Por: Rogerio Domenge y Philippe Bisson

Implementar CRM (Customer Relationship Management) como estrategia de negocio es una decisión muy importante en una empresa, pues conlleva un cambio de cultura, de actitud y de forma de trabajo que involucra a todos y cada uno de sus integrantes: desde los procesos y las personas, hasta los objetivos y las responsabilidades.

El CRM es una estrategia de negocio que busca mejorar el desempeño de la empresa, mediante la optimización de su relación con su(s) segmento(s) de mercado, conociendo, entendiendo y anticipando las necesidades de sus clientes actuales y potenciales. Sin embargo, su implementación implica tiempo, conocimiento, experiencia, riesgos y costos. En el centro de todas las estrategias de la empresa no sólo debe encontrase el consumidor (customer) o cliente, sino que se busca tener una relación personal y personalizada con cada uno de ellos: éste es el modelo de negocio (MN). El modelo de negocio “es una representación de la lógica y de las opciones estratégicas orientadas a crear y capturar valor en una red de valor” (Shafer, et al., 2005).

El elemento clave del CRM es la propuesta de valor (PV) que genera la empresa para el cliente, la cual es el resultado del análisis externo (cliente) y del interno (considerando las limitantes y capacidades de la empresa). La PV establece el conjunto de características del bien o servicio que la empresa va a ofrecer a uno o más tipos determinados de clientes y cristaliza el valor que ésta le representa a sus clientes, sus beneficios, costos y riesgos. La PV “debe comunicar lo que la empresa espera hacer por sus clientes, mejor o diferente que sus competidores” (Kaplan & Norton). Es el concepto global que atrae al cliente y tiene como objetivo convencerlo para que lo adquiera.

La identificación y generación de la propuesta de valor toma en cuenta elementos externos e internos de la empresa (ver Figura 1). La demanda, como fuerza externa, se basa en la comprensión de las necesidades del consumidor, mediante su análisis detallado, periódico y sistemático, la cual se basa en el esclarecimiento de preguntas (Bligh & Turk) como ¿quiénes son los clientes?, ¿qué quieren?, ¿qué necesitan? y ¿qué consideran como valioso?, entre otros aspectos, buscando ser lo más personalizado posible, ya sea en el producto o en servicio mismo, a través de mensajes y ofertas.

Figura 1
Generación de la propuesta de valor

Por otro lado, considerando los elementos internos, se pretende ofrecer una PV basada tanto en la comprensión del consumidor, como en los recursos y capacidades de la propia empresa. Algunas preguntas a contestar bajo la perspectiva interna de la empresa son: ¿Cuál es la propuesta de valor?, ¿cómo se ofrecerá?, ¿qué recursos y capacidades se requieren?, ¿cómo se desplegarán o cristalizarán las capacidades -procesos y roles-? (Bligh & Turk).

Kaplan & Norton identifican cuatro principales tipos de PV, las cuales tendrán implicaciones directas en el diseño de procesos y roles en su etapa de implementación, de acuerdo con los objetivos particulares por tipo de cliente:

1. Bajo costo total, que involucra “precios atractivos, calidad excelente y consistente para los atributos ofrecidos, buena selección -variedad-, tiempos cortos de producción y facilidad en la compra” (una maquiladora, por ejemplo).
2. Liderazgo e innovación del producto, siendo los primeros en el mercado, con nuevas características de funcionalidad o desempeño y con altos precios. Se espera que los clientes le den valor a estas características particulares y que estén dispuestos a pagar sus altos precios (las empresas de tecnología, por ejemplo).
3. Solución completa para el cliente, en donde éste siente que la empresa satisface sus necesidades particulares en forma completa, debido a que lo comprende muy bien. La oferta está diseñada tomándolo en cuenta directamente. Lo importante no es la innovación, la tecnología o el precio, sino que se ofrece “el paquete completo” que satisface las necesidades particulares del cliente de una manera adecuada (las empresas de consultoría o agencias de publicidad ejemplifican esta idea).
4. Sistema de candado, en donde, si el cliente desea cambiarse de empresa, éste enfrentará altos costos. Por lo general, este tipo de PV la utilizan las empresas cuando se encuentran en una industria con muy pocos competidores, en donde existen altas barreras de entrada (el sistema de Apple es un buen ejemplo).

La implementación exitosa de un CRM, como sistema integral, debe contemplar diferentes actividades (Figura 1), las cuales varían de acuerdo con las cuatro PV consideradas. A continuación se presentan algunos problemas comunes en el proceso de implementación del CRM y se consideran algunas sugerencias que pueden servir para corregir las posibles situaciones que impiden o limitan su éxito.

Problema: No se conoce bien al consumidor ni las necesidades que éste tiene.

Diseñar, construir y utilizar un sistema de información simple y directo, que permita comprender al consumidor, identificando sistemática y de manera periódica sus necesidades. En este sistema se pueden identificar dos tipos de actividades principales:

• Obtención de información periódica y sistemática, en la cual por lo general se consideran medios formales para conseguirla, algunos son la encuesta, la entrevista y los focus groups. Sin embargo, existen otros medios que por tradición se consideran informales y que permiten capturar datos útiles mediante la simple observación o al sostener diálogos valiosos con el consumidor, para obtener información cualitativa “de calidad” para la toma de decisiones. Algunos ejemplos son las preguntas informales pero planeadas explícitamente y la experimentación de nuevas ideas con los clientes, “probando” su nivel de aceptación, entre otras.
• Análisis de la información, utilizando los métodos, técnicas estadísticas y modelos (analytics, por ejemplo) adecuados para lograr conocer, segmentar y evaluar a los consumidores, a partir de la información previamente recabada, sin perderse en las complejidades técnicas, sino centrar el análisis en la información práctica para la toma de decisiones.

Problema: no se cuenta con una oferta de producto/servicio de valor para el cliente.

Diseñar una propuesta de valor para el cliente, que sea simple y claramente identificable, satisfaciendo adecuadamente sus necesidades. La propuesta de valor debe considerar tanto las necesidades del cliente previamente identificadas, como las limitantes de la empresa en cuanto a sus capacidades y recursos. El cliente tendrá una experiencia de consumo (bienes o servicios) basada en la propuesta de valor y constituida por una serie de procesos que la cristalizan.

Problema: no se cuenta con la información de los clientes nuevos ni anteriores.

Diseñar, construir y utilizar fichas de información histórica de los clientes, que permitan identificar a los nuevos y darle seguimiento a los recurrentes de forma eficaz y eficiente. Se requiere de un sistema que permita capturar y consultar con facilidad la información, con el objetivo de evitar que por desidia o falta de sistematización, tecnología o capacitación, no se utilice o deje de estar actualizada. Este fichero debe ser construido y operado en una computadora, que utilice algún paquete computacional comercial más o menos sofisticado de acuerdo con las necesidades, recursos y capacidades de una determinada empresa. La idea final es poder contar con un historial de las actividades de cada consumidor o cliente.

Problema: se trata a todos los clientes de la misma manera, sin importar sus diferencias.

Identificar clara y prácticamente a los diferentes tipos de clientes de la empresa, permitiendo personalizar la propuesta de valor para cada una de las categorías, evitando las generalizaciones y ofreciendo procesos o propuestas especiales entre la empresa y cada tipo de cliente. Por ejemplo, se pueden considerar diferentes niveles de exigencia, satisfacción, conductas, perfiles profesionales o estratos económicos y niveles de clientes, entre otros. Existen diversas maneras de clasificar a los clientes, pero la nueva métrica se llama: valor de por vida del cliente o consumidor.

Problema: no se cuenta con información “fresca” y sistemática de los clientes actuales que pueda servir para rediseñar la propuesta de valor.

Realizar un estudio explícito de las capacidades de relación y de obtención de información, de los empleados y directivos, con el objetivo de asignarlos a tipos de clientes, tiempos, momentos del proceso y acciones que permitan recabar la información necesaria para monitorear mejor al cliente e identificar cambios en sus necesidades o patrones de comportamiento, lo cual servirá como base para rediseñar la propuesta de valor de la empresa.

El delegar las responsabilidades de relación empresa-cliente sólo al director de relaciones públicas puede conducir a niveles importantes de ineficacia e ineficiencia, de forma paralela a una falta de realismo en la información en la que se basa la propuesta de valor. En su lugar, el director debería realizar el estudio de capacidades y de asignación de empleados y directivos.

En general, se puede considerar una buena idea la de involucrar de manera activa a los empleados que atienden a los clientes directamente, llamado front office y no esperar hasta la última etapa del proceso, como cuando se encuentren liquidando su cuenta, ya que por lo general, en esta etapa, les puede faltar tiempo, concentración o tienen la inquietud de retirarse.

Algunos ejemplos de situaciones de este tipo son los siguientes:

• En tiendas de ropa, cuando el cliente se encuentra seleccionando o probándose la ropa, los empleados pueden realizar preguntas que en apariencia no son parte de una investigación formal.
• En un restaurante, el camarero, el chef o el cantinero pueden entablar conversaciones informales cuando el cliente ordena sus alimentos o bebidas, durante el consumo de sus alimentos o al disfrutar de la bebida preferida en el bar.
• En un hotel, cuando los clientes se encuentran más relajados y pueden tener más tiempo y con menos presiones, es decir, en la playa, en la alberca, etcétera, en vez de elegir el momento en que cierran su cuenta y parten al aeropuerto. El director del hotel podría cenar con clientes importantes, entre otras actividades.
• En un banco, mientras el cliente hace fila, o cuando un ejecutivo lo atiende en persona.

Conclusiones.

La existencia de problemas en la implementación de un CRM se puede deber a una o más causas: la falta de comprensión del concepto global que representa el CRM y las estrategias que de él se derivan, la falta de claridad de los objetivos y medios para alcanzarlos en cada una de las etapas, o directamente en limitantes operativos o prácticos debido a una falta de capacidad de los responsables de administrar el proceso del CRM o a una falta de compromiso o de capacitación de los involucrados.
Sólo el identificar y esclarecer las causas de una deficiente implementación de CRM permite corregir o solucionar el problema. El planteamiento de algunos de los principales problemas en dicha implementación puede servir como base para el diagnóstico o comprensión de la situación y facilitar el diseño de una serie de acciones correctivas que deriven en un exitoso CRM.?

Referencias
Bligh, P. y Turk, D. (2004). CRM Unplugged: Releasing CRM´s Strategic Value. Estados Unidos, John Wiley & Sons, Inc.
Brown, S. y Gulycz, M. (2002). Creating a CRM vision: Tips to optimize CRM performance. Estados Unidos, John Wiley & Sons.
Kaplan, R. y Norton, D. (2004). Strategy Maps. Harvard Business School, 82(2).
Shafer, S., Linder, J. y Smith, H. (2005). “The Power of Business Models”, en Readings in Crafting and Executing Strategy. Business Horizons, 48(3).
Woodcock, N. y Williams, D. (2003). Improving marketing effectiveness. CMAT.

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