^[1]Por: Claudia N. González Brambila

Crecer mediante innovaciones es el sueño de todos los directivos de empresas. La idea de tener una cartera de proyectos predecible y estable de innovaciones de productos, servicios y administrativas, con altos márgenes y con el tan anhelado objetivo de ser el primero en el mercado, es lo que buscan prácticamente todos los encargados de definir la estrategia de una empresa. ¿Por qué a pesar de que todos la quisieran, la innovación sigue siendo tan escasa y complicada?

La realidad de muchas empresas es que los altos directivos tienen demasiados incentivos para enfocarse en los resultados en el corto plazo. Los incentivos organizacionales fomentan los cambios incrementales, pero no favorecen la experimentación ni que se corran riesgos. En general, los administradores no saben cómo desarrollar productos y tecnologías disruptivas, tienen poca tolerancia al riesgo y desconocen cómo medir el desempeño de grupos creativos y de innovaciones.

Por otro lado, los principales obstáculos para innovar son los largos tiempos de desarrollo, la falta de coordinación entre las áreas de la empresa, una cultura de aversión al riesgo, conocimientos escasos de los clientes, una selección pobre de ideas y el desconocimiento de las herramientas de medición adecuadas.

Una forma de contrarrestar estos inconvenientes es la cocreación. Se define la cocreación como una estrategia de negocio o de marketing que redunda en la generación de ideas conjuntas entre la empresa y sus clientes.

Los mercados participan en foros de debate y discusión tanto para las empresas como para los consumidores más activos. Gracias a esto se produce un cambio en el tradicional modelo de consumo pasivo y se generan críticas, combinaciones y nuevas posibilidades.

Por medio de la cocreación se espera que todos ganen: la organización conoce mejor la percepción de su producto o servicio por voz de sus propios usuarios y estos individualizan la oferta.

Así, la cocreación crea experiencias estrechas con grupos de clientes o clientes potenciales, cuya cooperación con la empresa hace que ambos puedan alcanzar sinergias.

Muchas organizaciones han puesto en práctica la cocreación preguntando a gente de todo el mundo qué ideas tiene. ¿Qué hace que a algunas empresas les funcione la cocreación y a otras no?

La cocreación no es reciente. A comienzos del siglo xix, Napoleón encontró la solución al problema de dar comida nutritiva a sus tropas en campaña mediante cocreación. Sin duda, internet ha extendido el uso de esta herramienta y cada vez encontramos más ejemplos de casos exitosos. Por ejemplo, Tchibo, una cafetería y tienda departamental de origen alemán y con tiendas en una buena parte de Europa, lanzó su plataforma “Tchibo Ideas” en 2008, para conocer los problemas cotidianos de sus clientes y pedirles que ellos mismos propusieran soluciones. Netflix también ha usado este sistema, recibió más de 44 000 aportes y mejoró 10% su sistema de recomendaciones. Starbucks lanzó MyStarbucksIdea.com para recopilar ideas de sus clientes y ha recibido más de 100 000 propuestas de todo el mundo.

La NASA preguntó cómo se podría reducir la exposición a los rayos cósmicos en la Estación Espacial Internacional. Más de 1000 personas propusieron soluciones y cuatro recibieron una compensación económica por la creatividad de sus ideas.

Uno de los principales objetivos de la cocreación es desarrollar nuevos productos, para lo cual hay que contar con más ideas de productos que la gente necesita o que les resuelve un problema. Pero no hay que olvidar que también es una forma de que los clientes se sientan aceptados y apreciados.

De acuerdo con Dahlander y Piezunka (2017), las organizaciones que tienen éxito en la cocreación emprenden dos tipos de acciones.

1. Atención proactiva: dar para conseguir

En lugar de esperar a que se les presenten las ideas, las organizaciones deben proponer las ideas e invitar a la gente a discutirlas. Así, las personas sabrán qué ideas espera la organización, además de que adquieren la confianza de sentir que son parte del proceso de innovación. Con esto se empoderará a los participantes, ya que podrán evaluar las ideas de la organización. Se establece una comunicación recíproca y se fomenta el intercambio de conocimientos y se motiva para continuar proponiendo ideas.

Esto es todavía más importante cuando una empresa da el primer paso de estas iniciativas. Nadie quiere ser el primero en sugerir algo, así que la organización debe ser la primera.

2. Atención reactiva: demostrar que importa

Las organizaciones que responden públicamente a las sugerencias reciben bastantes más sugerencias externas. Con esto, convalidan a los proponentes de ideas y los estimulan a darle seguimiento a sus propuestas. Al mismo tiempo, manda una señal sobre qué tipo de sugerencias valora más la organización.

Los nuevos proponentes también aprenden qué le interesa a la organización y se sienten atendidos y reconocidos.

En suma, la cocreación también tiene ventajas y desventajas. Hace que los clientes se sientan aceptados, ayuda a que la empresa introduzca nuevos productos, más innovadores y creativos. También puede servir para acercarse nichos de mercado que la organización no había explorado. Otra ventaja es que reduce los costos de investigación de mercado, porque la empresa puede conocer tendencias y ofrecer productos mejorados. Al mismo tiempo, la empresa llama la atención de los medios de comunicación y aumenta y estrecha la relación con los clientes, lo que en la actualidad es un activo crucial.

Entre los inconvenientes de la cocreación está el problema de cómo hacer sentir necesitados a los clientes, sin darle mucha importancia al desarrollo concreto de los productos. No hay que olvidar que no se van a materializar todas sus ideas. Es posible que una buena parte de los productos que se propongan sean “buenos deseos”, pero que no resulten redituables. Cuando las organizaciones atienden a diversos tipos de clientes, la evaluación y selección de ideas es un proceso complejo y multifactorial que puede generar gran escepticismo entre clientes y diseñadores.

El valor de la cocreación se da en los planos psicológico, económico y organizacional. En el aspecto psicológico, los clientes se sienten mejor porque son tomados en cuenta no solo para que externen sus problemas, necesidades o tendencias, sino también para que propongan las soluciones. En lo económico, porque las empresas detectan oportunidades de negocio y aumentan sus ganancias. Y en lo organizacional, porque se reducen los costos de innovación y de generación de ideas, además de que aminora la incertidumbre sobre si un nuevo producto o servicio tendrá éxito, lo que aumenta la productividad de la empresa.

Para que la cocreación genere valor, la empresa debe enfocarse en la experiencia de todos los participantes: clientes, empleados, proveedores y otros, y debe procurar una interacción directa, para lo cual tiene que disponer las herramientas adecuadas y eficientes, como por ejemplo una plataforma bien diseñada, funcional y fácil de usar.

Referencia

• Dahlander, L., Piezumka, H. (2017) Why some crowdsourcing efforts work and others don’t. Harvard Business Review.