Encuesta de Gasto de los Hogares (INEGI) que gastamos en alimentos 34% y 3% en medicinas que no tienen IVA, pero 63% sí. Entonces $922×0.63= $580.86 con IVA incluido de $80.12, se concluye que esta cifra recaudada es mayor a los $78 de ISR que va a compensar la empresa con el estímulo.

El IVA por el gasto y el ISR retenido lo cobra el SAT durante el año. La acreditación que haría la empresa vs. su ISR anual sería hasta marzo del año siguiente y en menor cuantía del IVA cobrado. Además, en el segundo año de aplicación del plan de pagos por productividad de la empresa, la acreditación del ISR retenido desciende a 75% y así sucesivamente. Se inicia así el círculo virtuoso de productividad-ganancias-pago-consumo y recaudación. Como estímulo adicional, si con sus pagos por productividad en el cálculo anual la empresa mejora su propio Índice Gini (indicador de distribución del ingreso), entonces puede conservar la acreditación del ISR retenido a los trabajadores por el pago por productividad a 100%.

Se incluye a los intermediarios laborales en la propuesta -siempre que los requisitos acerca de salarios registrados, plan de productividad y el incremento a las utilidades se refieran a la empresa beneficiaria del trabajo-, para que puedan poner en práctica los estímulos señalados.

Idea Adicional a Favor de los Fondos de Separación de los Trabajadores

En caso que el legislador apruebe el método de pago por productividad propuesto -que puede lograrse mediante dos adiciones al artículo 29 de la ley del impuesto sobre la renta-, para hacer algo a favor de las pensiones se propone permitir que una parte (por ejemplo, 33%) del pago por productividad pueda ser destinado a un fondo de previsión laboral después de retenido y enterado el impuesto. La salida de esos fondos establecida previamente en el plan registrado ante la STPS podría ser por tres causas: una para compensar los ingresos del trabajador en ciclos recesivos cuando bajarían sus percepciones por productividad. Dos, al separarse de la empresa, con lo cual puede pactarse una tabla escalonada que estipule el porcentaje que se lleva y cuál deja a favor de los demás trabajadores para generar lealtad y permanencia en el sistema formal, conforme a la tabla que lo define según antigüedad del trabajador. Y tercero, ser entregado a su cuenta de la Afore donde guardan su fondo para el retiro.

Este modelo propuesto invita a un acuerdo nacional de todos los actores para revertir treinta años de estancamiento económico, donde cada uno de los participantes, ya sean autoridades hacendarias, empresarios, trabajadores y familias, se verán beneficiados con el concepto de pago por productividad en un esfuerzo conjunto para una mejor calidad de vida y un México más productivo.

Ejemplo, Costo Contable de la Nómina

El ejemplo en que se muestra el costo de un esquema salarial habitual, con 335 participantes y diversos niveles de salarios, está tomado de un hotel de cinco estrellas. La primera columna A muestra una nómina normal, incluidos $150 de ayuda para comida. En la columna B a esos trabajadores se les da un bono de productividad de tal cantidad que les llegue 10% de incremento neto en su percepción del mes. La columna C es la propuesta referida donde el bono de productividad se acumula a sus percepciones para cálculo de ISR, pero no para IMSS. La cuarta columna D es pagar por medio de otra empresa ese 10% como honorario asimilable a salario (ver cuadro Costo de la Nómina Mensual).

A la empresa, por querer gratificar a sus trabajadores en 10% neto adicional le cuesta 11.2% más caro de lo que reciben extra. En cambio, la propuesta cuesta 9% más. Si se compara con el mecanismo que paga por fuera, confirmamos que resulta más atractivo tomar ese riesgo, aun cuando sea con cargo a los impuestos del trabajador y bordeé la frontera de la ilegalidad. La ley del ISR establece en el artículo 117 que si se perciben ingresos adicionales al salario debe prepararse declaración anual, incluso si no rebasa el límite requerido para ello de $400 mil pesos.

Pagar con la modalidad de honorarios asimilables a salarios por la vía de otra empresa cuesta ese bono de 7.7%, que comparado con los 11.2%, la modalidad ortodoxa resulta 45.71% más cara y provoca animarse a eludir por esta vía, lo que genera un mal hábito en perjuicio del trabajador y del IMSS.

Resulta mejor dar el beneficio propuesto a la empresa y estimularla a conservar la legalidad, al permitir que se acredite el ISR adicional retenido al trabajador contra el ISR de la empresa. Sería un incentivo para que adopte la medición de la productividad y conserve su nivel salarial ante el IMSS en un buen nivel. Tal como lo asentamos en la propuesta de estímulo al pago por productividad. Recordemos que necesitamos crecer por arriba de 4.5% anual, algo hay que cambiar. Se propone el pago por productividad porque no es inflacionario, genera un círculo virtuoso, obliga a juzgar y ser juzgado con ética y se entrega si se es más productivo.

Si la correlación entre pago por productividad y ganancias empresariales es alta, ¿por qué el pago por productividad no se difunde naturalmente? Consideramos que hay dos razones básicas. La primera es económica: el costo de armar un sistema de administración maduro que permita medir el desempeño individual o de grupo, que vincule a las utilidades con los procesos operativos. La segunda es emocional, al empresario le interesa ganar bien, para vivir bien y acumular reservas que ayuden a enfrentar casos de volatilidad del negocio o de la economía, episodios que se exacerbaron a partir de la eliminación del patrón oro en 1971, de la emisión de exceso de circulante, expropiaciones, expansión de la informalidad y apertura comercial de golpe, combinada con los hechos armados de Chiapas.

El factor emocional lo muestra un estudio entre 120 empresarios -agentes de fianzas con datos históricos sobre la tendencia de ingresos y gastos desde la creación de sus despachos-, el cual concluye que les toma llegar a un nivel estable de ingresos entre cuatro y cinco años. Ya estabilizados, el crecimiento de los ingresos se detiene, hasta cerca del décimo año en que acuden nuevamente al mercado a captar clientes, para recuperar nivel de ingreso. No se complican, ni invierten en motivar a su equipo a ganar más, ni en instrumentar mecanismos para lograrlo, porque cuesta.

El objetivo que se busca con esta propuesta es el de contribuir con ideas e incentivos concretos para estimular al empresario a comprometerse con el crecimiento del ingreso de su empresa cuando ha alcanzado un nivel de estabilidad y pueda invertir en hacerla crecer con incrementos en la productividad de los trabajadores que, en caso de lograrse, puedan también tener acceso a ganancias generadas al esforzar su trabajo para lograrlas, y animar a las autoridades hacendarias mediante la promoción de un estímulo fiscal para incentivar a los empresarios a establecer sistemas de medición de la productividad que requiere implementar un sistema de administración estratégica maduro. Esto invita a un acuerdo nacional de todos los actores, lo cual crea un ciclo virtuoso de ganar-ganar de donde se generan los recursos necesarios para la remuneración y respectivos pagos de impuestos, tanto del trabajador como de la empresa.

Por Qué Medir La Productividad De Los Recursos Humanos

Controlar costos laborales reduce la variabilidad de los procesos, implica conocer las disponibilidades de un trabajador, sus habilidades, la edad, sus talentos y experiencia, para adaptarlo a la parte de la línea de trabajo que va mejor con su persona. Incrementar la productividad laboral se logra cuando se apoya al supervisor con información del exceso laboral que existe si los recursos se optimizan.

Al conocer la asignación de los recursos y su consumo durante la producción se entiende mejor el gasto laboral, al determinar dónde se gasta cada peso laboral. Y por haber sido realineado conforme sus habilidades, el personal mejora la adherencia a la estrategia, a las normas laborales, a los reglamentos interiores y las regulaciones de calidad y gobierno corporativo.

Empresas grandes pueden utilizar sistemas sofisticados de monitoreo de la productividad donde se mide incluso los requerimientos del puesto y su desempeño. “Hoy la tecnología digital facilita el trabajo; han llegado nuevas luces a la generación de indicadores del desempeño y fórmulas para calibrar la efectividad laboral. Por ejemplo, el costeo basado en actividades (ABC) u otro llamado Overall Labor Effectiveness(TM) (OLE: Uso Laboral Efectivo), consiste en combinar mediante formulación matemática resultados acerca de la disponibilidad de la mano de obra, su rendimiento y la calidad del trabajo y productos entregados”

Implementar estas técnicas y asignar mejor los recursos, hacer visibles las reglas y los resultados, y después medir los resultados logra la combinación de una mejoría en la asignación de recursos y provoca un incremento en el margen de utilidad. Aquí un ejemplo de la hoja que utiliza una empresa pequeña para acordar sus Objetivos y Responsabilidades para el período donde las calificaciones por objetivo acordado provienen de mediciones concretas y se ponderan según su importancia.

Un Caso Como Ejemplo

Para instalar un sistema sofisticado de objetivos y responsabilidades para una compañía mediana, digamos un hotel de 355 trabajadores, sería como de USD$150,000; es decir, $1.87 millones de pesos.

Este hotel Gran Turismo de 314 habitaciones con dos restaurantes, un bar, disco, alberca, gimnasio y diversos salones para eventos tiene una nómina mensual con un costo de $2.4 millones e ingresos por $12.0 millones con una ocupación estándar de 60%. Su utilidad bruta de operación está entre 40 y 45%, aproximadamente $5.1 millones antes de depreciaciones e impuestos.

Siguiendo el ejemplo, un incremento en el margen de 3.2% eleva el incremento en la generación de efectivo de $163,200 mensuales. Mismos que al trimestre son $489,600.

Comparemos contra el costo de la implementación y del pago por productividad propuesto, así como el estímulo fiscal para catalizar el proceso por adoptar la cultura de medir la productividad y mejorar.

Para comprometer a los trabajadores en la mejora, ofrecemos pagar marginalmente la productividad. En este ejemplo asumimos que al trimestre el incremento en productividad amerita un bono por productividad de 10% neto en el salario; su costo bruto bajo la propuesta al no acumularlo al salario base de cotización del IMSS es de $211.6 mil pesos.

Observamos que el costo de ese 10% de bono sería de $262.4 bajo el sistema vigente es decir $50.8 mil pesos o 24.1% más caro. En cambio, el estímulo fiscal incluido en la propuesta permite compensar el ISR retenido por el pago por productividad contra el ISR anual de la empresa, si esta reporta mayores utilidades anuales en su declaración, por ello en este trimestre recibiría un beneficio de $38.2 mil pesos.

Resumen Trimestral para el Caso de un Hotel

Si el costo de implementar su sistema de mejora es de $1.87 millones de pesos, esta inversión se recupera en 5.7 meses. Y lo mejor, el Hotel logra imbuir el espíritu empresarial en su gente. No sólo eso, también hay un impacto social con efecto multiplicador, que se resume así:

Conclusión

Pagar por productividad bajo el plan propuesto genera un círculo virtuoso donde incrementan ingresos los trabajadores, los empresarios, el comercio, el gobierno y la sociedad se vuelve más organizada. Es un beneficio social que se propiciará si se entiende bien y se ejecuta bajo una modificación atinada a la ley, lo cual sólo se puede lograr si los grupos interesados en el progreso de México se unen en un acuerdo nacional para el desarrollo, y allanar el camino acordando los estímulos necesarios para  estimular el pago por productividad.

Nota Técnica

Cuadro explicativo de cómo se calcula el Índice Gini en la empresa.

El primer paso consiste en sumar las percepciones de cada trabajador en el año, incluidos vales de despensa, premios de puntualidad, fondos de ahorro, es decir, los pagos equivalentes en dinero. Segundo, se ordenan en forma ascendente, agrupando la cantidad de trabajadores que ganaron lo mismo. Así en la columna A del cuadro se anota la cantidad de colaboradores con la misma percepción anual. La columna B es esa cifra en pesos que ganaron. La columna C es resultado de multiplicar A x B. En la columna D se refleja el porcentaje de trabajadores de cada fila. La columna N lo muestra en forma acumulada, al sumar el resultado de la columna D. En la columna E se muestra la proporción de percepciones por fila, mientras que en la columna P se suman en forma acumulativa. Finalmente se multiplica en la columna Z el resultado de la columna N por el de la columna P, restando el anterior (ver la fórmula). Para obtener el Coeficiente Gini se suman los resultados de la columna Z que será restado a la unidad.

Fórmula:

*Puedes descargar aquíun pdf con las tablas de este articulo para revisar a detalle

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Por: Víctor Esquivel y Khalid Daruich

Al hablar de empresas mexicanas se toma como punto de partida que, de acuerdo con los censos económicos realizados, más de 90% de las mismas cuentan con estructuras accionarias familiares. Más evidente es este hecho si se observa que en las compañías llamadas públicas -que cotizan en la bolsa de valores- dominan aquéllas donde el papel de uno o varios empresarios o una familia como tal, se encuentran detrás de ellas.

Se menciona lo anterior ya que por empresas familiares no se debe distinguir en cuanto a tamaño o giro, sino simplemente se hace referencia a las organizaciones en donde el fundador o un grupo de accionistas mantiene una fuerte injerencia en la toma de decisiones, lo que detona en una dependencia en la figura del fundador, dentro del establecimiento de estrategias y búsqueda de oportunidades para el crecimiento.

Derivado de lo anterior, se ha identificado que muchas empresas familiares poseen un área de oportunidad en el establecimiento de políticas administrativas, financieras y contables, ya que el papel del empresario está más enfocado en la parte comercial u operación del negocio que en las medidas de gestión administrativas. Esto llega a ser una barrera al momento en que una organización familiar pretende crecer, porque la falta de institucionalización en muchos de sus procesos y de control en la gestión del negocio conlleva problemas en la búsqueda de alternativas de financiamiento.

Actualmente, las organizaciones en México se enfrentan a constantes cambios originados por la propia tendencia de una economía globalizada, así como derivado de la dinámica del mercado y competencia por pertenecer a una cierta industria. Es por esto que el presente artículo tiene como objetivo delinear los puntos característicos a los que se enfrenta una organización familiar mexicana, dentro del marco de la economía actual, al momento de seleccionar una alternativa de financiamiento acorde con las necesidades de su crecimiento.

Alternativas de Financiamiento

Uno de los temas centrales en la agenda de las organizaciones familiares al momento de pensar en las estrategias de crecimiento resulta en cómo financiarlo sin la necesidad de incurrir en los elevados costos y sin perder la flexibilidad en los procesos de toma de decisión y de control. Históricamente las organizaciones familiares acceden a algunas de las siguientes alternativas de financiamiento:

1. Si la empresa cumple con un buen historial operativo, es posible que se acerque a solicitar un préstamo bancario. Esta opción de financiamiento está caracterizada por elevadas tasas de interés y restricciones financieras y legales que, lejos de incentivar el crecimiento y expansión, terminan por llevar a la organización a mantener costosos pagos de intereses y permitirle poca flexibilidad para la operación del negocio. Además, generalmente se requieren activos disponibles para garantías que respalden el repago a la institución financiera, incluso garantías a nivel personal de los accionistas.
2. De acuerdo con el tamaño de sus operaciones, es posible que la organización se acerque a un mercado público de deuda y/o capital. Si las condiciones económicas son favorables, esta alternativa provee de recursos adicionales a la organización sin necesidad de la pérdida de control. Sin embargo, se ha observado que en diversas ocasiones las empresas familiares terminan por abandonar este tipo de esquema de financiamiento por lo complejo que es el cumplimiento y preparación de la información requerida para listarse en un mercado de valores, ya que resulta más costoso mantenerse listadas que los beneficios económicos que obtienen.
3. Otra alternativa que tienen las organizaciones familiares es acercarse a las fuentes de financiamiento no tradicionales, entre las cuales se encuentran:
   1. Inversión o alianza estratégica. En este tipo de financiamiento, un comprador predispone un horizonte amplio de tiempo en el cual buscará obtener rendimiento por medio de la capitalización de su inversión. El inversionista generalmente está interesado en obtener control sobre las decisiones y rumbo de la organización y no espera desinvertir en el corto o mediano plazo, por lo que su retribución se capitalizará por medio de dividendos derivados del flujo de la misma operación, de sinergias con otras operaciones existentes o por la simple apreciación de la compañía durante el periodo en que se tenga participación en la organización. Cuando llega a ser considerable la participación del inversionista, la organización familiar incurre en el riesgo de perder el control en los procesos de toma de decisiones, sobre todo cuando los grupos que en un inicio eran minoritarios controlan una parte considerable del negocio.
   2. Inversión financiera de fondos privados. Aquí un inversionista pretende conformar un portafolio por medio de diversos proyectos de inversión con el objetivo primordial de incrementar el valor del mismo. Al acabar el plazo de inversión (que regularmente es menor que en el caso de los inversionistas estratégicos), terminan por enajenar la parte de negocio que adquirieron. A este tipo de inversión se le caracteriza por tratar de institucionalizar la empresa e incrementar su valor en el corto y mediano plazo -a través del crecimiento de la empresa- para proceder a algún tipo de mecanismo de salida en donde el inversionista buscará obtener un rendimiento por la venta exitosa de su participación.

En este sentido, los fondos privados han surgido como una alternativa para que algunas organizaciones puedan obtener los recursos que han buscado para financiar su crecimiento. El proceso normal de financiamiento se lleva a cabo por medio de un análisis del tipo de inversión, la cual puede ir desde obtener una participación minoritaria, conformar una aventura conjunta o joint venture, hasta la venta de control parcial o total de la empresa. Definir las características de los tipos de inversión que existen resulta en un tema más allá del presente artículo. Lo que se considera es señalar algunas de las ventajas y características que presentan las empresas familiares que han resultado ser atractivas ante los ojos de los inversionistas privados, entre las cuales se enumeran las siguientes.

• Las organizaciones privadas regularmente se adquieren con un descuento en comparación con empresas listadas en el mercado público para una misma industria.
• Regularmente corresponden a oportunidades de negocio con el respaldo de una administración emprendedora.
• Cuando el crecimiento en las organizaciones familiares se encuentra limitado, una inyección de capital para la expansión puede resultar en retornos por encima de la media en el mercado.

Asimismo, se han identificado características comunes que presentan las organizaciones familiares, al momento en que se enfrentan a algún proceso de venta o incorporación, entre las cuales se encuentran:

• Cultura Familiar. En muchos negocios se ha identificado que los diversos problemas que pueden presentarse en el seno familiar se trasladan a su vez a las propias empresas. Por ejemplo, en diversas ocasiones las empresas familiares se pueden encontrar subcapitalizadas o subinvertidas, cuando son sujetas al desvío de recursos para temas familiares. Otro caso puede ser cuando posiciones claves y de gestión son ocupadas por miembros de la familia en lugar de anteponer estas posiciones a una gerencia profesional.
• Sucesión. Cuando el fundador o empresario por cuestión de edad, salud o por así convenir a sus intereses, decide dejar la empresa a la siguiente generación. Esta situación resulta crucial al momento de colocarla en un proceso de incorporación de un socio, ya que regularmente los fondos privados pueden tener una visión o intereses diferentes a los que se tienen en el seno de la organización familiar. Más radical se vuelve esta situación cuando la generación siguiente no cuenta con las capacidades suficientes para administrar el negocio.
• Estilo de gestión. Los empresarios o fundadores son las personas claves en la determinación de la estrategia comercial o en la operación del negocio, por lo que las decisiones de negocio recaen en una sola persona; pero la complejidad de incursionar en una estrategia de crecimiento vía fusiones o adquisiciones requiere de un equipo sólido de gestión, experimentado en transacciones similares e involucrado e incentivado a perseguir los objetivos estratégicos planteados.
• Desde el punto de vista de la empresa familiar, la solución es dejar asentado desde un inicio lo que se puede y lo que debe hacer cada una de las partes involucradas en dicho proceso. También se encuentran oportunidades de impulsar a la empresa con la incorporación de una gerencia profesional y un grupo de consejeros independientes, experimentados en distintas áreas, que puedan contribuir al valor de la compañía a través de estrategias y objetivos.
• Pérdida de control. Muchos empresarios creen que cuando se llega a un proceso de venta o a una incorporación de un socio, se incurrirá en la pérdida automática del control de su empresa. Sin embargo, no necesariamente debe suceder esto. Cada parte en la transacción debe entender qué tipo de inversión o financiamiento busca la empresa objetivo y establecer desde el inicio el esquema de control que se va a implementar en la organización.

De acuerdo con nuestra experiencia, no existe ninguna fórmula establecida que indique el tipo de control que deba ser implementado; sin embargo, es entendible dejar las decisiones de dirección y operación en manos de quien más conoce del negocio y tratar de equilibrar la participación de un inversionista institucional por medio de esquemas de control conjunto. Esto genera que dentro de las organizaciones familiares no se dé una lucha por el poder interno y a su vez da una perspectiva de valor personal a los accionistas fundadores (principalmente para los miembros de la familia que están a cargo de la operación del negocio posterior a la transacción).

Por otra parte, diversos autores manifiestan su acuerdo en alcanzar un proceso de formalización/institucionalización dentro de la empresa previo al cierre de una transacción. La lógica detrás es que cuando una familia crece, es regular que lleguen problemas por la asignación de recursos entre sus miembros. De la misma manera, cuando una empresa crece, se necesitan poner reglas claras para que todos los miembros continúen agregando valor a la organización, más aún si ésta se encuentra sujeta a un proceso de venta y a la participación de nuevos accionistas.

Finalmente, otra característica a la que se enfrentan las empresas familiares en este tipo de procesos de incorporación de un inversionista llega cuando los mismos empresarios quieren participar activamente en la transacción. La recomendación fundamental es tratar de alejar cualquier sentimentalismo y dejar el proceso en manos de especialistas que permitan identificar externamente a la organización, sus fortalezas y debilidades. De esta manera, se estará en una mejor posición para enfrentar el proceso de una forma objetiva.

Existen diversas firmas de asesoría que ofrecen servicios integrales desde el punto de vista financiero, comercial, legal, laboral y operativo; éstas contribuyen a guiar la transacción y el proceso de incorporación y análisis de una forma ordenada y objetiva.

En un mercado cambiante, los fondos de capital privado han demostrado ser una herramienta eficaz para que una empresa familiar pueda aspirar al financiamiento requerido para sostener el crecimiento esperado de la organización. Existen diversas características a las que se expone una organización familiar al sujetar a su empresa a este tipo de procesos, pero es necesario entender que mientras mejor preparado se esté, menores errores por improvisación se cometerán. El empresario o fundador es el encargado de delinear la estrategia y misión del negocio; sin embargo, es muy importante que se asesore con especialistas en estos procesos, capaces de ofrecer objetivamente la solución a las necesidades reales de la organización y del proceso de venta.

Por su parte, los fondos de capital privado ofrecen una solución de financiamiento e institucionalización al incursionar en una organización con políticas de control y administración del negocio. Éstos permiten plantear objetivos estratégicos de crecimiento y creación de valor a la organización familiar y respaldar con recursos económicos, talento humano, conocimiento y contactos de industria a la gerencia para poder alcanzar las metas planteadas.

“Dejar al que sabe de un negocio hacer su negocio” es la regla fundamental que domina en los esquemas de financiamiento vía fondos privados, en donde establecer reglas claras y condiciones de control adecuadas permite proporcionar recursos a una organización sin la desventaja de perder la fuerza y visión del empresario o fundador en la operación del negocio.

Referencias

Reed Lajoux, Alexandra and Elson, Charles M., (2000) The Art of Due Diligence, Mc Graw Hill,
Pearson, Barrie, (1989) Successful Acquisition of Unquoted Companies (Third Edition), Grower,
Brealey, Richard A. and Myers, Stewart C., (2000) Principles of Corporate Finance (Sixth Edition), Mc Graw Hill.

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Escribir sobre las PYMEs -tan gloriosas y tan olvidadas- obliga a hacer mención de dos conceptos obvios y de una moraleja bastante simple.

El primer punto, fatalmente evidente, es que si no se saben ver los problemas aun si se tienen bajo la nariz y en casa propia, resultará muy difícil encontrar soluciones satisfactorias.

El segundo, escandalosamente obvio, se refiere a la posibilidad que un producto hecho muy bien no se venda muy bien.

La moraleja se puede resumir en sola palabra: información. Ausente o existente. Amplia o reducida. Útil o no. Sistémica o improvisada. Información de mercado. Información de los procesos de compra. Información que engendra una hija caprichosa, vaga y vagabunda que se llama comunicación.

Dicho esto, me falta sólo recordar que las empresas son producto de los seres humanos. Análogamente al hombre que, único entre las creaturas animales, con mucha frecuencia abusa de su equipamiento de saber (cerebro, mente, intelecto), las empresas que en México son conocidas como PYMEs no siempre usan su patrimonio intelectual para estar atentas a lo que pasa alrededor de ellas.

No me refiero a un alrededor lejano o poco conocido y leído, sino a aquel “mirarse en torno” que incluye buscar y encontrar nuevas oportunidades, controlar cómo se mueve el rival en su día a día, entender a fondo el grado de carga motivacional de tu personal y -reina entre reinas- desarrollar la capacidad de disminuir aquella postura mental que los académicos llaman love of product, portador de una falsa creencia: que los consumidores dirijan sus preferencias de compra exclusivamente al producto, al hecho físico, a la apariencia física más que a todos los atributos que circundan como halo a éste y que juegan un papel importante en la decisión de compra.

Una PYME que opina que el producto en sí mismo es el verdadero héroe de la situación, a decir una PYME que se deja encantar por la melodía de la sirena que canta ”un producto de buena calidad siempre vende y además vende por sí solo” es una PYME cuya P nunca es exitosa. El canto de esta sirena es una primera puñalada a los conceptos de mercadotecnia serena y eficaz que a veces las PYMEs desdeñan.

Tan peligroso es este encanto que ya en los años 60 mi viejo maestro de mercadotecnia en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, Theodore Levitt, sintió la necesidad de tocar una campana de alarma para empresas grandes, medianas, pequeñas y también recién nacidas. Escribió un artículo hoy en día icónico que lleva el título “Marketing Myopia”. Ser miope quiere decir ver sólo lo que está cerca (el producto). Quiere también decir no tener un campo de visión amplio. Significa traspasar la miopía al sistema auditivo que entonces no oye más lo que el mercado susurra, repentinamente murmura con frecuencia y a veces grita a voz desplegada.

El hecho de conocer demasiado bien su oferta instiga a muchas PYMEs a sobrevaluar algunas características de su producto, mientras que el mercado en realidad ni las percibe, porque está ocupado en enviar otros mensajes sobre otras características que sí le interesan o pueden generarle satisfacción

Supongamos que, en un determinado mercado, haya 94.6 hombres por cada 100 mujeres.

Si sabemos leer bien estos datos, significa que para las mujeres, existe el 5.4% de posibilidad de tener que compartir un hombre con otra mujer o, como alternativa, quedarse solas. De otra manera sólo sabremos que, en ese mercado, hay más mujeres que hombres.

A propósito del tema hombre y mujer como elementos sociológicos, muchos varones se quejan que la mujer invade territorios que típicamente eran suyos. Efectivamente, la información que nos proporciona el INEGI, bien leída, nos confirma que la mujer ha demostrado un mayor grado de adaptabilidad al entorno socio-económico mexicano y por lo tanto ha penetrado más en el mundo del trabajo y seguirá así cuando caigan algunos otros tabúes ancestrales, casi todos creados por el hombre.

Por otro lado, nunca hubo momento mejor en la historia del hombre para ser hombre.

Ya liberados de aquellos roles que los veían exclusivamente como el protector y garante de la vida familiar, lo que exigía el respeto (dominio, mando, exigencia, urgencia), el hombre moderno -a través de una mejor interpretación de la información que recibe- puede desarrollar un nuevo modelo menos pesado, más flexible, con mayor libertad para escoger los caminos que prefiere, desde la monogamia hasta la nuclearización de la familia, la disminución de la natalidad y la participación activa en mercados paradigmáticamente asignados a las mujeres en un pasado reciente (cuidado de la persona, vacaciones exóticas, compras metódicas semanales, enseñanza académica).

La siguiente pequeña lección puede ser hija de las consideraciones hechas hasta ahora: para entender el mercado en el que vivimos o en el que operamos o vamos a operar; para comprender en qué forma y a qué velocidad esos mercados cambian, una PYME no necesita instrumentos particularmente sofisticados que sí se convierten en absoluto necesarios cuando la complejidad del negocio y de la organización requieren dimensiones, profundidades y recursos diferentes.

Lo que la PYME necesita desarrollar es una gran sensibilidad hacia las débiles señales que emanan de las oportunidades existentes en el mercado o de las corrientes (tendencias) recientes, más interesantes y potencialmente más favorables para un buen crecimiento. Sin esta capacidad de lectura o de auscultación, la PYME se queda en su áurea mediocridad.

La ventaja competitiva nace siempre de aquel pedacito de información que el competidor no tiene. En sentido general, no hay información que no sirva. Saber que Malasia ha pasado prácticamente a ser una nación de primer mundo nos ayuda a entender que esta transformación es posible, si se verifican determinadas acciones concretas y bien orientadas. Conocer que en Italia el fenómeno de la violencia puede acabar el mundo extravagante del “calcio” tal como la drogadicción amenaza el mundo del ciclismo es información que puede traducirse en términos de comportamiento en la empresa o en los mercados. Pensar “aquí eso no va a pasar” es no haber aprendido nada en la vida.

El mejor amigo de una PYME es un sistema computarizado de información e inteligencia de mercado, siempre y cuando derive de una correcta realización del proceso de segmentación y de un profundo entendimiento del proceso de compra. Esto significa filtrar y aparatar la información útil en función de las necesidades de conocimientos peculiares de cada organización.

Con la información no se debe hacer trampas. Es sumamente riesgoso. Eso puede matar no sólo el producto, tema inicial de este artículo, sino la misma potencialidad de crecimiento de la PYME. Una memoria sana almacena y permite recurrir a ella, como se consulta un vocabulario cuando no sabemos el significado de una palabra. Una memoria sana es una empresa sana. Recordar es vital, como bien lo pensaban las tribus Navajo cuando, al mirar el cielo, cantaban su sabiduría con estos versículos: “Todo lo que viste recuérdalo. Porque todo lo que olvidas regresa a volar en el viento”.

Mencionaba antes que la hija de la información es la comunicación, tema de gran envergadura en una PYME, porque si la información es alimento, la comunicación es vital como el agua para sobrevivir y crecer.

Controlar los resultados de lo que has comunicado tal vez no es placentero, pero es indispensable. En muchos casos, hay quien prefiere la ilusión de haber informado bien a la certeza de haberse equivocado. Como decíamos al comienzo de este articulo, hay quien prefiere la admiración de su producto a la interpretación de lo que el mercado señala.

Parecen errores pequeños. En realidad son las grandes equivocaciones de aquellas PYMES que viven por demasiado tiempo la vida de la P.

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Por: Yaneli Cruz y Ana María Díaz

“El presupuesto es la ruina de la América Corporativa. Nunca debió de haber existido.”

Jack Welch, CEO de General Electric

Los presupuestos son una de las herramientas contables más utilizadas para la planeación y control de las organizaciones. Sin embargo, existe un debate constante sobre la utilidad del presupuesto tradicional. ¿Cómo es que los presupuestos podrían ser más flexibles? ¿Quiénes son las personas que deberían estar involucradas? ¿Qué requiere incluirse o dejarse a un lado? ¿Cuál tendría que ser la frecuencia o la revisión de la información? Éstas son algunas de las preguntas que surgen ante la exigencia de un sistema de planeación financiera que entienda el entorno dinámico.

En muchas empresas existe una obsesión para construir planes precisos y calculados. Sin embargo, con la recesión y los problemas que afectaron recientemente a la economía, las compañías se dieron cuenta de que elaborar un presupuesto o pronóstico detallado era prácticamente una pérdida de tiempo, porque no se tiene información relevante para poder obtener algo confiable.

Existen algunos conceptos que suelen utilizarse en la planeación financiera y elaboración del presupuesto:

Presupuesto

La expresión cuantitativa de un plan de acciones propuesto por la administración para un período específico de tiempo como una ayuda para coordinar lo que se requiera en la implementación de dicho plan (Horngren, 2004).

Planeación Financiera

Éste proceso tradicionalmente contiene planes y presupuestos detallados expresados en términos financieros (Aberdeen, 2010).

Presupuesto Maestro

Es un proceso anual que comienza típicamente con información del año anterior e incluye la creación de presupuestos operativos y financieros detallados, que muestran cuál será el desempeño futuro de toda la organización (Aberdeen, 2010).

Rolling Forecasting

En este procedimiento los negocios se ajustan a las expectativas futuras basadas en el desempeño reciente, para dar como resultado la elaboración de un documento pronosticado y actualizado. El realizar predicciones, re-pronosticar o efectuar un pronóstico continuo podría ocurrir en diferentes momentos durante el escenario del presupuesto (Bogsnes, 2009).

El presupuesto tradicional surgió en los años 20 como una herramienta para administrar costos y flujos de efectivo en grandes organizaciones industriales como Dupont, General Motors y Siemens.  Desde entonces las compañías los utilizan como instrumento imprescindible para planear y controlar las organizaciones.

El presupuesto tradicional opera jerárquicamente de arriba hacia abajo. En él, las decisiones, recursos y recompensas se dirigen hacia abajo, mientras que la información fluye de regreso (Libby y Murray, 2007). Este presupuesto, fijo y rígido, se liga usualmente al sistema de compensaciones (Figura 1).

Figura 1. Proceso Tradicional de Control. Adaptado de Libby y Murray (2007)

Las organizaciones utilizan los presupuestos por varias razones. Entre las más importantes se encuentran: pronosticar el futuro, ayudar a la maximización de utilidades, promover la comunicación, evaluar el desempeño, calcular compensaciones, motivar empleados, controlar el rendimiento mediante la investigación de variaciones y tomar decisiones sobre precios.

Al presupuesto tradicional se le critica, ya que se invierte demasiado tiempo en su elaboración y no da respuesta al entorno turbulento y cambiante que viven las organizaciones. Por eso,  se encuentra vinculado a la estrategia muy ocasionalmente (Figura 2).

Figura 2. Tiempo requerido para la preparación de un presupuesto tradicional. Adaptado de Uyar

Asimismo, los presupuestos pueden servir como un compromiso o ‘contrato de desempeño’ entre un subordinado y un superior, lo que puede dar lugar a acciones de ‘juego presupuestario’, en donde existe manipulación para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Por ello se le cuestiona a los presupuestos que sean capaces de servir simultáneamente para medir el desempeño administrativo y financiero.

Otro problema interesante a exponer sobre los presupuestos tradicionales se relaciona con la ineficiencia de medir los factores claves de éxito de una organización, porque se enfocan únicamente en el desempeño operativo y financiero, mas no en el estratégico. Difícilmente son capaces de medir la creación de valor hacia los accionistas, la lealtad y el nivel de satisfacción de los clientes, la calidad y servicio de los productos, así como la creación y medición de intangibles como marcas y cartera de clientes.

Nuevos Enfoques en Presupuestos

En la actualidad, las organizaciones deben tener la habilidad de responder con rapidez a los cambios del entorno y tomar decisiones inmediatas y efectivas. Debido a esto, una planeación calendarizada tiene que cambiar hacia un pronóstico dinámico, donde un nuevo marco de referencia sobre el desempeño financiero sea más relevante que el detalle o exactitud de los números. Con este enfoque se busca una liga entre el presupuesto, el pronóstico y los objetivos estratégicos, para dar como resultado un proceso de planeación financiera que otorgue una ventaja competitiva a los directores generales y financieros, quienes irán más allá de la función de reportar y presupuestar.

Debido a las limitaciones del presupuesto tradicional, tanto el sector académico como el profesional han buscado nuevos métodos que ayuden a mejorar la planeación y los procesos de presupuestos. Ante esta exploración surgen otras alternativas como Better budgeting -que consiste en las mejoras incrementales en los presupuestos tradicionales- y Beyond budgeting -que implica cambios radicales sobre los presupuestos.

Better Budgeting

Este enfoque establece cinco aspectos principales (Neely, 2003):

1. Presupuesto basado en actividades
2. Presupuesto base cero
3. Administración basada en el valor
4. Planeación de utilidades
5. Rolling Forecast

Rolling forecast es uno de los puntos más utilizados, el cual se inclina por una revisión del presupuesto en lugar de desecharlo. Es un plan que contempla normalmente quince meses o cinco trimestres de pronóstico, con actualizaciones mensuales o trimestrales. La ventaja de este enfoque es que los administradores tienen la oportunidad de replantear el proceso e incorporar cambios pertinentes. El Presupuesto base cero también es muy utilizado; en éste, se comienza cada ciclo como si fuera la primera vez.

Beyond Budgeting

La Beyond Budgeting Round Table (BBRT) surge a finales de 1997 como respuesta a la creciente insatisfacción del presupuesto tradicional. Aunque los orígenes de la BBRT se encuentran en el Reino Unido, los miembros se han unido a otros países como Bélgica, Francia, Alemania, Estados Unidos, entre otros. Destaca su implementación en empresas como Borealis, Unilever, Ikea, American Express, Southwest Airlines, Charles Schwab, Wachovia y el Banco Mundial.

Los creadores del movimiento Beyond Budgeting argumentan que las empresas necesitan ahora ser más flexibles y adaptables a nivel estratégico, además de contar con mayor capacidad de respuesta a los altos niveles de cambio impredecible y discontinuo en los entornos en los que operan. Esto se traduce en la necesidad de una administración estratégica más eficaz.

Los presupuestos puedan mantener su utilidad para la planeación, coordinación y asignación de recursos. Sin embargo, no pueden ser utilizados como medios de motivación ni como mecanismos de evaluación de desempeño, ya que retrasarían a la organización que en la actualidad se encuentra en un entorno hipercompetitivo y con un ambiente económico cambiante.

Conectar la Estrategia con el Presupuesto

Al buscar la flexibilidad y adaptación estratégica, las empresas desligaron a la administración del desempeño de los sistemas de planeación financiera y presupuestación. Sin embargo, requerían al mismo tiempo de un sistema de administración que pudiera alentar a la administración para lograr los objetivos flexibles y presentar el escenario financiero de la empresa. Ante este reto, empresas como Borealis crearon un nuevo sistema basado en cuatro pilares (Boesen, 2000):

1. Rolling Forecast (Pronóstico continuo)
2. Balanced Scorecard
3. Administración de costos basada en actividades
4. Administración de inversiones

Rolling Forecast

El sistema de Rolling Forecast tiene un solo objetivo: proveer un escenario del desempeño financiero esperado tan claro como sea posible. Ya que el pronóstico no afecta la compensación de los administradores, existe un incentivo mínimo para caer en el ‘juego presupuestario’. Lo importante aquí es la objetividad.

La creación del pronóstico incluye los datos más veraces sobre precios, planeación corporativa, volúmenes de venta, costos fijos, inversiones, depreciaciones, tasas de interés, inflación y financiamiento. Con la combinación de esta información se crea un pronóstico continuo elaborado para cinco trimestres, con revisiones trimestrales que permiten ver un horizonte de al menos un año en donde el desempeño de un período es medido con el anterior. Una prueba real de rendimiento es compararse cada seis meses con el competidor.

Balanced Scorecard

Los directores no han sido capaces de traducir los objetivos estratégicos de la organización en términos que sean entendidos por los trabajadores. Por ello, se ha recurrido a utilizar al Balanced Scorecard como una herramienta para explicar el desempeño corporativo. Permite medirlo con respecto a los objetivos establecidos y los indicadores clave de desempeño (KPIs). Esto se hace en lugar de compararlo contra líneas presupuestarias. El cuadro de mando o scorecard permite enfocarse en causantes en lugar de cifras financieras, lo cual proporciona a la alta dirección una visión más amplia sobre el futuro de la compañía.

Administración de Costos Basada en Actividades

Este tercer pilar podría sonar contradictorio al no contar con un presupuesto detallado de costos. Sin embargo, lo que se utiliza en lugar de éste es información por un periodo de doce meses de promedios móviles de costos basados en actividades. Así, pueden monitorearse los costos en función de las actividades en lugar de rubros de costos en el presupuesto. Con ello, es más fácil explicar a los empleados cómo y porqué se controlan los costos, y entender los niveles de rentabilidad de productos y clientes.

Administración de Inversiones

El cuarto pilar de una organización que prescinde de los presupuestos detallados corresponde a la administración de inversiones, que opera de forma descentralizada y otorga el control a las personas que están en contacto con los mercados y los clientes. Aún cuando podría ser inusual dar tanto poder sobre decisiones de inversión de capital, esto tiene justificación dado que ellos pueden tener mucho más claro el escenario de las prioridades estratégicas establecidas en el Balanced Scorecard y en la contabilidad por responsabilidades.

Figura 3. Rompiendo el presupuesto en Borealis: Los Cuatro Pilares de una Organización sin presupuestos. Adaptado de Boesen (2000).

Conclusión

Existe aún mucho trabajo por desarrollar para que estos nuevos enfoques se perfeccionen. Lo que sí es un hecho es que la utilidad de los presupuestos tradicionales tiende a ser nula. Su uso eficiente por los administradores permitirá tener mayor tiempo para el análisis en lugar de la preparación de un presupuesto detallado que pocas veces será utilizado.

Referencias

Boesen, T. (2000). Creating budget-less organizations with the Balanced Scorecard. Harvard Business Publishing Newsletters (pp. 1-3).
Bogsnes, B. (2009). Implementing beyond budgeting. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Horngren, C.T., Stratton, W.L., Sutton, W.O., y Teall, H.D. (2004). Management Accounting. Toronto: Prentice Hall.
Libby, T., y Murray, L. (2007). Beyond budgeting or better budgeting?. Strategic Finance, 89(2), 46-51.
Loeb, M., y Martin, T. (1995, 05 29). “Jack welch lets fly on budgets, bonuses, and buddy boards”. Consultado en http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1995/05/29/203152/index.htm
Neely, A., Bourne, M., y Adams, C. (2003). “Better budgeting or beyond budgeting?”. Measuring Business Excellence, 7(3), 22.
Orlando, J. (2009). “Turning Budgeting Pain into Budgeting Gain”. Strategic Finance, 90(9), 47-51.
Quibria, N., y Jutras, C. (2010). Financial Planning, budgeting, and Forecasting. (2010). Aberdeen Group.
Uyar, A. (2009). “An evaluation of budgeting approaches: traditional budgeting, better budgeting, and beyond budgeting”. Journal of Academic Studies, 11(42), 113-130.
(2007). Harvard Business Essentials: Manager’s Toolkit–The 13 Skills Managers Need to Succeed (Hardcover). Harvard Business School Press Books.

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Por: Dr. Jorge Humberto Mejía

Una de las principales actividades de la Dirección Estratégica es optimizar los vínculos entre el diseño y la implementación de estrategias. Sin embargo, esta tarea no es en absoluto evidente. Actividades de investigación y consultoría me han dado la oportunidad de trabajar con organizaciones públicas y privadas (empresas pequeñas, medianas y globales) en México y en Francia, conjunto de experiencias que me han permitido corroborar una problemática recurrente en la literatura.

Algunos autores de amplio reconocimiento internacional como Kaplan & Norton (2008) afirman que uno de los principales problemas que enfrentan las organizaciones del siglo XXI se localiza en la implementación de la estrategia. La literatura en dirección estratégica es abundante en ejemplos que citan esta situación y la ilustran a través de estudios de caso (Kaplan & Norton 2008; Grant 2003). No obstante los aportes bibliográficos, la experiencia profesional me ha permitido identificar algunas características que describo en las siguientes secciones, para después contrastarlas con la literatura clásica y contemporánea en estrategia. El propósito de este artículo es proporcionar al lector algunas pistas de reflexión acerca de los vínculos entre diseño e implementación de estrategias en las organizaciones.

A continuación se presentan dos secciones en las que se discuten dos formas en las que las organizaciones buscan establecer los vínculos antes mencionados.

La Implementación Fragmentada de las Actividades de la Dirección Estratégica

En esta primera sección se presenta una síntesis de los resultados de investigaciones y otros estudios hechos en diversos tipos de organizaciones cuya ‘estrategia’ emerge de la ‘práctica’ de las operaciones diarias. En éstas, la mayoría de los directivos con los que he tenido la oportunidad de trabajar privilegian una lógica que ellos mismos denominan ‘el día a día’. Porter (1996), señala que esta lógica se puede clasificar dentro del conjunto de actividades que él nombra ‘eficiencia operativa’. A partir de las ideas expuestas por este autor, se describen dos procesos.

1. Las operaciones diarias no producen necesariamente eficiencia operativa

Para evitar confusiones, a continuación se enuncia lo que se entiende en este artículo por eficiencia. Con base en Robbins & Coulter (2005), ésta se define como una capacidad del equipo directivo para obtener los ‘mayores’ resultados con la mínima inversión (p.7). Al hacer referencia a la inversión, se entiende también en términos de otros recursos como el tiempo, la formación, la información para toma de decisiones, entre otras.

La información que he recabado a través de entrevistas y observación directa en las organizaciones que he estudiado denota que no todas las organizaciones enfocadas en la operación alcanzan la eficiencia. En ellas las actividades operativas diarias y las ‘emergencias’ tienden a consumir 100% del tiempo de sus directivos. Lo ‘urgente’ quita el tiempo a lo ‘importante’ y lo ‘importante’ se vuelve con frecuencia ‘urgente’. En este tipo de organizaciones surgen dos sistemas paralelos que se contraponen en términos prácticos. El primero, lo denomino el sistema emergente, que permite a los directivos improvisar y adaptarse a las múltiples condiciones cambiantes de su entorno. La eficacia reina sobre la eficiencia y por ende este tipo de organizaciones enfrentan fuertes inversiones que producen un desgaste en términos de recursos y capacidades de personal. En este tipo de instituciones la operación diaria no permite vislumbrar la contribución de las operaciones a la estrategia de la organización. Dentro de esta categoría se encuentran empresas que se han topado sorpresivamente con situaciones que las ponen en crisis. Un ejemplo de ello es una mediana empresa que dependía fuertemente de las operaciones de Mexicana de Aviación; cuando ésta empresa entró en suspensión de actividades en agosto de 2010, los directivos argumentaban que éste acontecimiento les había ‘tomado por sorpresa’. En ese momento se organizaron reuniones para dar inicio a su proceso de diseño estratégico. Para esta clase de organizaciones, la dirección estratégica es una función operativa cuyo valor agregado es limitado. Es importante remarcar que las actividades vinculadas a la dirección estratégica se encuentran divididas entre las áreas funcionales y difícilmente se encuentra una integración entre las múltiples prioridades de éstas. Por las razones antes expuestas, en estas organizaciones difícilmente se logra la optimización de los vínculos entre la práctica diaria y la estrategia.

No obstante, las actividades de la dirección estratégica y de la operación son importantes para que se alcance un desempeño superior al de los competidores, según afirma Porter (1996). De esta forma, las operaciones que no estén vinculadas a una estrategia que brinde sentido y dirección a la organización en su conjunto restan valor a la compañía en términos de desperdicio de recursos y capacidades (Barney & Hesterly 2010).

Asimismo, para Leinwand & Mainardi (2010), este conjunto de reflexiones es un tema vinculado a la coherencia organizacional. En su artículo sostienen que una organización debe enfocarse en las competencias (operaciones) que hacen bien para entonces alinearlas con la estrategia y de esta manera lograr vínculos que generen una coherencia entre la operación y la estrategia, cuyo resultado sería (todo lo demás constante) una ventaja competitiva de largo plazo.

2. Las operaciones diarias no derivan necesariamente en estrategias integrales

Las organizaciones cuyos directivos se enfocan en la eficiencia operativa no cuentan necesariamente con una estrategia. En éstas, la estrategia se concibe como una dualidad; por un lado es percibida como una noción compleja, conceptual, multifacética y por ende difícil de aplicar, pero necesaria para subsistir en el océano de la complejidad competitiva a la que la organización debe hacer frente todos los días. Sus directivos se enfrentan recurrentemente al dilema: estrategia vs. operación. Estos generalmente deciden por la operación que, según ellos, es lo que permite mantener viva a la organización. De esta forma, se crea la categoría ‘función estratégica’. El principal problema de esto es que dichas funciones están fragmentadas y no son necesariamente convergentes en términos de objetivos y de intereses ‘funcionales’. Leinwand & Mainardi (2010) afirman que es de suma importancia identificar las incoherencias derivadas de la fragmentación de las actividades de la dirección estratégica para entonces buscar la afinidad que permitirá desarrollar ventajas competitivas sostenibles.

Además, en estas organizaciones los directivos usan el término estrategia de manera genérica, y dan por hecho que todos sus miembros entienden lo mismo cuando se habla de ‘la estrategia organizacional’. Desafortunadamente, esto no es así, las discrepancias emergen en los diferentes niveles de la organización, lo cual crea confusión entre las actividades estratégicas y las que no lo son.

Desde esta perspectiva, pocas son las organizaciones cuyos directivos son capaces de enunciar su estrategia de manera clara, precisa y concisa (Collis & Rukstad 2008). Estas organizaciones son propensas a caer en la trampa de fijar de manera general, en algunos casos genérica, el ‘rumbo de la empresa’, identifican someramente la industria en la que participan, la misión y la visión son parte de una filosofía poco práctica en su realidad.  Lamentablemente, sus directivos creen que con tener algunos objetivos y planes se hace estrategia. Porter (2008) enfatiza en algunas trampas que los analistas y responsables de la dirección estratégica deben considerar en cuanto al análisis externo de sus organizaciones. Entre ellas se encuentran: la elaboración de descripciones en lugar de análisis, desarrollo de análisis estáticos que ignoran las tendencias clave de la industria en la que compiten, la confusión entre cambios cíclicos y estructurales. Los modelos “estratégicos” utilizados por estas organizaciones son altamente influenciados por las modas del management. Sus directivos piensan que el modelo o una cierta metodología pueden representar la solución para los problemas de su organización. Los cambios de estrategia son frecuentes y por ende la credibilidad de los miembros de la organización sobre nuevas propuestas estratégicas está fuertemente afectada. La solidaridad se logra cuando se enfrenta una crisis. En síntesis, difícilmente se puede encontrar una organización que presente estas características y que a su vez tenga una estrategia en los términos de Collis & Rukstad (2008).

El Diseño de la Estrategia y su Implementación

En otras organizaciones, el autor del presente artículo ha podido constatar la existencia de protocolos y comités de dirección enfocados en el diseño de la estrategia que posteriormente será implementada. En esta categoría generalmente se considera como responsable de la estrategia a la Dirección General. Dos modalidades aparecen en esta perspectiva: las organizaciones que diseñan su estrategia en forma de cascada -en donde la Dirección General dicta la estrategia parta toda la organización- y aquellas en donde el diseño de la estrategia emerge del trabajo de los miembros del comité de dirección con sus subalternos y se somete a discusión en la Dirección General para así integrar las problemáticas y las observaciones de otros miembros de la organización (diferentes a los miembros del comité de dirección). A continuación se describen ambos procesos.

De la Dirección General al Resto de la Organización

Las siguientes características, que en su mayoría son coincidentes con la investigación de Grant (2003), se enuncian a continuación:

1. La Dirección General y su comité de dirección identifican planes generales y objetivos estratégicos globales así como la manera de aplicarlos.
2. Se hace un diagnóstico de los recursos y las capacidades (personal) necesarias para cada actividad estratégica.
3. Se establecen planes por función; éstos no son necesariamente detallados en cuanto a la operación pero si en cuanto a su alcance. Desde el diseño se busca establecer vínculos entre la estrategia y la operación. Se identifican recursivamente actividades clave que pudieran limitar la puesta en marcha del plan establecido.
4. Con los dos elementos anteriores se hace una propuesta al Comité de Dirección, que si se trata de un corporativo hará llegar al siguiente nivel más alto de dicha organización.
5. Después de haber revisado y aprobado la propuesta en términos de coherencia (Leinwand & Mainardi 2010) se desarrolla un plan integral para toda la organización. En él se establecen los objetivos clave y valor agregado esperado que cada función debe aportar a la estrategia.
6. Se determinan, en su caso, incentivos al logro de objetivos estratégicos, así como las acciones que se consideran pertinentes para tal fin.

Este tipo de organizaciones corresponden, en la mayoría de los casos, a lo que en la primera sección se denomino eficiencia operativa (Porter 1996). En ellas se establecen, desde el diseño, vínculos entre la estrategia y la operación diaria. Algunos problemas que enfrentan en su proceso estratégico se vinculan con el análisis dinámico de los grupos de interés (stakeholders), cuando la formulación de un enunciado estratégico es muy compleja y esto dificulta su implementación (Collis & Rukstad 2008). La falta de claridad que emerge desde el diseño de la estrategia lleva consecuentemente a la generación de un sinnúmero de problemas en su ejecución. Aquí el diseño mismo de la estrategia es el problema y no sólo la implementación por sí misma, como lo afirman Kaplan & Norton (2008).

En estos casos, se utilizan herramientas complejas que no son debidamente explicadas a los miembros de la organización que deben ejecutar la estrategia diseñada. En algunas ocasiones se presenta de nuevo el dilema entre estrategia y operación. Sobre todo cuando el tiempo es escaso para el logro de los objetivos y al mismo tiempo la Dirección General exige reportes y reuniones vinculadas a temas estratégicos.

De la Base Operativa a la Dirección General y de Ella al Resto de la Organización

Las organizaciones de este tipo cuentan con miembros experimentados en sus comités de alta dirección. Éstos conocen de tiempo atrás las maneras en las que la organización opera. Generalmente son personas que han ascendido paulatinamente en la pirámide organizacional. Esto trae consigo un cierto reconocimiento por parte de las personas que dependen jerárquicamente de ellos, el cual se deriva además del conocimiento profundo que tiene este miembro del comité de dirección de la organización en términos de su evolución, de sus problemas y retos de actualidad.

Así, son los miembros de la organización quienes envían recurrentemente a sus superiores (miembros del comité de alta dirección), análisis de los diferentes niveles jerárquicos con el fin de formular objetivos estratégicos y métodos operativos propuestos por las personas responsables para ser discutidos en las reuniones de diseño estratégico encabezadas por la Dirección General. Estas actividades se realizan durante todo el año y a través de reuniones muy cortas (30 minutos máximo), los miembros del comité de alta dirección recaban la información de sus subalternos.

Entre los beneficios de esta manera de diseñar e implementar la estrategia se ha identificado que en este tipo de organizaciones la formulación de la estrategia tiende a ser más clara en términos de Collis & Rukstad (2008). Además, la empatía y los compromisos implícitos que se desarrollan entre los miembros de la organización favorecen frecuentemente la implementación de la propuesta estratégica. No obstante los beneficios antes enunciados, un contra que presentan las organizaciones con este tipo de programas es el tiempo que deben invertir en que sus miembros del comité de dirección conozcan prácticamente los procesos claves de operación de la organización y logren desarrollar vínculos estrechos con el personal.

Conclusiones

La síntesis de los cuatro grupos de organizaciones analizadas en este artículo permite identificar algunas características clave a considerar si se quiere hacer estrategia a partir de cualquiera de los cuatro grupos. Las lecciones que aporta el último de ellos pudieran ser de gran valor para el lector si cuenta con el tiempo y los recursos necesarios para llevarla a efecto. Se pide ser cuidadoso con lo expuesto en este artículo, ya que éste se fundamenta en el análisis de casos y por eso la generalización de los resultados debe efectuarse con suma precaución.

Para cada uno de los grupos de organizaciones descritos en el presente artículo, se identifica que el proceso de planeación estratégica seguido por estas instituciones no es necesariamente lineal como se ilustra en la mayoría de los textos que estudian estrategia (Barney & Hesterly 2010; Hill & Jones 2008). De esta manera, se busca transmitir al lector este conjunto de reflexiones con la esperanza de que éstas le sean de utilidad para su toma de decisiones estratégicas.

Con el propósito de favorecer el pensamiento estratégico en términos del vínculo entre el diseño de la estrategia y su ejecución, en la escuela de negocios del ITAM desarrollamos una propuesta de integración de varios modelos clásicos y de última generación. Proporcionamos una sólida formación en temas de estrategia desde una perspectiva teórica-practica. Se tratan temas relacionados no sólo con la reproducción de modelos clásicos y de modelos de última generación, sino con la comprensión de los mismos en términos de sus implicaciones organizacionales y éticas, en donde se considera la complejidad de los negocios a la que se enfrentarán como tomadores de decisiones. Con esto esperamos contribuir al desarrollo de una sociedad más justa y próspera.

Referencias

Barney J., Hesterly W. (2010), Strategic Management and Competitive Advantage, Pearson Prentice Hall, 3ª Ed.
Collis & Rukstad (2008), Can you say what your strategy is? Harvard Business Review Vol 86 Issue 4 April pp. 82-90.
Grant M. (2003), “Startegic Planning in a turbulent environment: Evidence from the Oil Majors“, Strategic Management Journal, Vol. 24: 491-517.
Kaplan and Norton (2008), The Execution Premium Harvard Business Press.
Leinwand & Mainardi (2010), The Coherence Premium Harvard Business Review, Vol. 88 Issue 6 Jun, p86-92.
Porter M. (2008), “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia“, Harvard Business Review A.L., Enero, p1-15.
Porter M. (1996), “HYPERLINK “http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/articles/article.jsp?ml_action=get-article&articleID=96608&ml_page=1&ml_subscriber=true”What is strategy?”, Harvard Business Review, Nov/Dec, Vol. 74 Issue 6, p61-78.
Robbins S. & Coulter M. (2005), Administración, Pearson Educación 8^a Edición. p. 7.

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Por: Carlos Alcérreca

Las funciones del ejecutivo no sólo incluyen las actividades de formular e implementar estrategias, como el campo de Dirección Estratégica parece sugerir. Hay una larga tradición de estudiar este concepto. El propósito de este artículo es mostrar las principales ideas que históricamente han sido presentadas sobre este concepto y tratar de integrarlas.

Revisaremos aquí las principales perspectivas detectadas sobre las funciones de los ejecutivos, con foco en la alta dirección. Las diez principales contribuciones a revisar son las de Fayol (1916), Barnard (1938), Drucker (Lafley, 2009), Quinn (1980),  Kotter (1982), Farkas & Wetlaufer (1996), Sull (1999), Garvin (2002), Mintzberg (2003), y Ricart, Llopis & Pastoriza (2007).

Fayol

Fayol fue un ingeniero de minas francés. En 1916 publicó su obra Administración industrial y general, que establecía a la Administración como una de las seis funciones de la empresa, además de las financieras, contables, comerciales, técnicas y de seguridad. Las responsabilidades de la Administración  incluían: predecir, planear, organizar, comandar, coordinar y controlar. En la actualidad hay personas que sintetizan este proceso en cuatro funciones: planear, organizar, dirigir y controlar.

Barnard

Barnard fue un ejecutivo estadounidense que publicó en 1938 su obra más conocida: Las funciones del ejecutivo. Para Barnard hay tres tipos de funciones que deben tener la prioridad de los ejecutivos.

I. Desarrollar y mantener un sistema de comunicación organizacional. Se le reconoce a Barnard el énfasis que dio al manejo de la organización informal, lo que podría llamarse hoy en día la cultura organizacional. Esta función involucra:

a. Diseñar un esquema organizacional.
b. Seleccionar, incentivar y controlar al personal ejecutivo.
c. Manejar la organización informal para conseguir la compatibilidad del personal.

II. La obtención de los servicios de los individuos -la dirección propiamente dicha- se logra a través de:

a. Establecer relaciones cooperativas entre los individuos y la organización.
b. Inducir los servicios de las personas a través del pago de incentivos, la persuasión y la negociación.

III. La formulación del propósito y los objetivos -curiosamente puesta por Barnard al final- involucra:

a. Establecer el propósito de la organización.
b. Dividir el propósito en objetivos y acciones concretas a realizar.
c. Delegar autoridad y asignar responsabilidad del logro de los objetivos y la realización de las acciones.

El esquema de Barnard recuerda mucho el esquema de Fayol, que también fue un experimentado ejecutivo y que originó el conocido concepto del proceso administrativo.  El esquema de Barnard no enfatiza demasiado el control, pero da gran importancia a la motivación para lograr los objetivos con eficacia y eficiencia.

Drucker

Peter Drucker desarrolló sus ideas sobre las funciones y responsabilidades del director general (DG) a través del tiempo en múltiples libros. Afortunadamente, un director general de Procter & Gambe, Lafley (2009) las resumió con base en presentaciones orales que Drucker realizó para la empresa.

Para Drucker, las principales funciones de un DG incluyen:

1. Definir e interpretar el entorno externo relevante/significativo. Hacer sentido del entorno que nos rodea al decir qué elementos deben tomarse en cuenta en las decisiones.
2. Decidir en qué negocio está la organización. Principalmente decidir en cuál no está la empresa y por tanto deberá evitarse.
3. Balancear el rendimiento presente con las inversiones requeridas para el futuro. Invertir en el porvenir reduce las utilidades en el presente ya que muchas inversiones aparecen como gastos y la inversión, por un tiempo, resulta en un aumento de los activos sin un aumento equivalente de los ingresos, mientras se desarrolla el producto, se construyen instalaciones y se crea el mercado. Por otra parte, las utilidades obtenidas hoy son ciertas mientras que el rendimiento esperado en el futuro es siempre incierto.
4. Dar forma a los valores y estándares organizacionales. Éstos son los ingredientes fundamentales de una cultura organizacional que es necesario encauzar en una dirección positiva.

Drucker enfatiza que el trabajo del DG difiere al de otros ejecutivos en que es la persona que principalmente puede y debe “conectar el mundo afuera de la organización (sociedad, economía, tecnología, mercados y clientes) con el mundo adentro de la organización. (El Director General) es responsable por comprender,  interpretar y difundir su perspectiva sobre el entorno“.

El DG tiene que entender a todos los grupos o audiencias involucradas con la empresa, identificar los intereses en conflicto y ver cómo éstos pueden corresponder con las capacidades y limitaciones de la organización. Además, como adentro de la organización sólo hay costos y los ingresos realmente vienen de afuera, el DG tiene que relacionar y balancear los ingresos y los costos a fin de mantener la rentabilidad.

Drucker piensa que el DG es el único que puede ver el entorno externo e interno de manera integral.  Los demás puestos tienen sesgos como resultado de sus responsabilidades: cuentan con una visión más estrecha; ven más hacia adentro. El DG ve oportunidades que otros no, hacen los juicios y toman las decisiones duras. Es responsable por el desempeño integral de la organización: sus utilidades, su crecimiento sustentable y la satisfacción de todos los grupos involucrados en la organización o stakeholders.

Kotter

Kotter (1982) es profesor de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard. Realizó un estudio empírico sobre las funciones de los DGs y encontró varios patrones en su comportamiento: pasan la mayor parte de su tiempo (75%) con otras personas además de jefes y subordinados; hablan de una gran variedad de temas; hacen muchas preguntas; rara vez parecen tomar decisiones de importancia; en sus conversaciones hay muchas bromas y temas no relacionados con el trabajo; los temas hablados muchas veces no parecen tener importancia para la organización; rara vez dan órdenes en el sentido tradicional; frecuentemente intentan influir en otros; reaccionan a las iniciativas de otros; mucho de su día no está planeado en detalle; pasan gran parte de su tiempo con otros en conversaciones cortas y desconectadas; y trabajan muchas horas (60 a la semana en promedio).

Kotter encontró que los DGs tienen dos roles fundamentales:

• Establecer agendas. Desarrollan agendas de actividades con múltiples objetivos y que tienen el poder de implementar.
• Establecer redes de contactos. Incluyen en sus redes a personas arriba, abajo y a los lados en la jerarquía organizacional. Integran a cualquier persona de la que pudiese depender en un momento dado. Usan influencia directa e indirecta para que sus redes respondan a sus agendas.

El concepto de agenda parece sustituir al de estrategia en el marco de Kotter, y aunque no está definido con claridad parece listar temas, objetivos y acciones a realizar, además de los tiempos específicos en los que se realizarán. Además, el concepto de redes como fuente de información y mecanismo de influencia ha ganado importancia en los últimos años, del cual Kotter fue de los primeros autores en usarlo.

Aunque el marco de Kotter tiene sólo dos elementos, posee a la vez la ventaja de su foco en pocos aspectos y también en que son dos elementos fundamentales en el trabajo ejecutivo.

Quinn

Con base en una revisión de la literatura en Administración, el profesor Quinn de la Universidad de Michigan, usa un marco conceptual llamado de ‘valores rivales’ para establecer cuatro modelos gerenciales para los ejecutivos. Los modelos gerenciales son los marcos conceptuales o las formas de pensar sobre los problemas administrativos que tienen los ejecutivos. Estos modelos difieren en el grado en el que enfatizan control versus flexibilidad, y el grado al que se interesan en temas externos o internos a la organización. Cada modelo se opera a través de dos roles ejecutivos y cada uno requiere de varias competencias. Estos modelos son:

1. Modelo de objetivos racionales. Énfasis en control y en la perspectiva externa.
2. Modelo de los procesos internos. Énfasis en control y perspectiva interna.
3. Modelo de las relaciones humanas. Énfasis en flexibilidad y perspectiva interna.
4. Modelo de sistemas abiertos. Énfasis en flexibilidad y perspectiva externa.

Figura 1. Modelos Gerenciales

I. Modelo de Objetivos Racionales. Los ejecutivos que lo adoptan ejercen dos tipos de roles: de director y de productor. Cada papel requiere de ciertas capacidades o competencias.

Rol de director (clarifica expectativas, iniciador decisivo, da instrucciones). Sus competencias incluyen ser capaz de tomar la iniciativa, establecer metas y la capacidad de delegar efectivamente.

Rol de productor (orientado a la tarea y el trabajo, alta energía, aceptan responsabilidad). Éste requiere capacidades como automotivarse para lograr alta productividad personal, motivar a otros, y la administración del tiempo y del estrés.

II. Modelo de procesos internos. Los ejecutivos con un Modelo de Procesos Internos  realizan roles de monitor y coordinador.

Rol de monitor (informados, vigilan que se obtengan las metas, foco en detalle, control y análisis). Implica competencias como recibir y organizar información, evaluar datos con pensamiento crítico y presentar información efectivamente.

Rol de coordinador (mantiene la estructura y flujo del proceso, es confiable y facilita el trabajo). Requiere competencias en planear, organizar y diseñar, y controlar.

III. Modelo de Relaciones Humanas. Los ejecutivos realizan roles de facilitadores y mentores.

Rol de facilitador (estimula el esfuerzo colectivo, desarrolla cohesión y moral, facilita la solución grupal de problemas). Sus competencias incluyen desarrollar equipos de trabajo, toma de decisiones participativa y administración de conflictos.

Rol de mentor (desarrolla a las personas a través de la orientación, preocupado por la gente, puede tener protegidos). Sus competencias son entenderse a uno mismo y a los demás, la comunicación interpersonal y el desarrollo de subordinados.

IV. Modelo de Sistemas Abiertos. Incluye roles como innovadores y negociantes.

Rol de innovador (facilitar la adaptación y el cambio, conceptualiza los cambios necesarios, intuitivo, visionario, creativo). Implica competencias como saber vivir con el cambio constante, pensamiento creativo y la administración del cambio.

Broker /negociante (mantiene legitimidad externa y obtiene recursos externos, maneja la imagen, apariencia y reputación, persuasivo, influyente, políticamente astuto). Sus competencias son desarrollar y mantener una base de poder, negociar acuerdos y compromisos, y negociar y vender ideas.

La selección, consciente o inconsciente, de un modelo gerencial resulta en que el ejecutivo se interesa por ciertos temas y quita importancia a otros. Ellos enfrentan diversos desafíos en su actuación que incluyen usar múltiples modelos y puntos de vista para observar el mundo organizacional, aprender a ejercer los roles asociados con ellos y usar las competencias asociadas con los cuatro modelos.

Garvin

El profesor Garvin (2002) de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard sugiere que el trabajo del DG consiste realmente en manejar seis procesos: estratégicos, de asignación de recursos, de toma de decisiones, de aprendizaje, administrativos y de cambio.

Procesos estratégicos, incluyen:

• Formulación de estrategias. El proceso de desarrollar la estrategia.
• Programación estratégica. El proceso de especificar las metas, planes y políticas para operacionalizar la estrategia.
• Despliegue estratégico. El proceso de implementar la estrategia, de trasladar los planes a la realidad.

Procesos de asignación de recursos:

• Preparación de presupuestos de capital y operativos.
• Procesos de control administrativo.
• Procesos de toma de decisiones.
• Formulación de problemas.
• Desarrollo de alternativas.
• Selección de la acción a realizar.

Procesos de aprendizaje:

• Aprendizaje organizacional: adquisición del conocimiento, interpretación de la información, aplicación de lo aprendido.
• Administración del conocimiento: compartir lo aprendido para darle mayor uso.

Procesos gerenciales:

• Establecer la dirección: reunir información, inventar una nueva visión o modelo de negocios y trasladar la visión a términos tangibles como metas, estrategias y asignación de recursos.
• Negociación y ventas. Para lograr el compromiso de la gente y estimular su esfuerzo. Involucra alterar percepciones y profundizar en la comprensión de la información.
• Monitoreo y control. Para asegurar que la organización se comporte de acuerdo con lo esperado.

Procesos de cambio:

• Identificación de la necesidad de cambio y diseño del nuevo sistema.
• Alteración de los elementos del sistema.
• Consolidación, institucionalización y revisión.

Un DG debe manejar estos procesos adecuadamente para ser exitoso. Es posible detectar cierto nivel de repetición o duplicación en los distintos procesos descritos por Garvin.

Mintzberg

El profesor Mintzberg (2003) de la McGill University comenzó a estudiar las funciones de los ejecutivos en su tesis doctoral, y llegó a conclusiones similares a las de Kotter. Ha preparado una clasificación de los roles ejecutivos con base en si la persona usa su tiempo en pensar, en manejar información, en tratar con personas o directamente en actuar.

Pensar:

• Concebir el marco de referencia para la organización. Esto se logra al definir el propósito de la organización (su misión), estableciendo una perspectiva de la organización (valores y filosofía) y determinar el posicionamiento competitivo de los productos, servicios y mercados (estrategia de la unidad organizacional).
• Establecer la agenda, más cercano a la programación de actividades, en donde indica acciones específicas y tiempos.

Administración de la información:

• Comunicar la información diseminando datos y análisis.
• Controlar, que en este esquema implica el diseño de sistemas, el desarrollo de estructuras y la imposición de órdenes directas.

Administración de las personas:

• Liderar a nivel individual, grupo y organizacional.
• Conectar, lo que implica desarrollar una red de personas que se puede usar para obtener información e influir en grupos de interés.
• Administración de la acción:
• Hacer dentro, el trabajo realizado por el ejecutivo cuando realiza tareas relacionadas con la investigación, ventas, producción, etcétera en la industria donde se participa.
• Tratar fuera (dealing), negociar para adquirir recursos y tareas (por ejemplo, publicidad) realizadas fuera de la organización.

Mintzberg sugiere que hay distintos niveles que resultan en diferentes estilos del trabajo ejecutivo. Los que administran la acción directamente son actores o doers. Los que dirigen a la gente son líderes. Los que administran la información son administradores. Se pudiera agregar a esta lista el nivel de diseñar las ideas, llevado a cabo por pensadores administrativos. El nivel que el ejecutivo prefiere es determinante de su estilo.

Farkas & Wetlaufer

Los consultores Farkas & Wetlaufer  (1996) realizaron una investigación empírica entre ejecutivos de alto nivel y encontraron que tenían diferentes enfoques de liderazgo. Éste es un estilo coherente y explícito de dirección que incluye:

• Las áreas de política corporativa que reciben más atención.
• Las clases de personas y comportamientos que el DG valora en una organización.
• Las decisiones que el DG toma personalmente o delega.
• Cómo usa su tiempo durante el día.

Como resultado de su investigación encontraron cinco enfoques de liderazgo:

1. Enfoque estratégico (18%). El ejecutivo ve como su trabajo fundamental el  desarrollar una estrategia o modelo de negocios.
2. Enfoque de activos humanos (22%). Delega las tareas a personas y ve su trabajo principal asegurarse de que las personas adecuadas están en la organización y que son capacitadas y motivadas para realizar su trabajo.
3. Estilo de competencias (15%). Es un ejecutivo profesional que es un experto en un campo de gran interés para la empresa y su industria (ingeniero, médico, etc.)
4. Estilo de control (30%). Es un ejecutivo con interés en la información, especialmente la financiera, que ve como su principal tarea asegurarse de que las personas realicen el trabajo y obtengan los resultados programados.
5. Enfoque de cambio (15%). Es un ejecutivo que piensa que fue contratado para realizar una transformación en la empresa, por lo que dedica sus esfuerzos a realizar las modificaciones que ve necesarias para lograr dicho cambio.

Sull

El profesor Sull (1999) estudia los compromisos realizados por una organización. Los tipos de compromiso de la organización pueden clasificarse en:

• Marcos estratégicos. El conjunto de supuestos que determinan cómo los ejecutivos ven al negocio. Se pueden convertir en anteojeras.
• Recursos. Activos duros y suaves. Son durables, diseñados para una estrategia específica, difíciles de comprar y vender, pueden dar ventajas competitivas. Los recursos pueden ser lastres.
• Procesos. La forma como se hacen las cosas. Se pueden convertir en rutinas.
• Relaciones. Las conexiones a empleados, clientes, proveedores, distribuidores y accionistas. Se pueden convertir en grilletes.
• Valores. El conjunto de creencias compartidas que determinan la cultura corporativa. Se pueden convertir en dogmas.

A través del ciclo de vida de la empresa los compromisos son determinantes:

1. I. Cuando el empresario comienza un negocio, las decisiones sobre compromisos dan una identidad a la organización, al definir qué puede y qué no puede hacerse.
2. II. Cuando el negocio madura, los ejecutivos refuerzan la identidad con nuevos compromisos.
3. III. Cuando el negocio declina, la identidad original puede ser insuficiente o contra-productiva, se requiere transformar el negocio con nuevos compromisos que pueden contradecir los primeros.

Ricart et al.

Los profesores del IESE, Ricart, Llopis & Pastoriza (2007) revisaron la literatura del equipo y entrevistaron a un número de ejecutivos en España. Llegaron a las siguientes conclusiones sobre las prioridades de la alta dirección:

1. Crear un futuro y comunicarlo. Necesario para establecer la dirección de la empresa.
2. Adecuar constantemente el modelo de negocio usado. A la luz de los constantes cambios en el entorno.
3. Ver a las personas como el centro de la organización. Las personas son el eje de la acción administrativa.
4. Integrar con una estrategia institucional, lo que involucra establecer principios y valores organizativos, definir los propósitos institucionales y desarrollar una filosofía de funcionamiento y expectativas de desempeño de la organización.

El marco de Ricart et al. logra integrar varios aspectos de la literatura en el campo.

Marco Integrador

Hay varios niveles a los que se puede integrar esta información. En primer instancia podríamos hablar de temas. Hay por lo menos los siguientes temas distintos en la literatura:

I. Exploración.

1. Aprendizaje organizacional. Comprender y desarrollar un marco del mundo o del entorno externo.
2. Desarrollo de una red de contactos. Relación con distintas audiencias o grupos de interés. Relaciones externas. Desarrollo de relaciones clave dentro y entre organizaciones

II. Liderazgo.

3. Activos humanos. Reclutamiento y dirección de personas.
4. Liderazgo personal. Los valores, habilidades, experiencias, tácticas y personalidad de quienes ejercen el liderazgo en la organización.

III. Estrategia

5. Establecer valores y principios.
6. Invención y creación del futuro. Visión o imagen del futuro que pudiera existir. Decisión sobre los negocios en los que se participará. Propósito y objetivos.

7. Desarrollo y ajuste constante del modelo de negocios. Marco estratégico.
8. Innovación y administración del cambio. Crear nuevas formas de organizarse y de crear organizaciones

IV. Recursos y control

9. Desarrollo y ejercicio de competencias clave de la organización.
10. Administración de recursos. Decisiones de inversión y rendimiento.
11. Control de la información. Establecer expectativas y evaluación del desempeño.

V. Operación

12. Desarrollo y mantenimiento de procesos y estructuras organizacionales. Filosofía de funcionamiento y de toma de decisiones. Indicadores operativos.
13. Preparación y mantenimiento de una agenda de actividades. Acciones a realizar personalmente.

Figura 2. Las funciones del ejecutivo

Sobre cada uno de estos temas es necesario tomar decisiones. Podemos identificar por lo menos cinco estilos de administración según el énfasis que un ejecutivo dé a estas actividades o temas: explorador, estratega, operador, líder y contralor.

En un segundo nivel de integración debemos pensar en cuáles serán las relaciones entre estos elementos. Éstas pueden ser de (Pascale, 1990):

Sincronización y encaje entre los distintos elementos para aumentar la sinergia.

Fragmentación y especialización autónoma de cada elemento para facilitar su administración. “Vivir y dejar vivir”.

Establecer tensiones o rivalidad entre los distintos elementos y administrar el conflicto resultante. Manejar las paradojas que siempre resultan en una organización compleja a través de balancear los opuestos.

Trascender los dilemas y encontrar formas de manejar la síntesis resultante. Esto se puede lograr a través de: cambiar el nivel del análisis, alternar posiciones a través del tiempo, orquestar una síntesis dialéctica que mantenga al conjunto de tensiones simultáneamente en movimiento dinámico, o introducir nuevos conceptos que disuelvan la paradoja.

Las organizaciones necesitan enfocar sus energías en temas clave, pero no se debe permitir que al abrazar un tema o área de énfasis su opuesto sea descuidado del todo. Un desbalance -un exceso de énfasis- elimina niveles saludables de tensión y resistencia en las organizaciones. Por otra parte, no siempre es bueno buscar el justo medio. Esta perspectiva resulta en organizaciones sin distinción, que no tienen tensión creativa. Demasiado equilibrio o un exceso de coherencia a veces llevan a la pasividad. Para mantener la vitalidad organizacional hay que evitar tanto la coherencia excesiva como la falta de foco.

En un tercer nivel de integración debemos notar que los distintos autores no hablan exactamente de lo mismo. El concepto que examinan puede ser funciones, modelos gerenciales, roles, procesos, enfoques de liderazgo, compromisos, y prioridades de la alta dirección. Al revisar los conceptos podemos decir que:

1. El modelo gerencial es un marco conceptual en la mente de los ejecutivos que resulta de su educación, experiencias y de la influencia de otros ejecutivos en la organización.
2. Las funciones son tareas específicas a realizar por los ejecutivos.
3. Los roles son patrones coherentes de tareas que tienen criterios de efectividad similares.
4. Los procesos son secuencias de tareas que generalmente realizan varias personas.
5. Los enfoques de liderazgo son estilos coherentes y explícitos de dirección, es decir, son preferencias en los roles adoptados por un ejecutivo que resultan en ciertas prioridades.
6. Las prioridades de un ejecutivo son preferencias respecto a las áreas de política corporativa que reciben más atención, las personas y comportamientos que el DG valora en una organización, las decisiones que el DG toma personalmente o delega, y cómo usa su tiempo durante el día.
7. Los compromisos son cualquier acción que un ejecutivo toma que obliga a la organización a comportamientos específicos en el futuro. Los compromisos resultan muchas veces de declaraciones públicas o de firmar documentos formales.

De los modelos gerenciales resultan tareas y roles. Los ejecutivos adoptan enfoques de liderazgo respecto a estos roles y establecen sus prioridades en relación a personas actividades, decisiones, etc. Como resultado de estas actividades se generan compromisos.

En conclusión, aunque los autores del tema de las funciones del ejecutivo no hablan todos exactamente de lo mismo, podemos decir que sus conceptos están altamente relacionados y por tanto llegan a conclusiones similares. El uso de conceptos distintos enriquece la teoría sobre el tema, al darle diferentes matices.

Bibliografía

Barnard, The Functions of the Executive, Norton, 1938.
Farkas & Wetlaufer, The Ways Chief Executive Officers Lead, Harvard Business Review, May-June 1996.
Fayol, H. Administración industrial y general, El Ateneo, 1996.
Garvin, General Management: Processes and Action, Irwin, 2002.
Bartlett, W. & Ghoshal S., The Individualized Corporation, Harper Perennial, 1997.
Kotter, The General Managers, The Free Press, 1982.
Lafley, “What Only the CEO Can Do”, Harvard Business Review, May 2009.
Mintzberg, H. “The Manager’s Job”, en Mintzberg, Lampel, Quinn & Ghoshal,  (2003), The Strategy Process. Concepts, Contexts, Cases, Prentice-Hall, 2003.
Mintzberg, Managing, Berret-Koehler Publishers, 2009.
Pascale, R.T. Managing On the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead, Simon & Schuster, 1990.
Quinn, Faerman, Thompson, McGrath & St. Clair, Becoming a Master Manager: A Competency Framework, Wiley, 4th Ed. 2006.
Quinn, Faerman, Thompson, & McGrath, Becoming a Master Manager: A Competency Framework, Wiley, 1980.
Ricart, J.E., Llopis & Pastoriza. Yo dirijo: La dirección del siglo XXI según sus protagonistas, Ediciones Deusto, 2007.
Sull, “Why good companies go bad”, Harvard Business Review, 1999.
Sull, Revival of the Fittest: Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them, Harvard Business School Press, 2003.

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