Por: Dra. Mariana Barresi,
Universidad Austral de Buenos Aires

¿Cómo se puede desarrollar el compromiso de los empleados con una organización o lo que en lenguaje coloquial se denomina “el factor camiseta”, es decir, que los integrantes de una organización se pongan la “camiseta”, y lo que parece ser una aspiración de cualquier líder empresarial que salgan a la cancha a transpirarla?

La realidad es que comprometer y retener a los mejores depende de muchos factores, pero entre todos ellos, ¿hay algo que pueda aportar la gestión efectiva de la comunicación?

El compromiso de los empleados no solo aumenta la probabilidad de que se queden en la empresa, sino que, además trae aparejados una serie de ventajas tanto para la organización como para las personas que trabajan en ella. Es posible agrupar los beneficios en cuatro categorías: 1) mayor retención, y a la vez, una relación negativa con la rotación laboral; 2) mayor disposición a ejercer un esfuerzo mayor a favor de las metas organizacionales; 3) mejor desempeño que, a su vez, puede traducirse en mayor presentismo, en mejor desempeño de las tareas asignadas y en un esfuerzo extra que ejerce un empleado más allá de lo que se espera de él; y, por último, 4) algunas investigaciones revelaron, además, la vinculación del compromiso con el bienestar de los empleados en términos de menores niveles de estrés y del “síndrome de quemarse en el trabajo”, en inglés burnout.

El compromiso organizacional puede ser definido como una vinculación del empleado con la organización. Según Meyer y Allen ese vínculo que experimenta el individuo durante su relación laboral puede asumir tres formas distintivas, que los referidos autores caracterizaron como compromiso afectivo, continuo y normativo. El compromiso afectivo se refiere a los sentimientos de identificación e implicación del empleado hacia la organización, que se expresa en el deseo de querer permanecer en la misma, y que trabajen más y mejor. El segundo componente continuo se centra en un vínculo de carácter instrumental basado en la necesidad de permanecer, teniendo en cuenta los costos que tendría el abandonar la organización (p. ej., perder la antigüedad, beneficios, autonomías, entre otros) o bien por las faltas de alternativas laborales. Y, en tercer lugar, el compromiso normativo que refleja un sentimiento de obligación de deber permanecer, basado en una deuda moral que siente el empleado hacia esta.

El compromiso organizacional como indicador de la vida laboral es una cuestión de enorme interés para los que dirigen empresas, en particular, en momentos de recesión económica e incertidumbre. El marcado interés por el tema viene dado, fundamentalmente, por la importancia estratégica y competitiva de los recursos humanos, ya que, para prosperar, las organizaciones dependen cada vez más de empleados motivados y eficientes, que acompañen en las buenas y en las malas, que asistan al trabajo y sean capaces de brindar toda su energía, esfuerzo y tiempo, que protejan sus activos y contribuyan al logro de sus metas (Meyer y Allen, 1997).

A su vez, la globalización y la creciente interconexión derivada de los desarrollos tecnológicos están transformando el mundo laboral. Lo que obliga a pensar en enfoques más democráticos e inclusivos para gestionar a las personas, sustentados en el compromiso más que en el “comando y control”. Así pues, si se concibe el compromiso organizacional como una vinculación psicológica que se establece entre una persona y la organización para la cual trabaja, cabe esperar que la comunicación pueda ser vista como uno de los mecanismos para afianzar dicha relación e integrar a los colaboradores a la organización.

Diferentes estudios muestran que el valor de la comunicación puede hallarse en su capacidad de unir y conectar lo que de otra manera estaría separado. A título ilustrativo, el clásico estudio de retorno sobre la inversión (ROI) de la comunicación de 2004, de la consultora internacional Watson Wyatt, se desprende que la comunicación efectiva puede facilitar que los empleados se sientan conectados a la organización y, a su vez, conectar rápidamente a los empleados a los desafíos cambiantes del negocio. Además, puede conectar a los nuevos ingresantes a la cultura organizacional, y a los directivos y empleados en tiempos de cambio. A su vez, encontraron una correlación entre la comunicación efectiva, la rotación de personal y el desempeño financiero. En particular, la edición 2005 de este estudio, así como los sucesivos informes, parecen confirmar dichos resultados.

Una investigación conducida en Argentina analiza la relación entre la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional de los empleados de dos grandes organizaciones multinacionales que trabajan en ese país, como son Carrefour y DIA. En este estudio, se identifica qué tipos o modos de comunicación pueden explicar o predecir mejor el compromiso que experimentan los empleados de una muestra de 372 casos, de las tiendas DIA Maxi y Carrefour Express, de la zona metropolitana de Buenos Aires (AMBA).

Uno de los méritos del trabajo es que se utiliza un modelo de investigación que integra una versión adaptada y traducida del Cuestionario de Satisfacción (CSQ), de Downs y Hazen y los componentes afectivo y continuo del compromiso organizacional, según del Modelo de Tres Componentes de Meyer y Allen.

El CSQ ha sido utilizado en un conjunto de trabajos que comprenden más de 30 tesis doctorales y de maestría así como diversas publicaciones especializadas. Además, ha sido traducido a varios idiomas: al Chino, Holandés, Tailandés, Finlandés, Japonés, Alemán, Pakistaní, Español, etc. y se ha aplicado en distintos sectores e industrias. La experiencia recogida en los países en los que se analizó el tema indican que no existen una serie de principios o reglas simples que puedan aplicarse de modo universal a todas las situaciones, sino que pueden darse variaciones en la satisfacción con la comunicación que experimentan los empleados en función de condiciones, tales como las características de la organización, su cultura organizacional, el estilo de dirección, del sector o del país.

Aunque, por intuición práctica, tanto investigadores como profesionales de la comunicación presuponen que una percepción positiva de la comunicación puede contribuir a la efectividad organizacional, este fenómeno no ha sido aún suficientemente explorado en el contexto de Latinoamérica.

Los principales resultados de este estudio señalan que para influir en el compromiso afectivo de los empleados, uno de los recursos a disposición de los directivos consiste en mejorar las prácticas de comunicación formal.

DIA y Carrefour Argentina, figuran entre las siete de mayor facturación del sector de tiendas de autoservicio del país, un sector dinámico, altamente globalizado y concentrado que, debido a sus dimensiones, son grandes generadores de empleo. Además, estas cadenas suelen caracterizarse por la coexistencia de diversos formatos y tamaños de tiendas o unidades dispersas geográficamente, con puestos de trabajo en diferentes horarios y con desigual contacto con los medios de comunicación lo cual lo hace una caso interesante de análisis. La originalidad e importancia de las conclusiones respecto de otros trabajos se basa en la comparación entre estas dos organizaciones multinacionales. Los modelos de regresión sugieren que en DIA la gestión de la comunicación formal, es decir la comunicación que proviene de los altos directivos, y de los jefes de cada unidad parecen ser las variables que más influyen sobre el compromiso afectivo. En tanto, que en Carrefour la de gestión de la comunicación formal es la única variable de impacto significativo sobre el compromiso afectivo.

Implicaciones para los directivos de empresas

En la actualidad, uno de los grandes desafíos para los directivos radica en lograr que sus colaboradores contribuyan a lograr los objetivos de la organización y que puedan integrarse a su proyecto. Las pruebas aportadas por la investigación en este campo indican que la falta de compromiso puede reducir la eficacia de la organización. Los individuos comprometidos tienen menos probabilidades de renunciar y, por ende, la organización no incurre en los costos provenientes de una alta rotación de empleados. Asimismo, como se ha visto, los empleados con un fuerte vínculo afectivo con la organización tienden a dar más de lo que se espera de ellos y exhiben un mayor bienestar (Meyer y Allen, 1997). En este sentido, esta investigación ha identificado formas específicas de desarrollar el compromiso afectivo. Los resultados en línea con la bibliografía existente han demostrado que es precisamente la comunicación formal la que ejerce mayor impacto sobre el compromiso afectivo.

Entre los distintos aspectos asociados a la comunicación formal, la comunicación de los altos directivos juega un papel determinante. Esto es debido a que una de las principales tareas directivas consiste en definir y dar a conocer la visión empresarial; lo que a su vez, tiene influencia en cómo las personas visualizan la organización y lo que ella representa (Downs y Adrian, 2004). Esto equivaldría a decir que el sentido de pertenencia hacia la organización está fuertemente influenciado por la apreciación de los empleados con respecto a la comunicación de los altos directivos.

Otro aspecto estrechamente relacionado con la comunicación formal es la comunicación gestionada por los profesionales de la comunicación. Así pues, la calidad de los medios evaluada por la percepción que tienen los empleados sobre: 1) la utilidad de la revista Dialogando, de DIA y el noticiero televisivo Todos & Cada Uno, de Carrefour; 2) las directivas escritas; 3) la productividad de las reuniones; 4) la cantidad de información que circula en la organización; 5) la medida en que las actitudes de la empresa hacia la comunicación son saludables, tienen impacto sobre el compromiso afectivo. Esto implicaría que los empleados pueden llegar a experimentar mayor compromiso afectivo si obtienen información adecuada para realizar su trabajo a través de los medios formales de la organización.

Por último, el clima de comunicación destaca la necesidad de concebir a la comunicación como una herramienta de gestión por medio de la cual se dan a conocer y se realizan las metas organizacionales. Más aún, brindar esa información estratégica aumenta la línea de visión (line of sight), es decir que los empleados entienden cómo sus acciones están conectadas y contribuyen a lograr los resultados del negocio (Gibson, Benson, Porath y Lawler III, 2007). Esto, probablemente, tenga que ver con que la gestión de la comunicación implica un proceso continuo de desarrollar compromiso hacia las estrategias del negocio y asegurar que los empleados comprendan claramente cómo pueden contribuir a lograr esas estrategias desde su propio trabajo.

A partir de lo expuesto, la evidencia sugiere que los directivos deben prestar mayor atención a los factores relativos a la gestión de la comunicación formal. Sobre la base del estudio realizado los resultados sugieren que para influir en el compromiso afectivo de los empleados, uno de los recursos a disposición de los directivos consiste en mejorar las prácticas de comunicación formal.

Tiempo de reflexión

En la organización que usted dirige ¿la comunicación es vista como un gasto o como una inversión? ¿Es considerada como parte de la funciones que asume el CEO y los líderes de la organización? Llama la atención que pese a la creciente valoración de la práctica de comunicación en todo tipo de organizaciones, en la actualidad, los presupuestos que se destinan a comunicación interna sean bastante inferiores que al resto de las áreas. Usted ya cuenta con todos los datos ¿Está interesado en usarlos para liderar a partir de la comunicación??.

Referencias

Barresi, M. (2014). La percepción de la satisfacción con la comunicación y sus implicancias en el compromiso organizacional en la Argentina. Un estudio de impacto en dos grandes organizaciones multinacionales: Carrefour y DIA (tesis doctoral). Universidad Austral, Buenos Aires.

Downs, C. W. y Hazen, M. D. (1977). A factor analytic study of communication satisfaction. Journal of Business Communication, 14(3), 63-74.

Meyer J. P. y Allen N. J. (1997). Commitment in the workplace. Theory, research and applications. Thousand Oaks, C.A.: Sage.