Por: Francisco Alvarado
Gerente Senior de Consultoría de Finanzas y Desempeño Empresarial

La dinámica actual en las organizaciones que cuentan con Centros de Servicios Compartidos (CSC) las ha llevado a plantearse cuáles son los caminos que conducen hacia una mayor evolución de los servicios que prestan.

La dinámica actual en las organizaciones que cuentan con Centros de Servicios Compartidos (CSC) las ha llevado a plantearse cuáles son los caminos que conducen hacia una mayor evolución de los servicios que prestan.

En este sentido, Accenture, junto con una empresa de investigación de mercado, realizó 100 encuestas en 16 países a profesionales responsables de la gestión de los CSC. Gracias a la amplia experiencia de estos expertos, el estudio arrojó una imagen clara de las tendencias, oportunidades y factores fundamentales de transformación de las organizaciones que aprovechan al máximo los CSC.

Más del 50% de las empresas encuestadas registraron ingresos anuales superiores a 5,000 millones de dólares y operaban con servicios compartidos desde hacía más de tres años. De manera concreta, encontramos que las organizaciones buscan evolucionar con el fin de reducir sus costos de operación, simplificar sus procesos y brindar una mejor atención a sus clientes.

Estos objetivos se logran mediante un proceso de evolución compuesto de cinco etapas:

1. Excelencia de los procesos

Esta etapa brinda una visión global para la simplificación y estandarización de los procesos y las tecnologías de la organización.

Hoy en día muchas de las organizaciones no han superado esta primera etapa por algunas de las siguientes causas:

• Sólo la mitad de los CSC actuales alcanzaron el nivel de estandarización deseable.
• La evolución no es posible sin la excelencia de los procesos.
• Aplicar una metodología de excelencia a los procesos (por ejemplo, Lean Six Sigma) es una condición necesaria para la transformación de los Centros de Servicios Compartidos.

2. Excelencia de los servicios

Esta etapa lleva a las organizaciones a operar como un negocio con un servicio único e integrado. En el estudio, los líderes de las organizaciones de servicios compartidos afirmaron que la excelencia de los procesos es más que prestar el servicio central:

• Un paso firme hacia la siguiente etapa es que la excelencia de los servicios sea más que la excelencia de los procesos.
• La gestión de las expectativas es un principio fundamental. Es necesario preguntarse cuáles son los servicios y las responsabilidades tanto del cliente como del proveedor del servicio.
• La excelencia de los servicios abarca los procesos de gestión de la demanda, relaciones, comunicaciones, desempeño y otros.
• Es posible reducir los costos mejorando el servicio.

3. Mejora continua

A esta etapa se le conoce como la impulsora del desempeño de las organizaciones. En un estudio anterior se reveló que los top performers planifican con antelación y financian y persiguen vigorosamente las oportunidades de mejora continua.

• La mejora continua se encuentra relacionada con el valor percibido por el cliente y con la viabilidad de las organizaciones de servicios compartidos actuales.
• Cada vez más organizaciones invierten en la mejora continua y se ubican en niveles de madurez superiores.
• Ha aumentado el porcentaje del presupuesto operativo dedicado a la mejora continua.
• Casi el 25% de los encuestados ha adquirido una capacidad formal de tipo Lean Six Sigma.

4. Marketing del valor generado

El valor y la confianza se construyen en esta etapa. Muchas organizaciones de servicios compartidos buscan asumir papeles más estratégicos; esto significa pasar de la eficiencia (reducción de los costos de operación) a la efectividad de los procesos (mejorar los resultados del negocio). Sin embargo, es necesario realizar un intenso y extenso marketing de valor generado, lo que quiere decir que saber demostrar el éxito es un factor fundamental para que las organizaciones de servicios compartidos logren crear y mantener la confianza y motiven a sus clientes.

• La comunicación de resultados de desempeño positivo se ha tornado predecible y ha dejado de valorarse.
• Las organizaciones de alto desempeño aún tienen dificultades para convencer a los clientes de que son capaces de prestar servicios de valor agregado.
• El marketing de valor se convierte en una disciplina clave para ofrecer servicios de negocios integrados.

5. Integrated Business Services (IBS):

IBS es la etapa más desarrollada de las organizaciones y es actualmente una tendencia de los modelos de servicios. Requiere la adaptación al mercado, idiomas, procesos de toma de decisión y especialización de la gente. En esta etapa, la unidad de servicios:

• Es una entidad independiente, subordinada a gerentes de primera línea.
• Gestiona servicios multifuncionales operados por una combinación de proveedores dependientes y tercerizados que responden a una organización común y a un marco de gestión de servicios coherente.
• Es una propiedad estratégica y gestiona procesos de inicio a fin. Realiza la gestión de acuerdo con las normas de procesos globales y con la articulación de los sistemas comunes.
• Es responsable de reducir los costos y mejorar los servicios que presta por sí misma o gestionados por medio de socios.

Conclusiones

Los modelos de servicios de las organizaciones han evolucionado en los últimos años; la razón principal es porque se encuentran ante coyunturas que intervienen en su valor frente al negocio.

El objetivo de los modelos de servicio es optimizar la entrega hacia los clientes con un bajo costo y alto nivel de flexibilidad. Es por esto que los modelos de servicio buscan transformarse con el negocio para establecer su valor y relevancia.

IBS ha demostrado en distintas organizaciones ser el modelo operativo que hasta el momento ha resuelto distintos retos de manera exitosa; convirtiéndose en la etapa más evolucionada de los Centros de Servicios Compartidos.?