El branding interno es un aspecto de la disciplina de la Administración de Marca que resulta particularmente significativo para las empresas de servicio. Se podría definir como la transferencia del conocimiento y la pasión por la marca corporativa de los líderes a todos los niveles de la organización.

En particular, son muy importantes los empleados de contacto, pues, para bien o para mal, actúan como los representantes de la marca ante los clientes. Este es uno de los desafíos estratégicos más difíciles de toda empresa de servicio: convertir a sus empleados en auténticos embajadores de marca.

El branding interno es un proceso que llevan a cabo todas las organizaciones de servicio con fuerte cultura interna, aunque quizá sin darle ese nombre. Cuando funciona bien, los empleados adquieren conocimientos y actitudes que los impulsan a personificar la promesa de marca en el desempeño de sus tareas de servicio a los clientes. Es fácil ver la importancia que tiene para empresas que dependen mucho de su servicio, como aerolíneas, hoteles, restaurantes, bancos, aseguradoras. Sin embargo, muchas empresas de servicio tienen un bajo porcentaje de cumplimiento de su promesa de marca. En un estudio reciente de la consultora Gallup¹ se preguntó a una muestra representativa de empleados estadounidenses si sabían lo que su organización representaba, y lo que la hacía distinta de otras organizaciones. Solo el 42% de los encuestados estuvieron plenamente de acuerdo. Y a la pregunta de si trabajaban para una organización que siempre cumple las promesas que le hace a sus clientes, el porcentaje en pleno acuerdo fue apenas el 27%.

Los gestores del branding interno

Por su misma naturaleza, el branding interno tiene que ver con los empleados y con la promesa de marca. Pero sería un error asignarle su manejo únicamente al Departamento de Recursos Humanos o de Mercadotecnia. En realidad, se requiere una estrecha colaboración de los dos para formar verdaderos embajadores de marca.

Recursos Humanos tiene las competencias y herramientas técnicas para llevar a cabo la selección, inducción, capacitación y evaluación del desempeño de los empleados. Por su parte, Mercadotecnia tiene la responsabilidad y las herramientas para diseñar la propuesta de valor, la promesa de marca y su posicionamiento. Asimismo, Mercadotecnia define la experiencia del cliente y las conductas de servicio que la constituyen, y lleva a cabo la medición sistemática de la satisfacción de los clientes. Todo esto tiene el objetivo de acrecentar paulatinamente el valor de marca.

El branding interno se desarrolla habitualmente a través de los programas de selección, inducción y capacitación. De hecho, uno de los cometidos de la capacitación es transmitir a los empleados conocimientos sobre la marca corporativa, la promesa de marca y el papel que desempeñará el empleado en su cumplimiento, desglosado hasta las conductas visibles que los clientes esperan de la marca. Por ejemplo, un cliente leal de Starbucks espera que el empleado del mostrador lo salude por su nombre y un cliente de Italiannis espera que los meseros le canten a coro el día de su cumpleaños.

Como complemento de la capacitación, se crea también un eficaz branding interno cuando los jefes y supervisores recuerdan a sus colaboradores el contenido de la promesa de marca y les comparten ejemplos prácticos y anécdotas que aterrizan y concretan su cumplimiento.

Aunque todo lo anterior puede parecer exclusivamente responsabilidad de Recursos Humanos, sería un error que Mercadotecnia no participe o que solo intervenga en la creación de los contenidos de la capacitación, y luego vuelque toda su atención al exterior de la organización, “donde están las ventas”. Para el ejecutivo de Mercadotecnia que está realmente convencido del valor y la propuesta de su marca corporativa, contagiar su entusiasmo a todos los empleados es una manera directa de acrecentar el valor de la marca y, por ende, fomentar la preferencia de marca entre los consumidores.

Un ejemplo ilustrativo de los mecanismos del branding interno es la empresa Uber, que en la Ciudad de México ha adquirido en poco tiempo la reputación de cumplir su promesa de marca. Uber ha movilizado dos herramientas para conseguir que cada chofer actúe como embajador de marca. En primer lugar, hay un riguroso proceso de selección, capacitación y certificación de los choferes. La capacitación se imparte mediante videos cortos que los choferes pueden ver y repasar en su teléfono.² En los videos se subraya la promesa de marca de Uber –la cual es bien conocida por los clientes– y se explican con gran detalle las conductas que los choferes deben externar para cumplirla, como ofrecer agua embotellada al usuario. La segunda herramienta es la evaluación del servicio recibido, que el cliente puede hacer de manera rápida y fácil en la aplicación de Uber. Para el chofer, su promedio de evaluaciones es clave, pues es penalizado si cae por debajo de un exigente umbral de 4.7 estrellas (sobre un máximo posible de 5). La combinación de promesa de marca bien aterrizada, selección y capacitación, y rápida retroalimentación han permitido a Uber ganarse en poco tiempo una notable lealtad de marca.

El branding interno en las franquicias

El éxito de una franquicia se basa sobre todo en una promesa de marca cumplida consistentemente. Por eso los principios y las prácticas del branding interno también son relevantes para las organizaciones de franquicia,³ con la ventaja de que en ellas la visibilidad interna de la marca suele ser mayor que en una organización convencional.

En una franquicia, los responsables del cumplimiento de la promesa de marca en cada establecimiento son los franquiciatarios, que cuentan con el apoyo técnico y el liderazgo de marca del franquiciador. En investigaciones recientes se ha visto que si el franquiciador difunde con constancia los conocimientos acerca de la marca, se produce un efecto positivo en la satisfacción de los franquiciatarios, la percepción de claridad de sus funciones y su compromiso con la marca, todo lo cual contribuye a convertirlos en campeones de marca³.

El branding interno es particularmente importante para franquicias jóvenes que aún se encuentran en la etapa de diferenciación de marca en mercados saturados, como hoteles y restaurantes. La congruencia en las conductas de los empleados solo se puede conseguir mediante un esfuerzo planeado y sistemático que dará sus frutos de una manera gradual. Solo así el cliente recurrente encontrará el mismo servicio en todas las sucursales y se volverá leal a la marca.

Medición sistémica del branding interno

Al tratarse de un proceso tan importante, es conveniente medir de manera rigurosa la eficacia del proceso de branding interno mediante un estudio formal o de diagnóstico. Estos estudios se basan en encuestas realizadas a los empleados, los jefes y los supervisores. En ellas se les pide que indiquen su grado de acuerdo o desacuerdo con una serie de enunciados sobre la marca. Un reactivo característico del cuestionario para empleados sería el siguiente: “Sé cómo debo conducirme para lograr que nuestra marca tenga una imagen positiva ante nuestros clientes”, mientras que en el cuestionario para los supervisores sería: “Le doy con frecuencia a mis empleados ejemplos prácticos de conductas que reflejan nuestra promesa de marca”.

En la actualidad, gracias a plataformas profesionales de encuestas en línea (como Qualtrics o QuestionPro), las encuestas se pueden responder en una PC o un teléfono inteligente. Con esta tecnología se resuelven dos problemas importantes; por un lado, la dispersión geográfica de muchas empresas, y por el otro, el elevado costo de aplicación y captura de las encuestas de papel y lápiz.

Para una empresa con muchas sucursales, como una cadena de hoteles, el que la encuesta revele diferencias significativas en el conocimiento de marca de los colaboradores en dos ciudades distintas es ya de por sí un resultado relevante, que puede ameritar medidas correctivas. Pero la contribución principal del estudio es determinar, mediante una muestra de toda la cadena, el impacto sistémico que tendrán las variables que la gerencia puede modificar sobre los objetivos deseados del branding interno. Entre las variables que puede modificar la gerencia están la capacitación de marca y el liderazgo de marca exhibido por jefes y supervisores. También, mediante una correcta selección, puede aumentar la congruencia entre los valores personales de los empleados y los valores de la marca. Estas variables repercuten en los objetivos del branding interno, como el conocimiento de marca de los empleados, el compromiso con la marca y la exhibición de conductas de cumplimiento de la promesa.

El núcleo del estudio diagnóstico es el modelo econométrico que mide la relación sistémica entre todas las variables. Para medir correctamente los impactos, es necesario formular modelos de ecuaciones estructurales y estimarlos mediante las técnicas estadísticas exigidas por el tipo de muestra utilizado⁴. Por este camino, las investigaciones recientes han llegado a resultados de gran interés. Por ejemplo, que la congruencia percibida por el empleado entre sus valores personales y los valores de la marca tendrá un impacto positivo en su motivación para exhibir las conductas que beneficien a la marca.⁵ Lo cual tiene implicaciones prácticas para afinar los procesos de selección.

En suma, un estudio diagnóstico de branding interno bien realizado trae sustanciales beneficios prácticos para la organización, pues permite detectar lagunas en los procesos de selección y capacitación; identificar promesas de marca insuficientemente explicitadas, comunicadas o aterrizadas; demostrar a jefes y supervisores el impacto que pueden tener en los empleados con su liderazgo de marca; demostrar a los empleados cómo sus conductas de servicio generan percepciones de marca en los clientes, y detonar un fructífero diálogo sobre la marca corporativa entre la Dirección General y los departamentos de Mercadotecnia y Recursos Humanos.

Referencias

¹ O’Boyle, E. y Adkins, A. (2015) “Super Bowl Ads Don’t Make a Brand” Gallup Business Journal. <http://www.gallup.com/businessjournal/181358/super-bowl-ads-don-brand.aspx>.

²  http://www.choferes-uber.com/capacita/.

³ King, C., Grace, D. y Weaven, S. (2013) “Developing Brand Champions: A Franchisee Perspective.” Journal of Marketing Management, 29: 1308-1336.

⁴ Entre las principales técnicas de estimación están los Mínimos Cuadrados Parciales, los Modelos de Ecuaciones Estructurales Basados en la Covarianza y los Modelos Lineales Jerárquicos (respectivamente PLS, CB-SEM y HLM por sus siglas en inglés).

⁵ Xiong, L. y King, C. (2015) “Motivational drivers that fuel employees to champion the hospitality brand.” International Journal of Hospitality Management, 44: 58-69.

Employee surveys can have many positive effects, but they unfold their full potential only if they are communicated effectively. In practice, communication is often done by distributing thousands of computer-generated reports more or less simultaneously to all managers. Leer más

Por: Dr. Carlos María Alcover, Universidad Rey Juan Carlos, Madrid, España

Las dos últimas décadas han traído consigo rápidas y significativas transformaciones sociodemográficas, económicas y laborales. El incremento sostenido de la esperanza de vida y el descenso combinado de las tasas de mortalidad y de natalidad definen la actual transición demográfica. Leer más

In the minds of today’s managers, it’s common sense that an organization’s employees are its most valuable asset. Keeping a healthy and energetic manpower force may mean the difference between success and crisis, or even failure, in a business operation. Leer más

Since June 2014, the world has assisted to a dramatic fall in the price of oil, which reached approximately half of its previous value. While this turn of events has hurt producers of oil, like Mexico, it has – or should have – benefitted consumers and companies that use oil as a main input of production. Like airline companies.

It would be natural to expect airline companies to transfer parts of these benefits to consumers in the form of lower travel fares. But those of you who tried to travel in the past year have probably noticed that airplane tickets have not gotten any lower: over some U.S. routes the average fare has even increased by 10USD. What is happening to the industry? Could travelers expect cheaper fares any time soon?

Some representative of the industry has commented that because airline companies are working with long-term oil contracts they are still paying old prices. But these arguments have been dismissed after other exponents admitted that the industry was enjoying a period of unprecedented savings (jet fuel is an airline company’s major expense).

In a competitive environment companies who set prices should fight with discounts until they fill all their seats, cutting their ticket prices down to their marginal costs. And the airline industry has shown in different occasions to be very competitive, bringing notoriously low returns to its shareholders. How is it possible that such a competitive industry has failed to transfer its cost savings to the customers?

One might argue that at end ticket fares depend on travelers’ willingness to pay, and data show that not only are travelers willing to pay these high prices, but airplanes are also flying at almost full capacity! This seems to suggest that actual fares are somehow “fair”.

They key of the puzzle lies in that “capacity”. For an airplane, capacity is given by the number of seats that the company makes available in each category. When companies set a large capacity, customers can find seats more easily or they can delay their purchases with less fear of potentially losing an offer. Also, from the company’s perspective, large capacity would likely bring more empty seats that could only be filled with aggressive discounts. Following these examples, we can begin to understand how large capacity usually leads to lower prices. Analogously, high prices can be usually connected to small capacity. Therefore, when industry representatives state that airplanes are already flying at full capacity they are only presenting one side of the problem. Airplanes are flying at full capacity because the companies have reduced the number of seats available per airplane.

For instance, in a recent trip to Europe I noticed that Lufthansa has introduced a new seat-category called Economy Plus on its flights. While being located in the Economy part of the airplane, this category offers more space in exchange for a higher fare. Apart from allowing for better market segmentation – and therefore higher revenues through price discrimination- the introduction of this category has allowed the company to further reduce the total number of seats available on an airplane, stealing space to the Economy class. Next time you praise an airline company for the good space between seats, remember that you are paying a hidden fee for this space!

Concerns for consumers’ welfare have recently moved the American Antitrust authority to put the industry under investigation. The accusation is that airline companies have tacitly colluded in keeping capacity low.

What are the factors that have contributed to the relaxation of competitive pressure in the last few years? First, the emergence of code sharing alliances has reduced the number of independent players, promoting instead large and coordinated groups. Second, in the U.S. there have been some major mergers (see for instance U.S. Airways and American Airlines) that consolidated the industry, making tacit coordination among rivals easier.

Should we expect to see lower ticket prices anytime soon? Travelers should not be too hopeful. The Antitrust investigation is bound to take some time, and it may be difficult to prove airline companies guilty. Moreover, even if airline companies wanted to add capacity to their flights, they would not be able to do so in the short run. In addition, by the time they could accomplish that, the global oil prices might have returned to historical highs.

This lesson showed the role of capacity in preserving profitability in aggressive markets: capacity moves strategy away from quick and reciprocally dangerous price reactions, into a realm of slow quantity adjustments that stop the erosion of profits.

For a company, moving from a price-setting to a capacity-setting strategy is a way to avoid the harms of price wars and creating a friendlier competitive environment. As a strategic variable, capacity is more rigid to adjust than price is, and therefore is not the optimal tool to react fast and aggressively to a rival’s move. When all companies in the industry adopt this strategy, aggressive play slows down and competitive pressure in the industry will become low. Returns skyrocket and prices stay high.

La toma de decisiones es una actividad cotidiana y natural. El acto de comprar constituye una de las muchas decisiones que enfrenta el individuo. Existe la idea de que esta decisión es racional. Para explicar esta racionalidad, los gurús de la mercadotecnia, como Kotler y Hawkins, entre otros, han descrito este proceso como una secuencia de etapas por las que pasa un individuo al decidir qué, dónde y cuándo comprar.

Sin embargo, hay evidencias de que muchas decisiones de compra no siguen este proceso lógico, reflexivo y secuencial, sino que son más irracionales de lo que se piensa.

Proceso de decisión de compra
Comprar es un comportamiento que consiste en tomar una decisión sobre la adquisición de un producto o servicio que se necesita o se desea y que implica tener una preferencia. El acto de comprar sigue los pasos que se indican a continuación:

1. Situación de compra. El proceso de compra comienza con una situación propicia; por ejemplo, un antojo estimula la compra de un refresco en el cine; el tanque casi vacío del auto incita el acto de ir a la gasolinera o tener vacaciones impulsa a buscar opciones para el descanso..
2. Información. Antes de decidirse por una compra, se busca información sobre las alternativas para tomar una decisión informada y razonada. Una de las características de los mercados de hoy es que cada vez se consigue más información en internet. Además, entre las fuentes de información más importantes se encuentran las actividades de mercadotecnia y publicidad de las empresas, recomendaciones de boca en boca, experiencias previas y opiniones de expertos en sitios especializados.
3. Alternativas. Una vez consciente de la situación, el consumidor definirá alternativas que satisfagan esa necesidad: en el caso del antojo en el cine, se puede pensar en refresco, palomitas, sándwich u otro alimento. En el caso de la gasolina (qué comprar), no hay muchas elecciones. Tal vez pueda pensarse en gasolineras a la mano (dónde), mientras que el momento (cuándo) es a la brevedad. Finalmente, en el ejemplo de las vacaciones, al ser una decisión que puede programarse, las alternativas serían una playa, un crucero o un viaje a un sitio arqueológico¹.
4. Factores de Decisión. En este paso se deberá determinar qué factores son importantes para tomar la decisión de compra. En el caso de las vacaciones, pueden ser el precio, los días de asueto, la distancia y el tiempo de traslado, cansancio y necesidad de relajamiento. Con respecto al cine, se verá el precio, la cantidad del producto, si hay una promoción o un paquete, o tal vez las experiencias previas sean decisivas y se repetirá una elección. Para la gasolinera, se pensará en la que quede rumbo a la oficina o la que está más cerca de la casa, aunque en este caso la decisión será casi automática y de seguro basada en hábito.
5. Evaluación de alternativas. En cada individuo pesan diferentes factores, a los que les da un sentido y una importancia al evaluar las alternativas y seleccionar la que más conviene o es más atractiva.
6. Compra. Tomada la decisión de compra, se produce la adquisición efectiva del producto o servicio.
7. Post-Compra. Finalmente, el comprador, al tener la experiencia del producto o servicio, se siente satisfecho o no con su decisión, lo cual va a influir en si repite la compra dado el mismo estímulo.

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Irracionalidad en la compra
En sentido estricto, el proceso de decisión explica cómo compran las personas. Sin embargo, en la realidad se presentan numerosos distractores o atajos que limitan la racionalidad de una compra. Los distractores son situaciones, también conocidas como “sesgos”, que afectan uno o varios pasos del proceso y hacen que el consumidor compre con una perspectiva limitada. Asimismo, el proceso se trunca por medio de atajos, como los métodos heurísticos, hábitos o impulsos. En la Figura 1 se muestran el proceso y la influencia de los distractores y atajos.

Figura 1. Proceso de decisión de compra

La figura presenta la forma en que la irracionalidad permea en el comportamiento del consumidor y puede darse tanto en situaciones triviales como trascendentes tal como lo veremos en los siguientes cuatro ejemplos.

Para mostrar cierta irracionalidad en una compra trivial, tomemos el caso del antojo del refresco en dos escenarios que muestran cómo se puede influir en una decisión de compra. En el Escenario 1, en el mostrador de la dulcería de un cine se ofrecen dos tamaños de refrescos. El tamaño chico cuesta 20 pesos y la vendedora ofrece el tamaño grande que es más del doble por solo 60 pesos. Ante la diferencia de precio, pocas personas se interesan por el tamaño grande, pues piensan que el precio es muy elevado y la cantidad excesiva. La justificación parece racional. En el Escenario 2, se ofrecen tres tamaños chico, mediano y grande con un costo de 20, 55 y 60 pesos. Ahora la vendedora ofrece el tamaño grande con el argumento de que la diferencia de 5 pesos entre el tamaño mediano y grande es insignificante para la cantidad adicional. En esta ocasión, la gran mayoría de los clientes adquirieron el tamaño grande. ¿Fue una decisión racional? Se trató del mismo producto, los mismos consumidores y el mismo entorno. ¿Cuál fue la diferencia? La introducción del tamaño mediano como punto de comparación con el grande. ¿Los clientes fueron racionales, siguieron un proceso de compra? No, su decisión fue un acto de impulso por aparente conveniencia.

Para el caso de una compra más importante, se tomará el ejemplo de un auto nuevo que quiere un individuo para remplazar su coche, ya que no podrá circular diariamente en pocos meses. Si el consumidor se siente racional, pide la opinión de sus conocidos y hace una lista de varios autos que cumplen sus preferencias de precio, diseño y marca, digamos, de los autos A, B, C y D. Luego recopila información de las concesionarias, ve los autos, los prueba, lee folletos y explicaciones. Después hace comparaciones utilizando los factores que considera importantes, como precio, rendimiento y comodidad. Compara todos los datos hasta que concluye cuál es su mejor opción: el auto B. ¿Compró esa unidad? No, porque pensó de repente en la marca J y quiso visitar la concesionaria. Al cabo, compró un auto Z de la marca J. Le costó más que su opción ganadora (B), además de ser menos rendidor y con un seguro y servicios más caros. ¿Qué sucedió? Una inspiración, un enorme deseo de tener un auto de la marca J, un enamoramiento de la idea, de la imagen de tenerlo. ¿Su decisión fue racional? No. ¿Emotiva? Sin duda. ¿Irracional? Totalmente. Influyó en su decisión no el método heurístico, sino un distractor en el último paso de la decisión de compra, que podríamos denominar capricho o instinto, es decir una reacción difícil de explicar racionalmente.

El tercer ejemplo se refiere a una situación en la que una persona está decidida racionalmente a bajar de peso, busca alternativas (tipos de dietas, ejercicio en casa o en gimnasio), se informa en Internet, pregunta a sus familiares, visita tres gimnasios. Después de ponderar estas alternativas con criterios como facilidad, rapidez y costo, se decide por seguir la dieta recetada por un nutriólogo. Unos días después se encuentra en un restaurante con amigos y ante la decisión de comer una ensalada o una hamburguesa con papas fritas, se decide por la última. Esta situación se conoce como el dilema de lo que se quiere o lo que se debe. ¿Racional o irracional? La decisión tuvo un distractor llamado “antojo”.

Finalmente, el último ejemplo tiene que ver con la idea de aprovechar una oportunidad. Tomemos como ejemplo las temporadas de descuentos, como ventas nocturnas, el viernes negro y ahora en México el Buen Fin. Es el mismo producto y con el mismo precio, pero en un contexto de promoción diferente. El estímulo es la posibilidad de aprovechar una oportunidad que se presenta en un tiempo determinado y limitado.

Figura 2. Compras en momento de oportunidad

Conclusión
Hemos visto que los consumidores no siguen siempre un proceso racional en sus compras porque se pueden interponer distractores o se toma una decisión por el hábito, el impulso o un método heurístico. Para el mercadólogo, más que entender las necesidades de los compradores es importante conocer los distractores y los atajos para identificar estrategias comerciales que consideren la irracionalidad del consumidor a la hora de tomar sus decisiones. Así, en el momento de compra, la decisión podría ser más irracional de lo que se piensa.

Referencias

Hawkins, Del (2013), Consumer Behavior. Nueva York: McGraw-Hill Irwin

Factores como la simetría del rostro aumentan el atractivo de una persona con respecto a las caras menos simétricas. Pero cuando explicamos las razones por las cuales una persona nos atrae, difícilmente un elemento de este tipo llegará a nuestra mente.

Mira la fotografía, ¿Te gusta? ¿Por qué?

Seguramente la mayoría de las respuestas coincidirán: la belleza de la modelo, su personalidad, estilo o talento y algunas más. Todas serán tan reales como válidas. Si insistimos en la pregunta, seguramente recabaremos más atributos.

Ahora bien, no importa cuánto insistamos, hay razones que hacen que Scarlett Johansson nos atraiga y difícilmente las mencionaremos si nos preguntan, pero no porque deliberadamente decidamos no compartir la información, sino porque no somos conscientes de que esas razones están ahí e influyen en nuestras percepciones.

Para seguir con este ejemplo, factores como la simetría del rostro aumentan el atractivo de una persona con respecto a las caras menos simétricas. Pero cuando explicamos las razones por las cuales una persona nos atrae, difícilmente un elemento de este tipo llegará a nuestra mente.

Desde luego, en cualquier momento todos podemos aprender que el efecto causado por la simetría facial incide en la atracción que causa una persona e incluso es posible que a partir de ese momento lo incorporemos a nuestro repertorio de respuestas… y seguramente sería acertado. Pero además sería una respuesta basada en algo aprendido de una fuente externa, no en algo que se percibe en nuestra experiencia de observar a alguien y valorar qué impresión nos causa. De hecho, como sabemos el efecto que causa la simetría facial, sabemos también que es un patrón generalizado y una influencia de la que no estamos conscientes; por eso se vuelve superflua e inútil su inclusión en las respuestas (a no ser que en realidad queramos medir en qué grado está asimilado ese conocimiento entre nuestra audiencia de interés).

Un fenómeno como el impacto de la simetría facial en nuestras preferencias nos sirve para evidenciar los puntos ciegos de nuestro pensamiento consciente: aquellos factores que no detectamos ni reconocemos de manera directa pero que cumplen un papel en nuestros pensamientos, actitudes y comportamientos.

¿Estos puntos ciegos han sido asimilados y entendidos por la disciplina de la investigación de mercados? ¿Se ha tratado de incorporarlos a los métodos desarrollados hace décadas? Procuraremos responder en las siguientes líneas.

Si durante la mayor parte de la historia los conocimientos se acumulaban de manera gradual, nuestra época se distingue, entre otras cosas, por el ritmo exponencial al que se producen los aprendizajes. Entre la marea de la nueva información pueden encontrarse temas clave que cambien las reglas del juego en diferentes campos. Además, hay campos cuyas repercusiones inciden en muchos otros. Un ejemplo es la investigación sobre el cerebro humano, que al tratarse de un tema fundamental, tiene implicaciones en prácticamente cualquier ámbito de las actividades humanas. En efecto, al aprender más sobre el funcionamiento del cerebro, se ensanchan las aplicaciones a disciplinas tan diversas como la pedagogía, el rendimiento laboral, la psicología, y ¿cómo no?, el comportamiento del consumidor.

Michael Gazzaniga realizó un experimento que obligó a redefinir los paradigmas de la investigación de mercados. En el estudio, el hemisferio izquierdo de los participantes (el hemisferio que entre otras cosas, se especializa en interpretar el entorno y darle sentido) no recibía ninguna información. Esto se lograba a través de dos mecanismos: se tapaba el ojo derecho de los participantes, que transmite información al hemisferio izquierdo, y se inhibía el funcionamiento del cuerpo calloso, un tejido que conecta a ambos hemisferios y sirve como canal de transferencia.

Las zonas del cerebro en las que se piensa en por qué suceden las cosas estaban aisladas de todas las demás zonas, que fueron expuestas a diferentes estímulos.

Algunos de los estímulos eran verbos que llamaban a la acción. El participante (o siendo más precisos, el hemisferio derecho del participante) veía un cartel con la palabra “camina” y de inmediato se paraba a caminar. Cuando los investigadores le preguntaban por qué se había levantado súbitamente de su asiento, contestaba que tenía sed y necesitaba una bebida o daba alguna explicación equivalente. Los participantes jamás se refirieron a la instrucción de caminar. Aunque la palabra estimuló un comportamiento, en ningún momento tuvieron consciencia de su influencia en ellos.

Los distintos estímulos eran de diferente naturaleza y algunos requerían, más que una acción, una respuesta verbal. En todos, la constante fue la misma: la gente respondía de una manera que no tenía nada que ver con la explicación de sus actos o verbalizaciones.

Además, en ningún momento dijeron que no sabían los motivos de sus actos. La conclusión es fascinante: aun cuando no tengamos la menor idea de porque hacemos lo que hacemos, decimos lo que decimos o elegimos lo que elegimos, eso no representa ningún impedimento para que nos aventuremos a explicarnos, aunque se trate en realidad de racionalizaciones elaboradas a posteriori y no de una observación a los resortes que nos mueven.

Desde luego, en la vida real el consumidor no se enfrenta a las condiciones del experimento. En general, observamos la realidad con ambos ojos y el cuerpo calloso que conecta a nuestros hemisferios está activo. Es decir, tenemos más herramientas para entender al mundo y a nosotros mismos como agentes. Pero aun así, en nuestro proceder muestra zonas grises o negras que no vemos, y es que la palabra clave es acceso.

Tenemos acceso a ciertos niveles de nuestra psique, pero no a todos. Para volver al ejemplo del principio, entendemos sin problemas que nos agradan los rasgos de Scarlett Johansson, tenemos acceso a ese y otros elementos que ayudan a explican la atracción que ejerce sobre nosotros. Vale la pena preguntar sobre esos factores porque son reales, estamos conscientes de ellos y cumplen una función. Pero no estamos al tanto de que efectos como el de la simetría del rostro influyen en nosotros. No podemos medir estos factores a partir de preguntas, pero también son reales y desempeñan un papel. Tenemos acceso al resultado de los procesos internos que vivimos, pero no necesariamente a los procesos en sí, y es fácil hacer atribuciones erróneas entre unos y otros.

En circunstancias ideales, al reconocimiento de estas situaciones deberían seguir las soluciones para resolver y minimizar o eliminar el grado de incertidumbre que nos deja aquello que no podemos entender preguntando. La práctica es dispar, seguramente como consecuencia de encontrarnos en momento de transición, en el que la investigación de mercados empieza a reconocer y entender estos nuevos ángulos, inéditos hasta hace poco tiempo.

La aplicación de soluciones es irregular. Encontramos en el mercado una amplia gama de posturas, desde ignorar los nuevos aprendizajes y seguir como en las últimas décadas, hasta la posición de descartar lo anterior para reemplazarlo con prácticas basadas solo en los resultados más recientes, pasando por actitudes más equilibradas que procuran complementar los extremos.

En cualquier caso, la investigación de mercados se encuentra en un punto tan lleno de posibilidades como de riesgos, al ser una práctica modelada según supuestos recientes, pero lejanos por su diferencia en los conocimientos que arrojan acerca de los consumidores y su nivel de acceso a la información sobre sus propias acciones y actitudes.

Podríamos declarar que en su peor versión, la investigación de mercados tiene un pensamiento de la década de 1990, aplica soluciones y procesos de comienzos del siglo XXI y se enfrenta a retos de mediados de la década de 2010. Para que siga siendo un instrumento útil, es indispensable contemporizar estas dimensiones.

Referencias

Gazzaniga, Michael (2012), Who’s in charge, free will and the science of the brain, Ecco

Etcoff, Nancy (2000), Survival of the prettiest: the science of beauty, Anchor

Para entender qué sucede en México cuando se habla de “emprendimiento”, además de definir quiénes son emprendedores, lo ideal es informarse sobre qué es el ecosistema emprendedor y qué elementos lo conforman. El emprendedor es parte de un sistema, como lo es una hoja del árbol, o un árbol del bosque. El panorama se llena con quienes trabajan, quienes inician nuevos caminos y quienes se dedican a ofrecer bienes y servicios: las empresas.

Ahora bien, detrás de esas empresas, detrás de esos emprendedores, hay individuos e instituciones que contribuyeron para que se pudiera concretar una idea de negocios. A todas esas personas y partes de un todo se les conoce como actores del ecosistema emprendedor. En este ecosistema se encuentran incubadoras, aceleradoras, inversionistas e incluso universidades o el gobierno, todos con el objetivo de aportar valor dependiendo de su función, su experiencia y sus vínculos con los otros participantes, lo cual enriquece el resultado final y beneficia a todos los participantes. Más de un término ya forma parte del dominio público.

De acuerdo con la ponencia IMEF de 2013, “Un México de emprendedores” (un trabajo de equipo para aportar reflexiones y propuestas a la comunidad financiera y al país), los emprendimientos de alto impacto no se dan de manera aislada ni son obra de la casualidad. Para que nuevos emprendimientos tengan un efecto sustantivo en la actividad económica de un país o una ciudad, se requiere generar un ecosistema de emprendimiento (Casas Alatriste, 2013).

Si se parte de cero, del surgimiento de una idea, ¿qué actores del ecosistema participan en esta etapa? Cuando el emprendedor pretende consolidar su modelo de negocios por medio de validaciones comerciales y financieras que sostengan la existencia de un mercado interesado en su oferta de valor, las incubadoras figuran como organismos especializados que contribuyen a revisar la idea para que sea parte de la economía formal.

Las incubadoras trabajan en particular con empresas de reciente creación y gran potencial de crecimiento. Son modelos de negocios no tradicionales, innovadores y con un componente tecnológico elevado. Durante los últimos años, estas nuevas empresas se han incrementado en el país, lo cual ha favorecido al ecosistema emprendedor.

Las incubadoras de alto impacto son un elemento fundamental que cumplen dos objetivos principales: 1) promover la creación de negocios con bases institucionales; y 2) contribuir al desarrollo de nuevos productos y servicios que atiendan las necesidades y problemáticas sociales de la región. Las incubadoras se enfocan en los ejes de un gobierno ciudadano: gobernabilidad, seguridad y protección ciudadana; desarrollo económico sustentable; habitabilidad y servicios, espacio público e infraestructura; eficacia, rendición de cuentas y combate a la corrupción.

En el Distrito Federal, el Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) solo reconoce siete incubadoras de alto impacto: Angel Ventures México, Wayra, Venture Institute, Jardín de Innovación, InnovaUnam, Tecnológico de Monterrey campus Santa Fe y Startup México.

Normalmente, durante la incubación se ofrecen a los emprendedores distintos servicios, como un espacio compartido con otros participantes del ecosistema para operar, con línea telefónica e internet, desarrollo de entregables (planes de negocios y modelos financieros), mentorías y consultorías personalizadas sobre los modelos de negocio e incluso asesoría específica con modelos financieros y estudios de viabilidad comercial.

Las incubadoras cuentan con diferentes programas de incubación. Depende completamente del emprendedor decidir qué incubadora le ofrece un mayor valor agregado de acuerdo con sus intereses y visión de su empresa. En general, las incubadoras tratan de crear el mayor número de empleos formales, incorporar tecnologías de vanguardia o nuevos usos de la tecnología existente y preparar herramientas para competir en mercados nacionales e internacionales. El resultado es un modelo de negocios bien estructurado y una tasa de supervivencia superior al resto de las empresas de su sector industrial.

Para empresas consolidadas y con mayor grado de avance se encuentran las aceleradoras. Originalmente, los programas de aceleradoras fueron creados para apoyar a las empresas gacela. Según la Secretaría de Economía, las empresas gacela son las que presentan tasas de crecimiento superiores a las del promedio del sector al que pertenecen y, en consecuencia, son también las que más contribuyen al desarrollo de la economía. Entre las aceleradoras reconocidas por el INADEM se encuentran: PwC México, Endeavor, New Ventures, NETBA y Victoria 147, aunque hay muchas otras, cada una con su particular metodología de aceleración y dedicadas a diferentes industrias¹.

Por medio del INADEM, que es un órgano descentralizado de la Secretaría de Economía, el gobierno impulsa al ecosistema con diversas tácticas. Asimismo, en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 se establece como una de las Metas Nacionales para un México Próspero la estrategia 4.2.4, que fija como objetivo ampliar el acceso al crédito y a otros servicios financieros. Esto significa que mediante la banca de desarrollo y con recursos aprobados en el presupuesto de egresos de la Federación, haya un apartado económico para consolidar un fondo de apoyo a las micro, pequeñas y medianas empresas.

El INADEM también impulsa al ecosistema con su poder de convocatoria en la Red de Apoyo al Emprendedor, la cual se define como una estrategia de articulación y vinculación de las políticas y programas de apoyo para emprendedores y MiPyMES de las diferentes instancias de gobierno y del sector privado. Este proyecto no tiene precedentes y significa que la comunicación entre los actores será uniforme y que las actividades estarán alineadas en caminos similares, en lugar de tener esfuerzos aislados cuyos resultados no se convierten en beneficios comunes.

No se espera que el gobierno sea el principal motivador, sino que facilite el aprovechamiento de los recursos que ya se tienen y que antes distribuía el Fondo PyMe. Ahora se tiene una estrategia definida que abarca a los demás actores y los ayuda a colaborar.

Hay otros recursos, aparte de los gubernamentales. Si la empresa ya validó su modelo de negocios y quiere reunir capital para pasar a la siguiente etapa, se le recomienda acercarse a un fondo de capital privado. Entre los fondos que operan y realizan inversiones en México se encuentran LIV Capital, Alta Growth, Ventures Capital, AVM I, IGNIA, Adobe y otros. Se diferencian por la inversión promedio por empresa, los sectores en los que invierten y su tesis de inversión.

Es responsabilidad del emprendedor verificar que su proyecto cumpla con los requisitos del fondo antes de solicitar una reunión con sus funcionarios; de lo contrario, es muy probable que a los encargados del fondo les quede la impresión de que el emprendedor no hizo ninguna investigación y no lo contemplarán entre sus primeras opciones de inversión. Otro factor importante de la reunión es que se trata de la primera oportunidad de impresionar al inversionista y captar su interés por un proyecto.

Todavía hay otros actores, menos reconocidos, que son los mentores. No cumplen una función formal, pero constituyen una pieza clave para el desempeño de los emprendedores.

Recientemente, Richard Branson, fundador y presidente de Virgin Mobile, dijo: “No importa qué tan inteligente sea un emprendedor ni qué tan brillante o innovador sea su concepto de negocios; de cualquier manera necesita un buen mentor. La diferencia entre un emprendedor que parece competente y uno que ya disfruta del éxito está en la mentoría”.

Aunque está demostrado el efecto positivo de la mentoría en las empresas, menos de la mitad de los emprendedores buscan a un mentor. Las causas pueden ser diversas: una cultura en la que dar a conocer los problemas o retos proyecta una imagen de fracaso; la desconfianza de exponer las ideas por temor a que las roben o simplemente el desconocimiento de este recurso y sus ventajas.

Sin embargo, hay razones de más peso para confiar en la mentoría que para no confiar. En México, la tasa de mortalidad de las micro, pequeñas y medianas empresas es considerablemente alta, de casi el 80% durante el primer año. Gran parte de los emprendedores que inician un negocio no cuentan con herramientas ni conocimientos para manejarlo. A esto se suma un entorno legal y fiscal que dificulta mucho establecer y consolidar empresas. En este punto la mentoría es más importante porque comunica a los emprendedores la experiencia y las habilidades de alguien que puede enfrentar los retos.

La mentoría tiene buenos resultados en la tasa de supervivencia y la generación de ingresos y de empleos, además de que fomenta la motivación y la confianza del emprendedor. Es fundamental que los emprendedores encuentren al mentor adecuado para hacer crecer su negocio y que finquen una relación de confianza para que celebren sesiones de enriquecimiento intelectual para todos.

He aquí algunas claves para encontrar al mentor ideal:

1. Definir bien el problema o reto. Cuanto más clara y concreta sea la solicitud de ayuda por parte del emprendedor, más sencillo será encontrar el soporte adecuado.
2. Tener iniciativa. Buscar, buscar y seguir buscando. Localizar a las personas que tengan las habilidades y los conocimientos que el emprendedor necesita, además del tiempo necesario para apoyarlo. El emprendedor deberá hablar con varios candidatos cercanos y, de preferencia, expertos en su sector, para que se decida por el mejor para su caso en particular.
3. Estar listo para aprender. El emprendedor tiene que reconocer que no lo sabe todo y que puede aprender de otros. Deberá también estar abierto para escuchar los consejos de su mentor y las críticas positivas.
4. Ser honesto y transparente. Cuanto más sepa el mentor de la empresa y los retos que enfrenta, mejor ayudará al emprendedor a resolverlos.

Por otro lado, se necesitan más mentores, expertos que estén dispuestos a poner al servicio de otros sus habilidades y experiencia. Quien cuente con una trayectoria en el mundo de los negocios haría bien en compartir con otros lo que ha aprendido.

En la ponencia IMEF del 2013 se dice lo siguiente:

Los modelos son simplificaciones de la realidad que ayudan a entenderla mejor. En este sentido, tener un modelo, un esquema o una representación gráfica mejora la comprensión de los fenómenos sociales. En muchos casos, estos gráficos siguen una lógica geométrica, rígida, jerárquica, que no es una fiel representación de estas nuevas realidades que se están viviendo. Por esto, buscamos una figura en la naturaleza que pudiera usarse para representar y ayudar a entender a estos ecosistemas; pensamos en un corte neuronal, en átomos o en galaxias y, finalmente, encontramos algo más sencillo y accesible: una flor. Tanto en su estructura como en su función reproductora existen similitudes importantes con estas comunidades emprendedoras. [Casas Alatriste, 2013]

Fuente: Tomado de Casas Alatriste, 2013.

En la práctica cotidiana, los profesionales viven inmersos en sus propias actividades y posiblemente no advierten que ya forman parte del ecosistema.

La riqueza del ecosistema emprendedor reside en la influencia de cada uno de los componentes y en su capacidad de conectarse para intercambiar los recursos que poseen. Estos recursos son capital humano, de relaciones, intelectual o económico. El resultado de sumar esfuerzos aislados comprobará la teoría de que 1 + 1 puede llegar a ser 3, o más.

Así como el ser humano es testigo de la diversidad de hábitats naturales, cada uno con su propio contexto, de forma similar el ecosistema emprendedor en México es único e irrepetible. Intentar crear una copia de modelos de países desarrollados sería un empeño irracional que estorbaría a la evolución propia y natural de nuestro país. Claro que siempre es posible aprender de mejores prácticas, pero sin olvidar el principio básico hacia el que país debe avanzar: idear, diseñar, patentar y producir en México.

En mercados de competencia mundial, las compañías farmacéuticas enfrentan una situación precaria: la lealtad de los consumidores a las marcas disminuye, ya que nuevas marcas menos conocidas y con menor precio, así como sustitutos genéricos, proliferan y compiten con los productos de marca tanto de compañías nacionales como multinacionales.

Asimismo, mientras que un gran número de patentes están por expirar, hay pocas moléculas nuevas patentadas para reemplazarlas (Kielstra, 2011; Jack, 2011). Sin nuevos productos patentados, las compañías farmacéuticas enfrentarán una erosión de su participación de mercado y competencia en precios, con las marcas genéricas vendiendo productos similares a precios que son de 55% más baratos al público (IMS Health, World Review 2013).

¿Hasta qué punto pueden las compañías farmacéuticas mexicanas y multinacionales mantener sus marcas líderes en el mercado mexicano?

A continuación se propone una estrategia probada, desarrollada en México y Latinoamérica, para aumentar la participación de mercado por medio de la motivación de los equipos de fuerza ventas. Las compañías que han aplicado esta estrategia han sido capaces de mantener o inclusive aumentar sus precios en marcas líderes a pesar de la proliferación de alternativas genéricas, mientras que se desgastaban los precios y la participación de mercado de los líderes. A esta estrategia nosotros le llamamos “rivalidad clonada”.

Rivalidad clonada
La rivalidad clonada se basa en la premisa de que la fuerza de ventas se comprometen y responden más cuando enfrentan el reto de competir contra una marca rival cuyas características son idénticas a su producto. Con el fin de fomentar una cultura de intensa competencia, la empresa crea su propio rival que tiene características de producto y precio idénticas a la marca que quiere hacer crecer. Tener las mismas características despoja a la fuerza de ventas y a los gerentes de marca de argumentos de decrecimiento de ventas con respecto a sus competidores.. La empresa reta a la fuerza de ventas de ambas marcas a conseguir mayor participación de mercado, aun si es a expensas de su propia marca rival. Los precios de las marcas rivales se mantienen en el mismo nivel para que no los usen como mecanismo para competir.

Para mejor explicar el concepto de rivalidad clonada, será útil distinguir dos ejemplos de productos clonados en el mercado farmacéutico que no representen una rivalidad clonada. El primero es representado por las marcas genéricas que compiten en precio. La competencia entre la reputación de la marca innovadora y el precio bajo de las marcas genéricas (que no cuenta con una fuerza de ventas) puede ser intensa, pero la pérdida de participación de mercado de una marca blockbuster se puede atribuir al precio menor de un rival genérico sin motivar la fuerza de ventas de la marca innovadora. En el peor de los casos, la competencia incrementa hasta convertirse en una guerra de precios en la que ambos productos pierden.

El segundo ejemplo se refiere a las empresas que crean una segunda marca clonada basada en su marca innovadora, pero sin la intención de crear una rivalidad entre ellos. Ahora bien, estas nuevas marcas compiten con otras en mercados nuevos, y se desalienta la canibalización de las ventas de la marca original. Con frecuencia, la nueva marca se comercializa a un precio distinto y se convierte en un medio para que la empresa distinga segmentos de consumidores con varios precios. Este tampoco es el concepto de rivalidad clonada.

Schering-Plough y la rivalidad clonada
Schering-Plough (SP), que ahora pertenece a Merck (MSD), fue la compañía pionera de la rivalidad clonada en Latinoamérica. El presidente regional para América Latina y Asia, Alfredo Blanco, observó que las ventas de los productos de SP en Venezuela tenían un mal desempeño. Para enfrentar el problema de la apatía de los vendedores, los equipos de fuerza ventas de una marca líder fueron divididos en dos grupos, de los que uno tuvo que competir vendiendo el clon de la marca original. La nueva estrategia funcionó mejor de lo esperado y fue adoptada rápidamente en otros países de Latinoamérica durante la década de 1990 y comienzos de la siguiente. Los resultados positivos se repitieron en otras partes.

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SP introdujo la molécula patentada Rinelon en el mercado de esteroides intranasales en 1997, y un rival clon, Uniclar, dos años después (Tabla 1), cuando Rinelon ya había alcanzado la máxima participación de mercado posible sin rivalidad clonada. Los dos rivales se adueñaron rápidamente de más de la mitad del mercado, a pesar de la entrada de dos nuevos productos patentados más o menos por ese tiempo. Más de una década después, las dos marcas conservan su dominio pese a la entrada de tres nuevos productos (dos de ellos patentados) entre 2008 y 2010. Aunque las nuevas marcas captaron el 28% del mercado en 2011, solo el 5% de este porcentaje pertenecía a las marcas de SP, de modo que la participación de los competidores restantes declinó del 42% al 20% en conjunto.

La rivalidad clonada origina importantes cambios conductuales, como explica Cristóbal Thompson, un co-autor y ex-gerente de una marca de SP que llevó a cabo rivalidad clonada.

Organizaciones más planas. Los gerentes necesitan los conocimientos de la fuerza de ventas y buscan cualquier ventaja que puedan obtener sobre la marca rival.

Rápida respuesta organizacional. Las marcas iniciaron cambios en la presentación o posicionamiento de los productos para satisfacer necesidades específicas detectadas en el mercado. Por ejemplo, en el mercado de esteroides intranasales, los diseños de los envases de Rinelon y Uniclar se modificaron para que fuesen más fáciles de abrir y usar. Por supuesto, los beneficios que trajeron muchos de estos cambios fueron temporales, pues la marca rival copiaba cualquier modificación que reportara ventajas. Sin embargo, otros competidores ignoraban esta rivalidad, por lo que los cambios podrían tener ventajas de largo plazo para las marcas rivales ante el resto de la competencia.

Mejor servicio. Dado que los productos rivales eran idénticos y que la rivalidad fue el enfoque de la competencia de las dos marcas, la fuerza de ventas tuvo que buscar factores adicionales a la diferenciación de producto para obtener una ventaja. Con esto, la prestación de servicios se convirtió en la principal fuente de diferenciación, ya que mejoró significativamente el seguimiento de la información que la fuerza de ventas proporcionaba a los médicos prescriptores, mediante resúmenes fáciles de leer que se preparaban al día siguiente de la petición de un médico, en vez de guardarlos hasta la siguiente visita mensual.

Identificar nuevos usos y segmentos de mercado. Los rivales buscaron nichos que antes ignoraban, ya que SP concedió una exclusividad de seis meses a un año para abrir mercados desatendidos. Se propusieron nuevas indicaciones terapéuticas, como que reumatólogos prescribieran Claritine (un antihistamínico) antes de tratar a los pacientes con productos biológicos, con el propósito de evitar reacciones alérgicas. De entre los nuevos nichos, un ejemplo es el caso de Claritine para pacientes menores de dos años.

Esta intensa competencia resta incentivos a otras marcas para que compitan con los rivales. Los vendedores de las otras marcas no las presentan como sustitutas cercanas, sino que prefieren mantenerse a distancia de esta rivalidad. Esto explica por qué cuando productos nuevos tienen éxito consiguen su participación de mercado a expensas de otras marcas, y no de las marcas rivales.

Subcontratación de la rivalidad clonada
La rivalidad dentro de la compañía tiene sus desventajas. En un tiempo en que las farmacéuticas hacen recortes de personal, deben encontrar maneras de incrementar la eficiencia de sus equipos de ventas sin incurrir en nuevos compromisos de empleo. Asimismo, el establecimiento de un sistema más plano y descentralizado puede significar gastos de tiempo y adaptación organizacional para las compañías. Por lo tanto, se propone la alternativa de subcontratar la rivalidad clonada.

En el mercado intensamente competido de los analgésicos, SP acordó pagar regalías a Rimsa, una empresa mediana mexicana, para manejar Gammadol, un clon rival de Sinergix de Rimsa (Tabla 2) a partir de 2007. La diferencia en precio era insignificante. En ocho años, ambas marcas incrementaron su participación de mercado en valor pese al incremento de precio de Sinergix del 66% y del precio de Gammadol del 33%. (Tabla 3). En contraste, Neo-Melubrina, Tempra y Dolac, las marcas líderes del mercado en 2005 (que acumulaban una participación del 38% en valor y 35% en unidades vendidas) perdieron aproximadamente la mitad de su participación colectiva de mercado tanto en valor como en unidades, las cuales decrecieron hasta un 18% acumulado. Para 2014, los rivales clonados habían captado 5.63% del valor del mercado, es decir, más de cuatro veces la participación al inicio de su relación, y habían llegado a ser la tercera mayor molécula en el mercado, a pesar de su alto precio inicial (400% por arriba del promedio del mercado) y de haber incrementado sus precios cuando la tendencia del mercado se inclinaba por precios más estables (Gráfica 1).

La participación de los productos genéricos es la que ha tenido un mayor crecimiento, pasando del 1% en valor y unidades en 2005, al 10% y 19% en el 2014.

Conclusión
La rivalidad clonada fomenta una cultura interna intensamente competitiva que a otras empresas se les dificulta enfrentar. Con un producto patentado, la rivalidad clonada puede mejorar las ventas durante la vigencia de la patente, mientras se prepara la marca para competir cuando expiren sus derechos. Competir en un nuevo ambiente de mercado no tiene que significar bajar los márgenes de ganancia ni enfocarse en un nicho pequeño de consumidores de alto nivel socioeconómico. Por medio de la rivalidad clonada, las empresas pueden ganar y proteger participaciones de mercado substanciales mientras minimizan la competencia en precios. La rivalidad clonada es una solución simple para motivar a la fuerza de ventas cuando el mismo esfuerzo es difícil de observar directamente. En un mercado donde el éxito de la fuerza de ventas depende de que los médicos prescriptores recomienden sus productos, la motivación de los equipos de ventas puede representar la diferencia en el desempeño de un producto.?

Referencias

• Kielstra, P. (2011), “Reinventing Biopharma: Strategies for an Evolving Marketplace”, Economist Intelligence Unit, junio, p. 6.
• Jack, A. (2011), “Drugs: Supply Running Low”, Financial Times, febrero, 9.

En los últimos tres años, una nueva variante de red social se ha vuelto popular entre muchos usuarios. Se trata de las redes sociales visuales, en las cuales más que compartir noticias personales, como en Facebook o Twitter, los usuarios comparten imágenes y fotografías.

Aunque Facebook y Twitter han tenido desde sus inicios la capacidad de compartir fotos (como lo demostró la dramática foto del aterrizaje del vuelo 1549 de US Airways en el Río Hudson en 2009), Instagram y Pinterest, las más destacadas de este nuevo género, fueron expresamente diseñadas para exhibir y compartir fotos e imágenes.

Pinterest está organizado en forma de tableros, como puede verse en la Figura 1, que muestra el sitio oficial de Ralph Lauren. En cambio Instagram despliega en la pantalla del celular las fotos recién subidas por otros usuarios y los comentarios que han recibido. La Figura 2 muestra una foto subida por Mercedes Benz que ilustra la regla tácita de Instagram de subir fotos de alta calidad.

Si una imagen dice más que mil palabras, estos ejemplos muestran que para las marcas con alto contenido visual (como autos, moda y viajes), estas redes aportan un modo distinto de atraer a los seguidores de la marca, con mejores resultados medibles que Facebook o Twitter.

Entre las cosas que han llamado la atención sobre estas nuevas redes está su rápida difusión, incluso en el volátil mundo de los medios sociales. Pinterest tardó solo 22 meses en llegar a diez millones de usuarios, e Instagram lo consiguió en la mitad de ese tiempo. Las dos han sido extremadamente exitosas, aunque su filosofía y propuesta de valor son muy distintas.

Pinterest fue lanzado en marzo de 2010 por Ben Silbermann, Evan Sharpe y Paul Sciarra como un álbum digital de recortes. Sharpe estudiaba arquitectura en la Universidad de Columbia y tenía una amplia colección de dibujos y bosquejos que le resultaba cada vez más difícil organizar (Bercovici, 2014). No era el único con ese problema. La afición de armar álbumes de recortes se remonta a la última década del siglo XIX, con el advenimiento de la publicidad gráfica a color en catálogos como el de Sears y revistas para el hogar como Good Housekeeping. Algunos de los álbumes de esa época acabaron en archivos históricos, como el de la biblioteca Schlesinger del Instituto Radcliffe en Harvard (Zhong, 2014). Pinterest vino, pues, a resolver un problema de millones de coleccionistas de material gráfico, en su mayoría mujeres. La herramienta permitía fácilmente tomar una imagen de cualquier sitio de Internet y “pinearla” (en inglés, “pin it”) a un tablero personal.

Cada usuario puede tener múltiples tableros con imágenes escogidas y organizadas temáticamente. Además, como Pinterest es una red social, los tableros son públicos. El tradicional álbum de recortes se podía compartir con la familia y algunas amistades; un buen tablero de Pinterest atrae miles de seguidores, ansiosos de saber cuál será la próxima imagen. Además, se enteran por su celular, pues más del 90% del uso de Pinterest es móvil, con lo que rebasa incluso a Twitter (Bercovici, 2014). Navegar por los tableros de Pinterest es un medio para obtener inspiración, para compartir el buen gusto y contrastarlo con el de otras personas, y para alimentar la añoranza y los proyectos de vida (Zhong, 2014).

Es esto lo que puede hacer de Pinterest una verdadera revolución. En una reciente entrevista con Forbes, Silbermann razonaba: “¿Cómo hacemos con el descubrimiento lo que Google hizo con la búsqueda? ¿Cómo hacemos para mostrarte las cosas que te van a encantar si aún no sabes bien lo que estás buscando?” (Bercovici, 2014).

Así como Twitter popularizó el término “retuitear”, como indicativo de que un contenido le gustó a muchos usuarios, Pinterest ha popularizado el verbo “repinear”, referido a las imágenes escogidas por muchos usuarios para añadir a sus tableros. De hecho, repinear es la actividad más frecuente en Pinterest (80% de los pineos son repineos), y tiene un atractivo especial para las marcas, porque contribuye a viralizar el contenido de marca que los usuarios encuentran atractivo. Un estudio descubrió que de 17 millones de manifestaciones de atractivo de marca –incluyendo pineos, repineos, comentarios y “me gusta”–, solo el 15% ocurrió en los tableros oficiales de las marcas; el otro 85% ocurrió en tableros de usuarios que habían repineado las imágenes en sus propios tableros (Zhong, 2014).

Pinterest ha comenzado a vender anuncios bajo el formato de Pines Promocionados, y como el perfil del sitio es 80% femenino y con fuerte intención de compra, puede cobrar a los anunciantes cuotas mayores que las de Facebook (Bercovici, 2014). Cuando una usuaria pinea en su tablero un vestido de bodas o un juego de comedor, probablemente está expresando una intención de compra, y las marcas estarían interesadas en mostrarle anuncios de sus productos. Sin embargo, Pinterest se muestra cauteloso con la cantidad y calidad de los Pines Promocionados para no deteriorar la experiencia de los usuarios. Todo Pin Promocionado, como la foto de una bolsa para dama, debe encajar naturalmente en el tablero oficial del anunciante, y sólo aparecerá entre los resultados de los usuarios que estén haciendo búsquedas de bolsas.

Si Pinterest nació para coleccionar imágenes ya existentes en Internet, Instagram surgió para facilitar la creación de nuevas imágenes. Ideada por Kevin Systrom y Mike Krieger, es una aplicación para iPhone que permite subir fácilmente fotos tomadas con el celular a Facebook, Twitter u otras redes sociales, además de compartirlas y comentarlas con otros usuarios de Instagram.

Nació, pues, como una red social exclusivamente móvil, a la que en los primeros dos años sólo se podía acceder desde la pantalla del iPhone. Esta limitación no afectó su popularidad, pues la gente cada vez se conectaba más a Internet desde su teléfono. Instagram fue lanzado en la tienda de aplicaciones de Apple el 6 de octubre de 2010, atrajo 100 000 usuarios en la primera semana y se ha mantenido entre las diez aplicaciones más descargadas para iPhone. Este éxito captó la atención de Facebook, que en abril de 2012 la compró por 1000 millones de dólares, cuando apenas contaba con una docena de empleados (Hempel, 2014). En ese momento la compra pareció una extravagancia, pero a dos años de distancia es evidente que fue una ganga, comparable por su valor estratégico con la adquisición de YouTube por Google en 2006.

Entre las innovaciones que contribuyeron al éxito de Instagram está el uso de filtros para mejorar el aspecto de las fotos que sacaban los usuarios, casi todos aficionados. Así, mucha gente se entusiasmó con la fotografía y consiguió, con la práctica y las opiniones de otros usuarios, resultados que en otro tiempo se hubieran considerado profesionales. Las marcas de lujo también descubrieron que Instagram es un canal eficaz para distribuir fotografías de alta calidad de sus productos, y que este es el tipo de publicidad que los usuarios quieren recibir y disfrutar en su teléfono.

El perfil de los usuarios de Instagram está más equilibrado en cuanto al sexo que el de Pinterest (55% son mujeres) y son más jóvenes, pues el 54% de los usuarios tienen entre 12 y 24 años, a diferencia del 30% de los usuarios de Pinterest. Además, en su inmensa mayoría son propietarios de teléfonos inteligentes, lo que da un perfil sociodemográfico muy atractivo para los anunciantes. Instagram introdujo sus anuncios en noviembre de 2013 con el formato de Fotografías y Videos Patrocinados, los cuales aparecen en la tira de “Últimas Noticias” de la aplicación. La compañía utiliza datos del perfil de Facebook de un usuario para escoger qué anuncios desplegar, y colocó un botón para indicar si el anuncio no resulta de su agrado. Esta disposición a escuchar al usuario reduce la molestia por la introducción de publicidad en la plataforma y ayuda a Instagram a afinar la puntería en los algoritmos de personalización que utiliza.

El ascenso de las redes visuales no ha pasado inadvertido a las grandes marcas internacionales. De las 100 marcas más valiosas de la lista de Interbrand, la gran mayoría ya tienen página oficial tanto en Pinterest como en Instagram. Cada una proporciona a su manera excelentes resultados de marketing que complementan lo que ya hacen en Facebook y Twitter. Recientemente, la consultora eMarketer informó que, si bien Facebook, con más de 1000 millones de inscritos, redirige más usuarios a sitios de comercio electrónico que Pinterest e Instagram, el monto promedio de compra es mayor en las redes visuales: 65 dólares en Instagram, 58.95 en Pinterest y 55 en Facebook (eMarketer, 2014). Por su parte, Forrester Research encontró que, en promedio, los usuarios tienen una interacción 58 veces mayor con los contenidos de marca distribuidos a través de Instagram que en Facebook y 120 veces más que en Twitter (Elliot, 2014).

A finales de 2014, estas redes siguen sumando nuevos usuarios a toda velocidad. Instagram tiene ya 200 millones, casi tantos como Twitter y más que LinkedIn (Hempel, 2014). Pinterest tiene sólo 70 millones, pero con un perfil sociodemográfico especialmente atractivo para las marcas. En México, la penetración de estas redes es bastante menor que en Estados Unidos, aunque a la luz de la historia reciente no es difícil predecir lo que ocurrirá en los próximos dos o tres años. En consecuencia, es de prever que las marcas mexicanas que ya establecieron su página en estas redes y que están experimentando con este nuevo fenómeno visual social se encontrarán pronto en una posición envidiable. Entre las más destacadas están El Palacio de Hierro, con 51 500 seguidores en Instagram y 7000 en Pinterest; Volaris, con 9800 seguidores en Instagram y 3000 en Pinterest, y Pinturas Comex, con 2300 seguidores en Instagram y 5800 en Pinterest. La lección para las marcas mexicanas es que 2015 puede ser un momento decisivo para ser líder o ser seguidor al incursionar en estas nuevas plataformas de marketing digital.?

Referencias

• Bercovici, J. (2014). “Inside Pinterest: The coming ad colossus that could dwarf Twitter and Facebook”. Forbes, 3 de noviembre de 2014
• Elliot, N. (2014). “Instagram is the king of social engagment”, en http://blogs.forrester.com/nate_elliott/14-04-29-instagram_is_the_king_of_social_engagement.
• eMarketer (2014). “Facebook is No. 1 for social commerce”, en http://www.emarketer.com/Article/Facebook-No-1-Social-Commerce/1010721.
• Hempel, J. (2014). “Instagram: Big, bad and ready to make money”, Fortune, 9 de julio de 2014.
• Zhong, L. (2014). ”My pins are my dreams: Pinterest, collective daydreams, and the aspirational gap”, tesis de maestría oinédita inédita, Massachusetts Institute of Technology, en http://dspace.mit.edu/handle/1721.1/89975.