Por: Claudia González
ITAM

¿Cómo y por qué alguien decide emprender un negocio? Normalmente, el proceso emprendedor surge con una idea innovadora de un producto o servicio. Lo primero que hace un emprendedor es decidir si su idea vale la pena. ¿Es la idea realmente buena? ¿Es viable el producto o el servicio desde el punto de vista tecnológico? ¿Se va a vender? ¿Qué resultados arroja la investigación de mercado?

Para contestar estas preguntas, los emprendedores realizan estudios de factibilidad y, si los resultados son alentadores, elaboran un plan de negocio.

En el estudio de factibilidad se analiza el producto, el sector industrial, la organización y el aspecto económico. En el plan de negocio se investiga con mayor detalle si el producto va a tener la suficiente demanda como para que valga la pena comercializarlo y con qué modelo de negocio es más atractiva la comercialización. También se analizan los aspectos de producción y organizacionales, y, finalmente, se hace una valoración económica y financiera del negocio para ver la rentabilidad del emprendimiento. Todos estos aspectos ayudan a tener un cuadro pormenorizado de lo que va a ser el negocio y a minimizar los riesgos que se corren al crear nuevos negocios.

Hoy, prácticamente todos los emprendedores cautelosos trazan planes de negocio antes de la comercialización de su producto o servicio. Sin embargo, no se da la misma importancia a integrar los aspectos de mercado con los de “no mercado” (nonmarket).

Las consideraciones de mercado abarcan las interacciones entre la empresa y otros agentes privados, las cuales son voluntarias y consisten en transacciones económicas e intercambio de propiedad. Los factores de no mercado son los propios de la sociedad, las instituciones públicas, los beneficiarios, el gobierno y los medios, y pueden ser voluntarias o involuntarias.

Baron (2013) propone que el entorno de no mercado sea analizado y caracterizado según cuatro factores: asuntos, intereses, instituciones e información. Los asuntos son la unidad básica de análisis y el centro de atención. Por ejemplo, en la biotecnología agrícola, el tema central es la discusión de políticas regulatorias para los alimentos modificados genéticamente y la reacción de la gente a estos alimentos. Los intereses son los de individuos y grupos con ciertas preferencias acerca de ese tema. Los principales intereses los tienen las compañías de biotecnología agrícola, como Monsanto; los activistas que se preocupan por los peligros de la biotecnología, como Greenpeace; y la sociedad, que también tiene ciertos puntos de vista sobre el tema. Las instituciones son las encargadas de regular los intereses. Puede haber instituciones gubernamentales, como las dependencias regulatorias y legislativas. En el caso de México, están la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS) y la Comisión Intersecretarial de Bioseguridad de Organismos Genéticamente Modificados (CIBIOGEM). Además, también hay organismos no gubernamentales, como los medios informativos, y la misma población, que tiene ciertos sentimientos y resquemores que vienen de sus valores y cultura.

La información procede de los interesados y de lo que las instituciones saben y creen acerca de los diversos temas. En el caso de la biotecnología, mucha de la información se refiere, por un lado, a los peligros para la salud y el medio ambiente de los productos modificados genéticamente, y por el otro, a la mayor eficiencia de producción de alimentos.

La relevancia del análisis dependerá de cada sector y de la nueva tecnología que se pretende comercializar. Los sectores en los que el gobierno cumple un papel fundamental, porque requieren mayor regulación, son aquellos en los que es imperativo analizar las estrategias de no mercado.

La tarea de los emprendedores de nuevas tecnologías es identificar, primero, qué tan importantes son los factores de no mercado, y en caso de que sean relevantes, formular y poner en marcha estrategias que aborden los temas de no mercado de la nueva empresa.

Por ejemplo, los automóviles sin conductor de Google parecen tener muchas ventajas. De acuerdo con los especialistas, estos coches reducirán el tráfico, los accidentes, el consumo de energía y la contaminación ambiental. Desde el punto de vista ingenieril, está probado que funcionan. Sin duda la demanda de mercado será grande, y Google creará un modelo de negocio innovador para comercializarlo, pues el plan de negocio lo hace ver como un negocio muy atractivo.

Sin embargo, para que realmente alcance todo el potencial de mercado que tiene, es necesario analizar los aspectos de no mercado. Para comercializar una nueva tecnología, no basta con saber que hay mercado y que la tecnología funciona, sino que los emprendedores necesitan conocer cuáles son las oportunidades, los retos, las políticas públicas y la opinión de la sociedad.

Uno de los mayores retos para los automóviles de Google es que en Estados Unidos, la legislación varía con los estados. Actualmente, solo cuatro estados permiten circular a los automóviles sin conductor; en otros once estados se encuentra en estudio, y en ocho estados lo han discutido y lo han rechazado. En el resto del país, ni siquiera ha empezado la discusión.

Otro problema es la opinión de los medios. A mediados del 2015, la dependencia oficial estadounidense encargada de la seguridad y el tránsito expresó su preocupación de que los automóviles sin conductor fueran atacados por hackers y que se pusiera en riesgo la seguridad de la población. Otros medios advierten que a pesar de que los automóviles sin conductor son seguros, no están programados para lidiar con otros automovilistas que no respetan la señalización. La opinión pública tiene su propia impresión de los riesgos y bondades de los automóviles sin conductor.

El punto es que una buena parte, sino es que todas las nuevas tecnologías, en la primera etapa necesitan considerar los factores de no mercado, y ello puede marcar la diferencia para que alcancen o no todo su potencial de mercado.

Los emprendedores deben tomar en consideración qué políticas públicas favorecen o desalientan la nueva tecnología. Muchas empresas de nueva tecnología fomentan relaciones personales con diputados y senadores, y eso es un activo de no mercado muy valioso. Además, emprendedores con tecnologías similares pueden unirse para formular y poner en práctica estrategias conjuntas de no mercado, muchas veces a través de cámaras o asociaciones industriales. De esta manera, se puede brindar información y realizar estudios que demuestren las bondades (o los problemas) de la nueva tecnología no solo a los legisladores, sino también a los medios y a la sociedad.

En casos extremos, un emprendedor pudiera verse obligado a cambiar ciertos aspectos de su producto o servicio para aminorar las vicisitudes de la nueva tecnología.

Entender los factores de no mercado puede dar el liderazgo a la empresa, y con ello, mayores ganancias, mejor impresión entre los futuros inversionistas y más elementos para enfrentar a la competencia. También es importante analizar las estrategias de no mercado de la competencia. Si la competencia es muy activa en los medios de comunicación o entre los legisladores, seguramente tendrá el liderazgo comercial, aunque su nueva tecnología no sea la mejor.

En resumen, para que un producto tenga éxito en el mercado, además de saber si funciona técnicamente y si tiene un mercado potencial amplio, también se necesita conocer cuáles son los aspectos de no mercado que son cruciales y que pueden ser una oportunidad o un reto para la nueva tecnología. Para ello, se deben analizar los cuatro factores del entorno de no mercado y trazar una estrategia acorde.

Referencias

Baron, D. (1995). “Integrated Strategy: Market and Nonmarket Components”. California Management Review. 37 (2) 47-65.

Baron, D. (2013). Business and Its Environment. Pearson.

Stine, D. Non Market Analysis. Video https://www.youtube.com/watch?v=oiDsFNC6VCI&feature=youtu.be ^[1]