^[1]Por: Carlos Alcérreca J. y Aurora Monroy.

Introducción

En este artículo tratamos de identificar las competencias gerenciales que son importantes en las organizaciones mexicanas y de evaluar si estas competencias difieren de acuerdo con el nivel jerárquico de las personas. Una competencia se define aquí como una mezcla de conocimientos y habilidades importantes para ejecutar las funciones de un puesto en la organización. El concepto de competencias gerenciales centra la atención en lo que las personas son capaces o requieren hacer para realizar su trabajo. En la bibliografía sobre este tema hay estudios realizados principalmente en los Estados Unidos (Dai, Tang y De Meuse, 2011; Kaiser, Craig, Overfield y Yarborough, 2011; Mumford, Campion y Morgeson, 2003; De Meuse, Dai y Wu, 2011).

Este estudio puede ser útil para organizaciones, universidades y personas que planean su carrera. Para las organizaciones, el estudio puede dar ideas sobre los aspectos por evaluar en los candidatos a puestos, especialmente si comprende el ascenso de una persona a un nuevo nivel jerárquico. También pudiera ser utilizado como un marco para evaluar el desempeño del personal en sus puestos actuales. Además, es posible aprovechar esta información al establecer los objetivos de programas de capacitación y desarrollo. Para las universidades, el marco serviría para establecer objetivos de aprendizaje y actualizar los programas de estudio de carreras de administración privada y pública. Finalmente, el marco de competencias puede ser utilizado por los ejecutivos en ciernes para planear su desarrollo personal. Esta última perspectiva es la que será adoptada en este artículo.

Metodología

Primero se seleccionó una lista de competencias en la bibliografía especializada. En particular, se tomaron en cuenta los estudios realizados por The Conference Board, The American Management Association y The Wall Street Journal. Se consideraron las competencias más repetidas en los tres estudios. Se agregaron a esta lista conocimientos de dos áreas: áreas básicas relacionadas con los negocios, como Economía, Derecho, Políticas Públicas y Métodos Cuantitativos; además se incluyeron áreas de la administración como conocimientos de Mercadotecnia, Finanzas, Contaduría, Operaciones y Recursos Humanos. Se obtuvo una lista final de 30 competencias.

A continuación, se diseñó una pregunta: “De acuerdo con su experiencia, y utilizando una escala de 1 al 5, donde 1 significa Poco Importante y 5, Muy Importante, ¿qué tan importante ha sido cada una de [las competencias] en la posición que ocupa actualmente en su organización?”.

En el cuestionario se solicitó a la persona que responde que indicara su nivel jerárquico de acuerdo con tres niveles:

1. Nivel directivo: Director General, CEO, CFO, etc.

2. Nivel ejecutivo: Gerente o Director de Área.

3. Nivel operativo: Sin personal a su cargo.

El cuestionario se envió en 2016 a 6306 egresados de los programas de negocios de una universidad privada sin fines de lucro en la Ciudad de México. Los programas eran de licenciatura, diplomado y maestría. Se obtuvieron 645 respuestas que fueron revisadas y validadas, y se compiló una base de datos final con las respuestas de 348 personas; esto es una tasa de 5.52% de respuesta final.

Con los datos se hizo un Análisis de la Varianza (ANOVA) para determinar si había diferencias en la percepción de importancia de cada competencia por las personas que estaban en distintos niveles jerárquicos.

Resultados

De las personas que respondieron la encuesta, 63% fueron hombres y 37% mujeres. Del total, 19% se situaban en el nivel operativo, 48% en el ejecutivo y 33% en el directivo. La edad media de los que respondieron fue de 42 años, con una desviación estándar de 13 años. En cuanto a la escolaridad, 57% tenían el grado máximo de licenciatura, 41% de maestría y 2% de doctorado. Por sus áreas de trabajo, 27% trabajaban en Finanzas, 15% en Dirección General, 12% en Mercadotecnia y Ventas, 11% en Contabilidad, Auditoría e Impuestos, 8% en Operaciones y Compras, 4% en Consultoría, 4% en Recursos Humanos y 19% en otros departamentos.

La importancia media atribuida a una competencia fue de 4.2. Las competencias percibidas como de mayor importancia en su posición actual fueron: uso de tecnologías de información, conocimientos de operaciones, habilidades analíticas/ cuantitativas, trabajo en equipo/ colaboración, cuidado del medio ambiente/ procuración de un entorno sustentable y adaptación a la cultura organizacional (Tabla 1).

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Tabla 1. Percepción de las competencias de mayor importancia.

Las competencias percibidas como de menor importancia en la posición actual de la persona fueron: conocimientos de Políticas Públicas, conocimientos de Economía, pensamiento estratégico, creatividad, comunicación escrita y perspectiva global (Tabla 2).

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Tabla 2. Percepción de las competencias de menor importancia.

Se detectaron diferencias significativas en la importancia atribuida a las competencias en los distintos niveles jerárquicos, lo que indica que la importancia de ciertas competencias aumenta con el nivel jerárquico de la persona. Las diferencias más significativas, desde un punto de vista estadístico, fueron en las competencias de negociación, conocimientos de Mercadotecnia, trabajo en equipo/ colaboración, conocimientos de Políticas Públicas, conocimientos de Derecho, conocimientos de Contaduría, adaptación a la cultura organizacional, innovación y conocimientos de Finanzas (Tabla 3).

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Tabla 3. ANOVA de competencias cuya importancia cambia por nivel jerárquico.

Análisis

En primer lugar, las competencias percibidas como más importantes, especialmente la importancia dada al uso de tecnologías de información, confirman que estamos muy avanzados en la tercera revolución industrial, de tecnologías digitales y de información, por lo que se requiere pericia en este ámbito para desempeñar apropiadamente una función en el mundo del trabajo. El problema de prepararse en esta área radica en que cambia muy rápidamente y es muy específica de cada organización, que puede utilizar distintos sistemas y software.

La importancia dada al conocimiento de las operaciones indica que la mayor parte de las personas que trabajan se dedican a “operar” un proceso o sistema existente; por eso, es necesario prepararse aprendiendo sobre la administración de procesos. Las habilidades analíticas son también importantes porque en muchos puestos, por ejemplo en el ámbito de las Finanzas y la Consultoría, se analizan diversos aspectos de la realidad. El trabajo en equipo es indispensable para la operación de procesos y la realización de proyectos en las organizaciones. El cuidado del medio ambiente está presente todos los días en los medios de comunicación, hay una legislación sobre el tema y es crucial para nuestra civilización.

La adaptación a la cultura organizacional es subestimado en la preparación de las personas, pero es crítica para tener éxito en las organizaciones, especialmente para quien tiene la finalidad de ascender en la jerarquía organizacional. Este tema se recalca en los programas de inducción de las empresas, pero solo con el tiempo las personas llegan a comprender la cultura de la organización. Quienes no logran adaptarse a la cultura, no avanzan y muchas veces terminan por abandonar la organización.

En segundo lugar, hay que considerar que este es un estudio de las 30 competencias que en estudios previos se había detectado que eran importantes, y no fueron incluidas las competencias poco importantes. Entonces las competencias que aparecen aquí como de menor importancia no deben considerarse irrelevantes o que no merezca el esfuerzo cultivarlas. La que aparece en el último lugar, conocimiento de Políticas Públicas, es una competencia que aumenta en importancia con el nivel jerárquico. Sin embargo, para los que respondieron, las tecnologías de información, las operaciones y las habilidades analíticas se consideraron más importantes que las Políticas Públicas, la Economía, el pensamiento estratégico y la creatividad, lo que indica que, en este lapso, la preocupación de la mayoría de las personas era operar un proceso o sistema, más que cambiarlo.

Finalmente, se detectaron diferencias significativas en la importancia atribuida a distintas competencias por nivel jerárquico. Estas competencias, cuya importancia aumenta con el nivel jerárquico, son: negociación, trabajo en equipo, innovación, adaptación a la cultura organizacional, conocimientos de Mercadotecnia, Contaduría y Finanzas, conocimientos de Políticas Públicas y de Derecho.

Estas competencias pueden agruparse, para conformar un marco conceptual, en cuatro dilemas: el dilema de las relaciones, el dilema del cambio, el dilema funcional y el dilema de la estructura del entorno o institucional.

El dilema de las relaciones es el espacio de negociación-trabajo en equipo/ colaboración. En este espacio, ante una situación o proyecto en el que hay que relacionarse con los demás, una persona puede considerar el problema como uno de asignación de recursos y buscar negociar, compitiendo así por una parte de los recursos en juego, o bien como un problema de incrementar el valor y entonces colaborar y cooperar para aumentar el valor de los recursos para todos los participantes. El comportamiento resultante, la mezcla de negociación y colaboración, tiene cuatro perfiles posibles: bajo en negociación y en colaboración, alto en negociación y bajo en colaboración, bajo en negociación y alto en colaboración, y alto en negociación y en colaboración. Al moverse a un nivel jerárquico más alto, la persona tiene que cambiar sus competencias para que su perfil sea cada vez más alto tanto en negociación como en colaboración; es decir, tiene que enfocarse a la vez en la creación y en la asignación de los recursos.

El dilema del cambio es el espacio de innovación-adaptación a la cultura organizacional. La persona puede enfrentar situaciones con la idea de adaptarse o de innovar. Esto da lugar a cuatro posibles perfiles ante el cambio: bajo en adaptación e innovación, alto en adaptación y bajo en innovación, bajo en adaptación y alto en innovación, y alto en adaptación y en innovación. Al ser promovida a niveles más altos de la jerarquía, la persona debe adquirir las competencias de adaptabilidad e innovación a la vez; esto es, requiere ser “ambidiestra” en su relación con el cambio.

El dilema funcional es el espacio de Mercadotecnia-Finanzas y Contabilidad y se enfoca en la pregunta de para quién se crea valor. En este espacio, la Mercadotecnia representa una orientación hacia los mercados de clientes y las Finanzas y Contabilidad se inclinan a los mercados financieros. Se pueden identificar personas con un perfil alto o bajo en cada una de estas orientaciones; sin embargo, en niveles jerárquicos altos se requiere conocer y conciliar la orientación a la Mercadotecnia con la orientación a las Finanzas y la Contabilidad.

El dilema institucional, o de estructura del entorno, es el espacio de Derecho-Políticas Públicas y representa las oportunidades y restricciones del entorno. En este espacio, el Derecho representa la normatividad institucional y las Políticas Públicas, la discrecionalidad del liderazgo político. Distintos perfiles de personas pueden tener conocimientos altos o bajos en cada una de estas áreas; sin embargo, en niveles jerárquicos altos hay que conocer las dos áreas.

Conclusión

En general, los egresados de carreras orientadas a los negocios están más involucrados en la operación y análisis de los procesos y sistemas administrativos (utilizando tecnologías de información) que en su cambio estratégico. Seguramente, la operación de procesos y proyectos consume la mayor parte del tiempo de los ejecutivos. Sin embargo, al ser promovidos a un nuevo nivel jerárquico necesitan reforzar conocimientos y habilidades que antes habían considerado de menor importancia. Para esto, necesitan adquirir competencias que pueden conceptualizarse como dilemas en las relaciones, el cambio, las áreas funcionales y la estructura del entorno en el que operan. Las personas que buscan desarrollar su carrera deben prepararse en estas áreas, si quieren tener éxito en los niveles jerárquicos más altos de las organizaciones.

Referencias

• American Management Association, AMA 2010 Critical Skills Survey, 15 de abril de 2010.
• The Conference Board, Developing Business Leaders for 2010. Executive Summary. Abril de 2002. Report R-1315-02-RR.
• Davidson, Kate, ‘The Soft Skills’ Employers are looking form, The Wall Street Journal, 30 de agosto de 2016.
• Day, G., Tang, K.Y. y De Meuse, K.P., Leadership competencies across organizational levels: A test of the pipeline model, Journal of Management Development, vol. 30, núm.  4, pp. 366-380, 2011.
• De Meuse, K.P. Dai, G. y Wu, J. Leadership skills across organizational levels: A closer examination, The Psychologist-Manager Journal, 14:130-139, 2011.
• The Wall Street Journal, How the rankings were compiled, 30 de septiembre de 2010.
• Kaiser, R.B. y Craig, S. B. Do the behaviors related to managerial effectiveness really change with organizational level? An empirical test, The Psychologist-Manager Journal, 14: 92-119, 2011.
• Kaiser, R.B., Craig, S.B., Overfield, D.V. y Yarborough, P., Differences in managerial jobs at the bottom, middle and top: A review of the empirical research, The Psychologist-Manager Journal, 14:76-91, 2011.
• Mumford, T.V., Campion, M.A. y Morgeson, F.P., A leadership shills strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels, Academy of Management Best Conference Paper 2003.