Por: Dr. Luis Arciniega

Es grande el número de empresas que han invertido una gran cantidad de recursos con el propósito de implantar una cultura de mejora continua con la finalidad de reducir costos, mejorar la calidad de sus productos o servicios y a la vez, generar mayor compromiso de sus empleados. Lamentablemente, varios de estos esfuerzos han sido fallidos…

Si bien el mapeo de los procesos y el establecimiento de métricas puntuales que permiten tener una fotografía detallada de la eficiencia con la que se ejecutan los diferentes subprocesos suelen llevarse a cabo con éxito, los empleados ven con molestia tener que calcular y monitorear dichas métricas y, más aún, tener que reunirse con cierta periodicidad para dar seguimiento a los indicadores y aportar ideas para mejorarlos.

En ocasiones, el malestar se generaliza y se convierte en una especie de “golpe de estado” que literalmente lleva al fracaso al proyecto, con la consecuente pérdida de tiempo y de recursos. En términos técnicos, el empowerment social no se convierte en empowerment psicológico, es decir, las prácticas y sistemas organizacionales formales encaminados a transferir el poder del monitoreo y mejora de los procesos a los niveles operativos de la empresa no logra convertirse en una percepción individual que hace sentir al empleado que la empresa le cede poder y su vez, que esta percepción se convierta en amor a la camiseta hacia la compañía.

Recientemente se llevó a cabo un estudio en el cual se pretendió identificar dónde se encuentra el eslabón mágico que conecta los cambios hechos en los procesos de trabajo, a nivel de los puestos, y el compromiso del empleado con la empresa (Arciniega y Menon, 2013). Los resultados del estudio revelan que la internalización de metas, es decir, el grado en el que el empleado interioriza las metas de su unidad de negocio como si fueran metas personales, cumple una función medular.

En los siguientes párrafos se detallan los hallazgos de dicho estudio. La investigación se llevó a cabo en una megaplanta de embotellado de bebidas en una ciudad cercana a Caracas. Dicha planta tenía como objetivo implantar un proceso de mejora continua basado en la metodología de la empresa multinacional dueña de una de las dos grandes marcas de refrescos.

En la Figura 1 se muestran esquemáticamente los tres bloques de variables involucrados en el estudio. A extrema izquierda se ubican las tres grandes variables que capturan el efecto del empowerment social a nivel del puesto de trabajo. Al centro se muestran las tres dimensiones del empowerment psicológico, en tanto que a la derecha se ubica el compromiso del empleado con la empresa. En las siguientes secciones se describen las variables de cada uno de éstos tres bloques para posteriormente señalar cuáles fueron las relaciones que se encontraron entre éstas e identificar así el eslabón mágico entre las prácticas e iniciativas de mejora continua de la empresa y el amor a la camiseta en sus empleados.

El empowerment social y su repercusión en los puestos

Como ya se mencionó, el empowerment tiene dos grandes aproximaciones, la social y la psicológica. La primera se refiere a las acciones que lleva a cabo una empresa para transferir o compartir el poder organizacional con puestos de nivel medio u operativo. Por ejemplo, en muchas plantas automotrices los equipos autodirigidos son los responsables de un conjunto específico de subetapas en la fabricación de vehículos; a veces, el mismo equipo es quien determina aspectos como las vacaciones, los períodos de capacitación, los turnos, etc. En pocas palabras, se le delega a un grupo de empleados operativos un conjunto de decisiones y responsabilidades que en otra empresa recaerían en un supervisor o gerente.

Bajo la óptica de un modelo clásico de diseño del trabajo (Hackman y Oldham, 1980), se esperaría que los integrantes del equipo incrementaran tanto su visión de la participación real que tienen en el proceso integral de la fabricación del vehículo, es decir, dónde está su contribución (identidad de la tarea), como dimensionar el impacto que tiene su trabajo (significado de la tarea). De igual forma se esperaría que las nuevas tareas asociadas al puesto que tienen lugar con el incremento en responsabilidades, aprovecharan más las habilidades y conocimientos que posee el ocupante del puesto (variedad de habilidades).

Por otra parte, al delegarles poder a los puestos tendrían a su cargo la tarea de monitorear indicadores e inclusive, en ocasiones, tendrían que calcularlos, contribuyendo así a que tengan como actividad formal, generar y recibir retroalimentación puntual sobre su trabajo (retroalimentación de la tarea). En el estudio en cuestión se evaluó a través de un test (Job Diagnosis Survey: JDS) cuál era la percepción de los empleados respecto a los cambios generados en sus puestos ante la delegación de poder.

El empowerment psicológico

La otra cara del empowerment es la que tiene lugar en la mente del empleado, y va más allá del cambio en los procesos, sistemas, etc. El empowerment psicológico se refiere al grado en el que el empleado siente que la empresa le da la autoridad para tomar decisiones que repercuten en el radio de acción de su trabajo, a lo cual se denomina control percibido, así como a la percepción que tiene la persona respecto a su capacidad para desempeñar su puesto, denominada: competencia percibida, y por último, a la internalización de metas, es decir el grado en el que el empleado siente las metas de la organización o de su unidad de negocio como propias (Menon, 2001).

Es muy importante recalcar que aunque un empleado perciba que su empresa le ha cedido poder (empowerment social), este hecho no lleva necesariamente a que sienta los beneficios psicológicos de este empoderamiento (empowerment psicológico). Las tres dimensiones del empowerment psicológico se midieron igualmente a través de un test (Arciniega y González, 2013; Menon 2001).

Compromiso afectivo

El compromiso organizacional es el apego psicológico que desarrolla un empleado hacia su empresa (Meyer y Allen, 1997). Es decir, es un vínculo que se crea en la mente del empleado y que puede variar de intensidad. Este apego psicológico tiene tres grandes dimensiones.

La primera, y más estudiada en la literatura de Management, denominada “afectiva” se da por la identificación del empleado con la filosofía y los valores de la empresa, con lo cual el empleado se queda porque quiere y le gusta. La segunda dimensión es de naturaleza material e instrumental, ya que en la mente del empleado se genera un proceso psicológico que pondera todo lo que tiene en su empresa actual (sueldo, estatus, reputación, etcétera), y lo que perdería si saliera de la misma, al igual que se analizan las oportunidades que se ofrezcan en el mercado laboral en ese momento. Dicha dimensión es denominada “compromiso continuo”.

Finalmente, la tercera dimensión del compromiso tiene que ver con la obligación moral de permanecer que puede desarrollar hacia su empresa, y recibe el nombre de “compromiso normativo” (para una descripción detallada del compromiso organizacional, se sugiere revisar las ediciones 27 y 38 de Dirección Estratégica).

Las primeras décadas de investigación sobre el compromiso organizacional revelaron que la dimensión afectiva es un poderoso predictor de comportamientos laborales altamente deseados, como la productividad o el involucramiento de los empleados en los problemas de la empresa, de ahí que haya adoptado un papel protagónico y que haya un gran interés por conocer las variables organizacionales y psicológicas asociadas al empleado que son capaces de estimular el compromiso afectivo, de ahí que la investigación en cuestión también haya considerado su inclusión como la gran variable protagónica.

Con todo lo anteriormente dicho, y empleando como referencia de la figura 1, surge la pregunta: ¿Qué elementos del empowerment social, reflejados a través de los puestos, y qué variables del empowerment psicológico impactan más en el desarrollo del compromiso afectivo de los empleados?

Para explicar el modelo expuesto en la figura 2, lo más recomendable es analizarlo de derecha a izquierda. Las flechas que se muestran en éste reflejan las relaciones que realmente tienen un peso relevante, es decir, significación estadística.

Los números encima de las flechas muestran la importancia de la relación en una escala de 0 a 1. Cuanto más fuerte es la relación, más grande es el número. Si se concentra la atención en la variable central del estudio, el compromiso afectivo, se verá que hay tres variables que impactan en su generación, sin duda, la de mayor peso es la internalización de metas, con el doble de peso que tienen tanto el control percibido como significación de la tarea (identidad más significado de la tarea y variedad de habilidades).

Entonces, se puede decir que la variable que más impacta en el compromiso afectivo de los empleados es el grado en que sienten a las metas de su unidad de negocio como propias. Sin embargo, es de prioritaria importancia ir un paso atrás y ver cuáles son las variables que más influyen en que el colaborador sienta las metas de la empresa como propias. Si se revisa nuevamente la figura 2, se verá que la retroalimentación de la tarea es la que mayor influencia tiene, seguida no muy lejos de la significación de la tarea.

Para resumir los resultados de la investigación, puede decirse que cuando el ocupante de un puesto tiene a su disposición métricas, sistemas o mecanismos que le permiten tener una cuantificación objetiva del esfuerzo que pone en su trabajo, y a la vez, estos mecanismos, sistemas o métricas le permiten dimensionar la importancia que tiene su puesto y las tareas le resultan retadoras, pero gratificantes, el colaborador empezará a sentir las metas de la empresa como propias y esto impactará en que se ponga la camiseta, es decir, que desarrolle un compromiso afectivo hacia la compañía.

Si hacemos un paralelismo con la vida cotidiana, valdría la pena reflexionar en qué es lo que hace que una persona se tome en serio el seguir una dieta. La persona inicia la dieta, pero a la semana o dos ve pocos resultados del esfuerzo que está haciendo para controlar lo que come. Sin embargo, cuando la persona empieza a ver resultados a través de medidas formales como la báscula o la cinta métrica, comienza a tomarse en serio la dieta, y si esto se acompaña de una retroalimentación social, es decir, que un familiar o un amigo le diga: “Oye, qué bien te ves, ¿qué, estás a dieta?”, se refuerza el efecto.

Este paralelismo invita a dejar al lector una reflexión. Si bien la empresa es la encargada de implantar las métricas, sistemas y demás mecanismos que le permitan al colaborador dimensionar el impacto de su esfuerzo en la mejora de los procesos, en manos de quién queda hacer el comentario equivalente a: “Oye, qué bien te ves…”.?

Referencias

• Arciniega, L.M. y Menon, S.T. (2013). The Power of Goal Internalization: Studying Psychological empowerment in a Venezuelan Plant. International Journal of Human Resource Management, 24, 2948-2967.
• Hackman, J.R., y Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading, MA.: Addison Wesley.
• Menon, S.T. (2001). Employee empowerment: An Integrative Psychological Approach. Applied Psychology: An International Review, 50(1),153-180.
• Meyer, J.P. y Allen, N.J. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research and application. Thousand Oaks, CA.: Sage.