Por: Víctor Esquivel y Khalid Daruich

Al hablar de empresas mexicanas se toma como punto de partida que, de acuerdo con los censos económicos realizados, más de 90% de las mismas cuentan con estructuras accionarias familiares. Más evidente es este hecho si se observa que en las compañías llamadas públicas -que cotizan en la bolsa de valores- dominan aquéllas donde el papel de uno o varios empresarios o una familia como tal, se encuentran detrás de ellas.

Se menciona lo anterior ya que por empresas familiares no se debe distinguir en cuanto a tamaño o giro, sino simplemente se hace referencia a las organizaciones en donde el fundador o un grupo de accionistas mantiene una fuerte injerencia en la toma de decisiones, lo que detona en una dependencia en la figura del fundador, dentro del establecimiento de estrategias y búsqueda de oportunidades para el crecimiento.

Derivado de lo anterior, se ha identificado que muchas empresas familiares poseen un área de oportunidad en el establecimiento de políticas administrativas, financieras y contables, ya que el papel del empresario está más enfocado en la parte comercial u operación del negocio que en las medidas de gestión administrativas. Esto llega a ser una barrera al momento en que una organización familiar pretende crecer, porque la falta de institucionalización en muchos de sus procesos y de control en la gestión del negocio conlleva problemas en la búsqueda de alternativas de financiamiento.

Actualmente, las organizaciones en México se enfrentan a constantes cambios originados por la propia tendencia de una economía globalizada, así como derivado de la dinámica del mercado y competencia por pertenecer a una cierta industria. Es por esto que el presente artículo tiene como objetivo delinear los puntos característicos a los que se enfrenta una organización familiar mexicana, dentro del marco de la economía actual, al momento de seleccionar una alternativa de financiamiento acorde con las necesidades de su crecimiento.

Alternativas de Financiamiento

Uno de los temas centrales en la agenda de las organizaciones familiares al momento de pensar en las estrategias de crecimiento resulta en cómo financiarlo sin la necesidad de incurrir en los elevados costos y sin perder la flexibilidad en los procesos de toma de decisión y de control. Históricamente las organizaciones familiares acceden a algunas de las siguientes alternativas de financiamiento:

1. Si la empresa cumple con un buen historial operativo, es posible que se acerque a solicitar un préstamo bancario. Esta opción de financiamiento está caracterizada por elevadas tasas de interés y restricciones financieras y legales que, lejos de incentivar el crecimiento y expansión, terminan por llevar a la organización a mantener costosos pagos de intereses y permitirle poca flexibilidad para la operación del negocio. Además, generalmente se requieren activos disponibles para garantías que respalden el repago a la institución financiera, incluso garantías a nivel personal de los accionistas.
2. De acuerdo con el tamaño de sus operaciones, es posible que la organización se acerque a un mercado público de deuda y/o capital. Si las condiciones económicas son favorables, esta alternativa provee de recursos adicionales a la organización sin necesidad de la pérdida de control. Sin embargo, se ha observado que en diversas ocasiones las empresas familiares terminan por abandonar este tipo de esquema de financiamiento por lo complejo que es el cumplimiento y preparación de la información requerida para listarse en un mercado de valores, ya que resulta más costoso mantenerse listadas que los beneficios económicos que obtienen.
3. Otra alternativa que tienen las organizaciones familiares es acercarse a las fuentes de financiamiento no tradicionales, entre las cuales se encuentran:
   1. Inversión o alianza estratégica. En este tipo de financiamiento, un comprador predispone un horizonte amplio de tiempo en el cual buscará obtener rendimiento por medio de la capitalización de su inversión. El inversionista generalmente está interesado en obtener control sobre las decisiones y rumbo de la organización y no espera desinvertir en el corto o mediano plazo, por lo que su retribución se capitalizará por medio de dividendos derivados del flujo de la misma operación, de sinergias con otras operaciones existentes o por la simple apreciación de la compañía durante el periodo en que se tenga participación en la organización. Cuando llega a ser considerable la participación del inversionista, la organización familiar incurre en el riesgo de perder el control en los procesos de toma de decisiones, sobre todo cuando los grupos que en un inicio eran minoritarios controlan una parte considerable del negocio.
   2. Inversión financiera de fondos privados. Aquí un inversionista pretende conformar un portafolio por medio de diversos proyectos de inversión con el objetivo primordial de incrementar el valor del mismo. Al acabar el plazo de inversión (que regularmente es menor que en el caso de los inversionistas estratégicos), terminan por enajenar la parte de negocio que adquirieron. A este tipo de inversión se le caracteriza por tratar de institucionalizar la empresa e incrementar su valor en el corto y mediano plazo -a través del crecimiento de la empresa- para proceder a algún tipo de mecanismo de salida en donde el inversionista buscará obtener un rendimiento por la venta exitosa de su participación.

En este sentido, los fondos privados han surgido como una alternativa para que algunas organizaciones puedan obtener los recursos que han buscado para financiar su crecimiento. El proceso normal de financiamiento se lleva a cabo por medio de un análisis del tipo de inversión, la cual puede ir desde obtener una participación minoritaria, conformar una aventura conjunta o joint venture, hasta la venta de control parcial o total de la empresa. Definir las características de los tipos de inversión que existen resulta en un tema más allá del presente artículo. Lo que se considera es señalar algunas de las ventajas y características que presentan las empresas familiares que han resultado ser atractivas ante los ojos de los inversionistas privados, entre las cuales se enumeran las siguientes.

• Las organizaciones privadas regularmente se adquieren con un descuento en comparación con empresas listadas en el mercado público para una misma industria.
• Regularmente corresponden a oportunidades de negocio con el respaldo de una administración emprendedora.
• Cuando el crecimiento en las organizaciones familiares se encuentra limitado, una inyección de capital para la expansión puede resultar en retornos por encima de la media en el mercado.

Asimismo, se han identificado características comunes que presentan las organizaciones familiares, al momento en que se enfrentan a algún proceso de venta o incorporación, entre las cuales se encuentran:

• Cultura Familiar. En muchos negocios se ha identificado que los diversos problemas que pueden presentarse en el seno familiar se trasladan a su vez a las propias empresas. Por ejemplo, en diversas ocasiones las empresas familiares se pueden encontrar subcapitalizadas o subinvertidas, cuando son sujetas al desvío de recursos para temas familiares. Otro caso puede ser cuando posiciones claves y de gestión son ocupadas por miembros de la familia en lugar de anteponer estas posiciones a una gerencia profesional.
• Sucesión. Cuando el fundador o empresario por cuestión de edad, salud o por así convenir a sus intereses, decide dejar la empresa a la siguiente generación. Esta situación resulta crucial al momento de colocarla en un proceso de incorporación de un socio, ya que regularmente los fondos privados pueden tener una visión o intereses diferentes a los que se tienen en el seno de la organización familiar. Más radical se vuelve esta situación cuando la generación siguiente no cuenta con las capacidades suficientes para administrar el negocio.
• Estilo de gestión. Los empresarios o fundadores son las personas claves en la determinación de la estrategia comercial o en la operación del negocio, por lo que las decisiones de negocio recaen en una sola persona; pero la complejidad de incursionar en una estrategia de crecimiento vía fusiones o adquisiciones requiere de un equipo sólido de gestión, experimentado en transacciones similares e involucrado e incentivado a perseguir los objetivos estratégicos planteados.
• Desde el punto de vista de la empresa familiar, la solución es dejar asentado desde un inicio lo que se puede y lo que debe hacer cada una de las partes involucradas en dicho proceso. También se encuentran oportunidades de impulsar a la empresa con la incorporación de una gerencia profesional y un grupo de consejeros independientes, experimentados en distintas áreas, que puedan contribuir al valor de la compañía a través de estrategias y objetivos.
• Pérdida de control. Muchos empresarios creen que cuando se llega a un proceso de venta o a una incorporación de un socio, se incurrirá en la pérdida automática del control de su empresa. Sin embargo, no necesariamente debe suceder esto. Cada parte en la transacción debe entender qué tipo de inversión o financiamiento busca la empresa objetivo y establecer desde el inicio el esquema de control que se va a implementar en la organización.

De acuerdo con nuestra experiencia, no existe ninguna fórmula establecida que indique el tipo de control que deba ser implementado; sin embargo, es entendible dejar las decisiones de dirección y operación en manos de quien más conoce del negocio y tratar de equilibrar la participación de un inversionista institucional por medio de esquemas de control conjunto. Esto genera que dentro de las organizaciones familiares no se dé una lucha por el poder interno y a su vez da una perspectiva de valor personal a los accionistas fundadores (principalmente para los miembros de la familia que están a cargo de la operación del negocio posterior a la transacción).

Por otra parte, diversos autores manifiestan su acuerdo en alcanzar un proceso de formalización/institucionalización dentro de la empresa previo al cierre de una transacción. La lógica detrás es que cuando una familia crece, es regular que lleguen problemas por la asignación de recursos entre sus miembros. De la misma manera, cuando una empresa crece, se necesitan poner reglas claras para que todos los miembros continúen agregando valor a la organización, más aún si ésta se encuentra sujeta a un proceso de venta y a la participación de nuevos accionistas.

Finalmente, otra característica a la que se enfrentan las empresas familiares en este tipo de procesos de incorporación de un inversionista llega cuando los mismos empresarios quieren participar activamente en la transacción. La recomendación fundamental es tratar de alejar cualquier sentimentalismo y dejar el proceso en manos de especialistas que permitan identificar externamente a la organización, sus fortalezas y debilidades. De esta manera, se estará en una mejor posición para enfrentar el proceso de una forma objetiva.

Existen diversas firmas de asesoría que ofrecen servicios integrales desde el punto de vista financiero, comercial, legal, laboral y operativo; éstas contribuyen a guiar la transacción y el proceso de incorporación y análisis de una forma ordenada y objetiva.

En un mercado cambiante, los fondos de capital privado han demostrado ser una herramienta eficaz para que una empresa familiar pueda aspirar al financiamiento requerido para sostener el crecimiento esperado de la organización. Existen diversas características a las que se expone una organización familiar al sujetar a su empresa a este tipo de procesos, pero es necesario entender que mientras mejor preparado se esté, menores errores por improvisación se cometerán. El empresario o fundador es el encargado de delinear la estrategia y misión del negocio; sin embargo, es muy importante que se asesore con especialistas en estos procesos, capaces de ofrecer objetivamente la solución a las necesidades reales de la organización y del proceso de venta.

Por su parte, los fondos de capital privado ofrecen una solución de financiamiento e institucionalización al incursionar en una organización con políticas de control y administración del negocio. Éstos permiten plantear objetivos estratégicos de crecimiento y creación de valor a la organización familiar y respaldar con recursos económicos, talento humano, conocimiento y contactos de industria a la gerencia para poder alcanzar las metas planteadas.

“Dejar al que sabe de un negocio hacer su negocio” es la regla fundamental que domina en los esquemas de financiamiento vía fondos privados, en donde establecer reglas claras y condiciones de control adecuadas permite proporcionar recursos a una organización sin la desventaja de perder la fuerza y visión del empresario o fundador en la operación del negocio.

Referencias

Reed Lajoux, Alexandra and Elson, Charles M., (2000) The Art of Due Diligence, Mc Graw Hill,
Pearson, Barrie, (1989) Successful Acquisition of Unquoted Companies (Third Edition), Grower,
Brealey, Richard A. and Myers, Stewart C., (2000) Principles of Corporate Finance (Sixth Edition), Mc Graw Hill.

Más artículos Relacionados:

• Transparencia y Responsabilidad Social Corporativa ^[1]
• Cómo Sobrevivir Crisis Económicas: Estrategias para Emerger con Éxito ^[2]
• Convierta su Presupuesto Tradicional en una Herramienta Poderosa de Planeación y Control ^[3]
• Garantías Financieras en México: Mito o Realidad ^[4]
• Gobierno Corporativo: Mayor Confianza, Mejores Resultados ^[5]
• México Rumbo a la Competitividad ^[6]
• Capital de Riesgo ^[7]
• Un Mundo Plano, La Digitalización en el Sector Financiero ^[8]
• Balance Scorecard: Medir no es Igual a Contar ^[9]