Por: Carlos Alcérreca

Las funciones del ejecutivo no sólo incluyen las actividades de formular e implementar estrategias, como el campo de Dirección Estratégica parece sugerir. Hay una larga tradición de estudiar este concepto. El propósito de este artículo es mostrar las principales ideas que históricamente han sido presentadas sobre este concepto y tratar de integrarlas.

Revisaremos aquí las principales perspectivas detectadas sobre las funciones de los ejecutivos, con foco en la alta dirección. Las diez principales contribuciones a revisar son las de Fayol (1916), Barnard (1938), Drucker (Lafley, 2009), Quinn (1980),  Kotter (1982), Farkas & Wetlaufer (1996), Sull (1999), Garvin (2002), Mintzberg (2003), y Ricart, Llopis & Pastoriza (2007).

Fayol

Fayol fue un ingeniero de minas francés. En 1916 publicó su obra Administración industrial y general, que establecía a la Administración como una de las seis funciones de la empresa, además de las financieras, contables, comerciales, técnicas y de seguridad. Las responsabilidades de la Administración  incluían: predecir, planear, organizar, comandar, coordinar y controlar. En la actualidad hay personas que sintetizan este proceso en cuatro funciones: planear, organizar, dirigir y controlar.

Barnard

Barnard fue un ejecutivo estadounidense que publicó en 1938 su obra más conocida: Las funciones del ejecutivo. Para Barnard hay tres tipos de funciones que deben tener la prioridad de los ejecutivos.

I. Desarrollar y mantener un sistema de comunicación organizacional. Se le reconoce a Barnard el énfasis que dio al manejo de la organización informal, lo que podría llamarse hoy en día la cultura organizacional. Esta función involucra:

a. Diseñar un esquema organizacional.
b. Seleccionar, incentivar y controlar al personal ejecutivo.
c. Manejar la organización informal para conseguir la compatibilidad del personal.

II. La obtención de los servicios de los individuos -la dirección propiamente dicha- se logra a través de:

a. Establecer relaciones cooperativas entre los individuos y la organización.
b. Inducir los servicios de las personas a través del pago de incentivos, la persuasión y la negociación.

III. La formulación del propósito y los objetivos -curiosamente puesta por Barnard al final- involucra:

a. Establecer el propósito de la organización.
b. Dividir el propósito en objetivos y acciones concretas a realizar.
c. Delegar autoridad y asignar responsabilidad del logro de los objetivos y la realización de las acciones.

El esquema de Barnard recuerda mucho el esquema de Fayol, que también fue un experimentado ejecutivo y que originó el conocido concepto del proceso administrativo.  El esquema de Barnard no enfatiza demasiado el control, pero da gran importancia a la motivación para lograr los objetivos con eficacia y eficiencia.

Drucker

Peter Drucker desarrolló sus ideas sobre las funciones y responsabilidades del director general (DG) a través del tiempo en múltiples libros. Afortunadamente, un director general de Procter & Gambe, Lafley (2009) las resumió con base en presentaciones orales que Drucker realizó para la empresa.

Para Drucker, las principales funciones de un DG incluyen:

1. Definir e interpretar el entorno externo relevante/significativo. Hacer sentido del entorno que nos rodea al decir qué elementos deben tomarse en cuenta en las decisiones.
2. Decidir en qué negocio está la organización. Principalmente decidir en cuál no está la empresa y por tanto deberá evitarse.
3. Balancear el rendimiento presente con las inversiones requeridas para el futuro. Invertir en el porvenir reduce las utilidades en el presente ya que muchas inversiones aparecen como gastos y la inversión, por un tiempo, resulta en un aumento de los activos sin un aumento equivalente de los ingresos, mientras se desarrolla el producto, se construyen instalaciones y se crea el mercado. Por otra parte, las utilidades obtenidas hoy son ciertas mientras que el rendimiento esperado en el futuro es siempre incierto.
4. Dar forma a los valores y estándares organizacionales. Éstos son los ingredientes fundamentales de una cultura organizacional que es necesario encauzar en una dirección positiva.

Drucker enfatiza que el trabajo del DG difiere al de otros ejecutivos en que es la persona que principalmente puede y debe “conectar el mundo afuera de la organización (sociedad, economía, tecnología, mercados y clientes) con el mundo adentro de la organización. (El Director General) es responsable por comprender,  interpretar y difundir su perspectiva sobre el entorno“.

El DG tiene que entender a todos los grupos o audiencias involucradas con la empresa, identificar los intereses en conflicto y ver cómo éstos pueden corresponder con las capacidades y limitaciones de la organización. Además, como adentro de la organización sólo hay costos y los ingresos realmente vienen de afuera, el DG tiene que relacionar y balancear los ingresos y los costos a fin de mantener la rentabilidad.

Drucker piensa que el DG es el único que puede ver el entorno externo e interno de manera integral.  Los demás puestos tienen sesgos como resultado de sus responsabilidades: cuentan con una visión más estrecha; ven más hacia adentro. El DG ve oportunidades que otros no, hacen los juicios y toman las decisiones duras. Es responsable por el desempeño integral de la organización: sus utilidades, su crecimiento sustentable y la satisfacción de todos los grupos involucrados en la organización o stakeholders.

Kotter

Kotter (1982) es profesor de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard. Realizó un estudio empírico sobre las funciones de los DGs y encontró varios patrones en su comportamiento: pasan la mayor parte de su tiempo (75%) con otras personas además de jefes y subordinados; hablan de una gran variedad de temas; hacen muchas preguntas; rara vez parecen tomar decisiones de importancia; en sus conversaciones hay muchas bromas y temas no relacionados con el trabajo; los temas hablados muchas veces no parecen tener importancia para la organización; rara vez dan órdenes en el sentido tradicional; frecuentemente intentan influir en otros; reaccionan a las iniciativas de otros; mucho de su día no está planeado en detalle; pasan gran parte de su tiempo con otros en conversaciones cortas y desconectadas; y trabajan muchas horas (60 a la semana en promedio).

Kotter encontró que los DGs tienen dos roles fundamentales:

• Establecer agendas. Desarrollan agendas de actividades con múltiples objetivos y que tienen el poder de implementar.
• Establecer redes de contactos. Incluyen en sus redes a personas arriba, abajo y a los lados en la jerarquía organizacional. Integran a cualquier persona de la que pudiese depender en un momento dado. Usan influencia directa e indirecta para que sus redes respondan a sus agendas.

El concepto de agenda parece sustituir al de estrategia en el marco de Kotter, y aunque no está definido con claridad parece listar temas, objetivos y acciones a realizar, además de los tiempos específicos en los que se realizarán. Además, el concepto de redes como fuente de información y mecanismo de influencia ha ganado importancia en los últimos años, del cual Kotter fue de los primeros autores en usarlo.

Aunque el marco de Kotter tiene sólo dos elementos, posee a la vez la ventaja de su foco en pocos aspectos y también en que son dos elementos fundamentales en el trabajo ejecutivo.

Quinn

Con base en una revisión de la literatura en Administración, el profesor Quinn de la Universidad de Michigan, usa un marco conceptual llamado de ‘valores rivales’ para establecer cuatro modelos gerenciales para los ejecutivos. Los modelos gerenciales son los marcos conceptuales o las formas de pensar sobre los problemas administrativos que tienen los ejecutivos. Estos modelos difieren en el grado en el que enfatizan control versus flexibilidad, y el grado al que se interesan en temas externos o internos a la organización. Cada modelo se opera a través de dos roles ejecutivos y cada uno requiere de varias competencias. Estos modelos son:

1. Modelo de objetivos racionales. Énfasis en control y en la perspectiva externa.
2. Modelo de los procesos internos. Énfasis en control y perspectiva interna.
3. Modelo de las relaciones humanas. Énfasis en flexibilidad y perspectiva interna.
4. Modelo de sistemas abiertos. Énfasis en flexibilidad y perspectiva externa.

Figura 1. Modelos Gerenciales

I. Modelo de Objetivos Racionales. Los ejecutivos que lo adoptan ejercen dos tipos de roles: de director y de productor. Cada papel requiere de ciertas capacidades o competencias.

Rol de director (clarifica expectativas, iniciador decisivo, da instrucciones). Sus competencias incluyen ser capaz de tomar la iniciativa, establecer metas y la capacidad de delegar efectivamente.

Rol de productor (orientado a la tarea y el trabajo, alta energía, aceptan responsabilidad). Éste requiere capacidades como automotivarse para lograr alta productividad personal, motivar a otros, y la administración del tiempo y del estrés.

II. Modelo de procesos internos. Los ejecutivos con un Modelo de Procesos Internos  realizan roles de monitor y coordinador.

Rol de monitor (informados, vigilan que se obtengan las metas, foco en detalle, control y análisis). Implica competencias como recibir y organizar información, evaluar datos con pensamiento crítico y presentar información efectivamente.

Rol de coordinador (mantiene la estructura y flujo del proceso, es confiable y facilita el trabajo). Requiere competencias en planear, organizar y diseñar, y controlar.

III. Modelo de Relaciones Humanas. Los ejecutivos realizan roles de facilitadores y mentores.

Rol de facilitador (estimula el esfuerzo colectivo, desarrolla cohesión y moral, facilita la solución grupal de problemas). Sus competencias incluyen desarrollar equipos de trabajo, toma de decisiones participativa y administración de conflictos.

Rol de mentor (desarrolla a las personas a través de la orientación, preocupado por la gente, puede tener protegidos). Sus competencias son entenderse a uno mismo y a los demás, la comunicación interpersonal y el desarrollo de subordinados.

IV. Modelo de Sistemas Abiertos. Incluye roles como innovadores y negociantes.

Rol de innovador (facilitar la adaptación y el cambio, conceptualiza los cambios necesarios, intuitivo, visionario, creativo). Implica competencias como saber vivir con el cambio constante, pensamiento creativo y la administración del cambio.

Broker /negociante (mantiene legitimidad externa y obtiene recursos externos, maneja la imagen, apariencia y reputación, persuasivo, influyente, políticamente astuto). Sus competencias son desarrollar y mantener una base de poder, negociar acuerdos y compromisos, y negociar y vender ideas.

La selección, consciente o inconsciente, de un modelo gerencial resulta en que el ejecutivo se interesa por ciertos temas y quita importancia a otros. Ellos enfrentan diversos desafíos en su actuación que incluyen usar múltiples modelos y puntos de vista para observar el mundo organizacional, aprender a ejercer los roles asociados con ellos y usar las competencias asociadas con los cuatro modelos.

Garvin

El profesor Garvin (2002) de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard sugiere que el trabajo del DG consiste realmente en manejar seis procesos: estratégicos, de asignación de recursos, de toma de decisiones, de aprendizaje, administrativos y de cambio.

Procesos estratégicos, incluyen:

• Formulación de estrategias. El proceso de desarrollar la estrategia.
• Programación estratégica. El proceso de especificar las metas, planes y políticas para operacionalizar la estrategia.
• Despliegue estratégico. El proceso de implementar la estrategia, de trasladar los planes a la realidad.

Procesos de asignación de recursos:

• Preparación de presupuestos de capital y operativos.
• Procesos de control administrativo.
• Procesos de toma de decisiones.
• Formulación de problemas.
• Desarrollo de alternativas.
• Selección de la acción a realizar.

Procesos de aprendizaje:

• Aprendizaje organizacional: adquisición del conocimiento, interpretación de la información, aplicación de lo aprendido.
• Administración del conocimiento: compartir lo aprendido para darle mayor uso.

Procesos gerenciales:

• Establecer la dirección: reunir información, inventar una nueva visión o modelo de negocios y trasladar la visión a términos tangibles como metas, estrategias y asignación de recursos.
• Negociación y ventas. Para lograr el compromiso de la gente y estimular su esfuerzo. Involucra alterar percepciones y profundizar en la comprensión de la información.
• Monitoreo y control. Para asegurar que la organización se comporte de acuerdo con lo esperado.

Procesos de cambio:

• Identificación de la necesidad de cambio y diseño del nuevo sistema.
• Alteración de los elementos del sistema.
• Consolidación, institucionalización y revisión.

Un DG debe manejar estos procesos adecuadamente para ser exitoso. Es posible detectar cierto nivel de repetición o duplicación en los distintos procesos descritos por Garvin.

Mintzberg

El profesor Mintzberg (2003) de la McGill University comenzó a estudiar las funciones de los ejecutivos en su tesis doctoral, y llegó a conclusiones similares a las de Kotter. Ha preparado una clasificación de los roles ejecutivos con base en si la persona usa su tiempo en pensar, en manejar información, en tratar con personas o directamente en actuar.

Pensar:

• Concebir el marco de referencia para la organización. Esto se logra al definir el propósito de la organización (su misión), estableciendo una perspectiva de la organización (valores y filosofía) y determinar el posicionamiento competitivo de los productos, servicios y mercados (estrategia de la unidad organizacional).
• Establecer la agenda, más cercano a la programación de actividades, en donde indica acciones específicas y tiempos.

Administración de la información:

• Comunicar la información diseminando datos y análisis.
• Controlar, que en este esquema implica el diseño de sistemas, el desarrollo de estructuras y la imposición de órdenes directas.

Administración de las personas:

• Liderar a nivel individual, grupo y organizacional.
• Conectar, lo que implica desarrollar una red de personas que se puede usar para obtener información e influir en grupos de interés.
• Administración de la acción:
• Hacer dentro, el trabajo realizado por el ejecutivo cuando realiza tareas relacionadas con la investigación, ventas, producción, etcétera en la industria donde se participa.
• Tratar fuera (dealing), negociar para adquirir recursos y tareas (por ejemplo, publicidad) realizadas fuera de la organización.

Mintzberg sugiere que hay distintos niveles que resultan en diferentes estilos del trabajo ejecutivo. Los que administran la acción directamente son actores o doers. Los que dirigen a la gente son líderes. Los que administran la información son administradores. Se pudiera agregar a esta lista el nivel de diseñar las ideas, llevado a cabo por pensadores administrativos. El nivel que el ejecutivo prefiere es determinante de su estilo.

Farkas & Wetlaufer

Los consultores Farkas & Wetlaufer  (1996) realizaron una investigación empírica entre ejecutivos de alto nivel y encontraron que tenían diferentes enfoques de liderazgo. Éste es un estilo coherente y explícito de dirección que incluye:

• Las áreas de política corporativa que reciben más atención.
• Las clases de personas y comportamientos que el DG valora en una organización.
• Las decisiones que el DG toma personalmente o delega.
• Cómo usa su tiempo durante el día.

Como resultado de su investigación encontraron cinco enfoques de liderazgo:

1. Enfoque estratégico (18%). El ejecutivo ve como su trabajo fundamental el  desarrollar una estrategia o modelo de negocios.
2. Enfoque de activos humanos (22%). Delega las tareas a personas y ve su trabajo principal asegurarse de que las personas adecuadas están en la organización y que son capacitadas y motivadas para realizar su trabajo.
3. Estilo de competencias (15%). Es un ejecutivo profesional que es un experto en un campo de gran interés para la empresa y su industria (ingeniero, médico, etc.)
4. Estilo de control (30%). Es un ejecutivo con interés en la información, especialmente la financiera, que ve como su principal tarea asegurarse de que las personas realicen el trabajo y obtengan los resultados programados.
5. Enfoque de cambio (15%). Es un ejecutivo que piensa que fue contratado para realizar una transformación en la empresa, por lo que dedica sus esfuerzos a realizar las modificaciones que ve necesarias para lograr dicho cambio.

Sull

El profesor Sull (1999) estudia los compromisos realizados por una organización. Los tipos de compromiso de la organización pueden clasificarse en:

• Marcos estratégicos. El conjunto de supuestos que determinan cómo los ejecutivos ven al negocio. Se pueden convertir en anteojeras.
• Recursos. Activos duros y suaves. Son durables, diseñados para una estrategia específica, difíciles de comprar y vender, pueden dar ventajas competitivas. Los recursos pueden ser lastres.
• Procesos. La forma como se hacen las cosas. Se pueden convertir en rutinas.
• Relaciones. Las conexiones a empleados, clientes, proveedores, distribuidores y accionistas. Se pueden convertir en grilletes.
• Valores. El conjunto de creencias compartidas que determinan la cultura corporativa. Se pueden convertir en dogmas.

A través del ciclo de vida de la empresa los compromisos son determinantes:

1. I. Cuando el empresario comienza un negocio, las decisiones sobre compromisos dan una identidad a la organización, al definir qué puede y qué no puede hacerse.
2. II. Cuando el negocio madura, los ejecutivos refuerzan la identidad con nuevos compromisos.
3. III. Cuando el negocio declina, la identidad original puede ser insuficiente o contra-productiva, se requiere transformar el negocio con nuevos compromisos que pueden contradecir los primeros.

Ricart et al.

Los profesores del IESE, Ricart, Llopis & Pastoriza (2007) revisaron la literatura del equipo y entrevistaron a un número de ejecutivos en España. Llegaron a las siguientes conclusiones sobre las prioridades de la alta dirección:

1. Crear un futuro y comunicarlo. Necesario para establecer la dirección de la empresa.
2. Adecuar constantemente el modelo de negocio usado. A la luz de los constantes cambios en el entorno.
3. Ver a las personas como el centro de la organización. Las personas son el eje de la acción administrativa.
4. Integrar con una estrategia institucional, lo que involucra establecer principios y valores organizativos, definir los propósitos institucionales y desarrollar una filosofía de funcionamiento y expectativas de desempeño de la organización.

El marco de Ricart et al. logra integrar varios aspectos de la literatura en el campo.

Marco Integrador

Hay varios niveles a los que se puede integrar esta información. En primer instancia podríamos hablar de temas. Hay por lo menos los siguientes temas distintos en la literatura:

I. Exploración.

1. Aprendizaje organizacional. Comprender y desarrollar un marco del mundo o del entorno externo.
2. Desarrollo de una red de contactos. Relación con distintas audiencias o grupos de interés. Relaciones externas. Desarrollo de relaciones clave dentro y entre organizaciones

II. Liderazgo.

3. Activos humanos. Reclutamiento y dirección de personas.
4. Liderazgo personal. Los valores, habilidades, experiencias, tácticas y personalidad de quienes ejercen el liderazgo en la organización.

III. Estrategia

5. Establecer valores y principios.
6. Invención y creación del futuro. Visión o imagen del futuro que pudiera existir. Decisión sobre los negocios en los que se participará. Propósito y objetivos.

7. Desarrollo y ajuste constante del modelo de negocios. Marco estratégico.
8. Innovación y administración del cambio. Crear nuevas formas de organizarse y de crear organizaciones

IV. Recursos y control

9. Desarrollo y ejercicio de competencias clave de la organización.
10. Administración de recursos. Decisiones de inversión y rendimiento.
11. Control de la información. Establecer expectativas y evaluación del desempeño.

V. Operación

12. Desarrollo y mantenimiento de procesos y estructuras organizacionales. Filosofía de funcionamiento y de toma de decisiones. Indicadores operativos.
13. Preparación y mantenimiento de una agenda de actividades. Acciones a realizar personalmente.

Figura 2. Las funciones del ejecutivo

Sobre cada uno de estos temas es necesario tomar decisiones. Podemos identificar por lo menos cinco estilos de administración según el énfasis que un ejecutivo dé a estas actividades o temas: explorador, estratega, operador, líder y contralor.

En un segundo nivel de integración debemos pensar en cuáles serán las relaciones entre estos elementos. Éstas pueden ser de (Pascale, 1990):

Sincronización y encaje entre los distintos elementos para aumentar la sinergia.

Fragmentación y especialización autónoma de cada elemento para facilitar su administración. “Vivir y dejar vivir”.

Establecer tensiones o rivalidad entre los distintos elementos y administrar el conflicto resultante. Manejar las paradojas que siempre resultan en una organización compleja a través de balancear los opuestos.

Trascender los dilemas y encontrar formas de manejar la síntesis resultante. Esto se puede lograr a través de: cambiar el nivel del análisis, alternar posiciones a través del tiempo, orquestar una síntesis dialéctica que mantenga al conjunto de tensiones simultáneamente en movimiento dinámico, o introducir nuevos conceptos que disuelvan la paradoja.

Las organizaciones necesitan enfocar sus energías en temas clave, pero no se debe permitir que al abrazar un tema o área de énfasis su opuesto sea descuidado del todo. Un desbalance -un exceso de énfasis- elimina niveles saludables de tensión y resistencia en las organizaciones. Por otra parte, no siempre es bueno buscar el justo medio. Esta perspectiva resulta en organizaciones sin distinción, que no tienen tensión creativa. Demasiado equilibrio o un exceso de coherencia a veces llevan a la pasividad. Para mantener la vitalidad organizacional hay que evitar tanto la coherencia excesiva como la falta de foco.

En un tercer nivel de integración debemos notar que los distintos autores no hablan exactamente de lo mismo. El concepto que examinan puede ser funciones, modelos gerenciales, roles, procesos, enfoques de liderazgo, compromisos, y prioridades de la alta dirección. Al revisar los conceptos podemos decir que:

1. El modelo gerencial es un marco conceptual en la mente de los ejecutivos que resulta de su educación, experiencias y de la influencia de otros ejecutivos en la organización.
2. Las funciones son tareas específicas a realizar por los ejecutivos.
3. Los roles son patrones coherentes de tareas que tienen criterios de efectividad similares.
4. Los procesos son secuencias de tareas que generalmente realizan varias personas.
5. Los enfoques de liderazgo son estilos coherentes y explícitos de dirección, es decir, son preferencias en los roles adoptados por un ejecutivo que resultan en ciertas prioridades.
6. Las prioridades de un ejecutivo son preferencias respecto a las áreas de política corporativa que reciben más atención, las personas y comportamientos que el DG valora en una organización, las decisiones que el DG toma personalmente o delega, y cómo usa su tiempo durante el día.
7. Los compromisos son cualquier acción que un ejecutivo toma que obliga a la organización a comportamientos específicos en el futuro. Los compromisos resultan muchas veces de declaraciones públicas o de firmar documentos formales.

De los modelos gerenciales resultan tareas y roles. Los ejecutivos adoptan enfoques de liderazgo respecto a estos roles y establecen sus prioridades en relación a personas actividades, decisiones, etc. Como resultado de estas actividades se generan compromisos.

En conclusión, aunque los autores del tema de las funciones del ejecutivo no hablan todos exactamente de lo mismo, podemos decir que sus conceptos están altamente relacionados y por tanto llegan a conclusiones similares. El uso de conceptos distintos enriquece la teoría sobre el tema, al darle diferentes matices.

Bibliografía

Barnard, The Functions of the Executive, Norton, 1938.
Farkas & Wetlaufer, The Ways Chief Executive Officers Lead, Harvard Business Review, May-June 1996.
Fayol, H. Administración industrial y general, El Ateneo, 1996.
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Bartlett, W. & Ghoshal S., The Individualized Corporation, Harper Perennial, 1997.
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Mintzberg, Managing, Berret-Koehler Publishers, 2009.
Pascale, R.T. Managing On the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead, Simon & Schuster, 1990.
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Ricart, J.E., Llopis & Pastoriza. Yo dirijo: La dirección del siglo XXI según sus protagonistas, Ediciones Deusto, 2007.
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Sull, Revival of the Fittest: Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them, Harvard Business School Press, 2003.

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