Por: Dr. Luis Arciniega, ITAM

La sala de usos múltiples de la pequeña comunidad coahuilense de Laguna del Rey muestra una inusual actividad. Decenas de personas entran y salen del recinto donde la mañana del siguiente día tendrá lugar el gran evento anual de la localidad. No se trata de un palenque, feria o exposición agroindustrial; se trata del concurso anual de mejora continua organizado por la empresa Magnelec. No es un evento corporativo cerrado al público,  muy al contrario, a este asisten familiares de los integrantes de los equipos que resultaron finalistas en el año recién terminado, ya que la implantación de sus ideas de mejora continua han impactado en la eficiencia operativa de los procesos de la empresa, y fueron preseleccionados para llegar a la gran final, en donde ejecutivos del corporativo al cual pertenece la compañía, fungen como jueces para elegir a los mejores equipos con base en el grado de innovación y alcance de los proyectos.

Como si se tratara de un gran evento musical, la gente hace fila desde muy temprano para ingresar al auditorio y llenarlo hasta que no quede un solo espacio disponible. La emoción y el estrés son latentes. Las pancartas se empiezan a desplegar. Llama la atención ver a niños en edad escolar apoyando con gran entusiasmo a sus papás, incluso en algunos casos a sus abuelos o tíos, y se pueden leer cartulinas con leyendas como: “Yo apoyo a mi mami del equipo monarcas”, “Jaguares vencerá” o “yo apoyo a mi abuelito Pedro”.

Breve historia de la empresa

Magnelec es una compañía filial de Grupo Peñoles, la cual se encuentra asentada al lado de uno de los más grandes yacimientos de sulfato de sodio del planeta. El centro urbano más cercano es Torreón, el cual se ubica a dos horas y media de recorrido por carretera. Durante el verano no es raro ver que los termómetros registren temperaturas que rayan los 50 grados centígrados, algo normal en esta región semidesértica del país.

La compañía tiene más de 50 años de operación y aunque es parte de un grupo industrial líder en el sector de la minería, su giro principal es la producción de insumos químicos para la industria. La planta es uno de los más grandes productores mundiales de sulfato de sodio, elemento básico en la fabricación de detergentes, así como de otros productos químicos muy valorados en actualidad, como uno que sirve en la fabricación de recubrimientos para la construcción, que retardan en forma significativa la propagación del fuego en caso de incendio.

En México, los sectores petroquímico y automotriz, entre otros, fueron pioneros en la implantación de sistemas de mejora continua a través de las diferentes modalidades de trabajo colaborativo, como por ejemplo los equipos autónomos o autodirigidos. En el caso de la minería, en México tardó un poco más en la puesta en práctica de estas metodologías. La variabilidad en el precio internacional del producto estrella de Magnelec hizo desde hace más de dos décadas que la empresa se preocuparan por mejorar la eficiencia de sus procesos para poder ofrecer precios competitivos ante una creciente presencia de jugadores asiáticos en el mercado. La mejora continua era sin duda la herramienta óptima por aplicar para alcanzar este objetivo.

El hecho de que el yacimiento se ubicara en medio del desierto hizo que se tuviera que establecer un pueblo donde residieran los colaboradores de la empresa, lo que también trajo otros inmigrantes que operan las microempresas que atienden las necesidades cotidianas de la población, como supermercados o lavanderías, y desde luego, profesionistas y técnicos que brindan servicios a la comunidad como médicos, enfermeras o los profesores que imparten clases en las primarias, secundarias y bachilleratos que educan a los niños y jóvenes de esta localidad con alrededor de 4500 habitantes.

Un fenómeno muy curioso que ha sucedido en la localidad y que ha favorecido en gran medida a que los estudiantes de Laguna del Rey tengan un desempeño académico sobresaliente, de acuerdo con los rankings del estado de Coahuila, es el hecho de que varias de las esposas de los técnicos y profesionistas que trabajaban en el mundo corporativo en las ciudades cercanas, al mudarse a Laguna del Rey dejaran ese mundo y emigrarán al educativo, en el que hoy son profesoras de secundaria o bachillerato. No es raro ver casos como el de una ingeniera química que trabajaba en el área de calidad de la poderosa industria de lácteos de La Laguna y que hoy se desempeña como profesora de Química en una de las secundarias del pueblo. En otras palabras, los niños y jóvenes de la localidad se han visto favorecidos por este fenómeno migratorio.

El auge del concurso y la ayuda a la comunidad

La gerencia de la empresa tomó la decisión, hace más de 26 años, de realizar un concurso anual de mejora continua para institucionalizar la relevancia que tenía para la compañía la filosofía de mejora, generar una competencia positiva entre los equipos y reforzar el vínculo social entre la empresa y las familias, de modo que los hijos de los empleados se dieran cuenta de la contribución de sus padres a la organización y que sintieran orgullo por el trabajo de sus progenitores. La receta de cocina ha sido tan exitosa, que el evento se realiza anualmente y cada vez a mayor escala, y participar se ha convertido en una aspiración entre los colaboradores de la compañía.

Desde hace varios años, las ideas de mejora de los equipos han ido más allá de los procesos de la empresa. Los integrantes de los mismos se han dado cuenta de que su trabajo colaborativo puede trascender al ámbito laboral, por lo que han decidido realizar proyectos comunitarios en Laguna del Rey. Por ejemplo, uno de los equipos observó que la gente del pueblo tenía que pasar varios minutos en pleno rayo del sol mientras esperaban el arribo de los autobuses foráneos que pasan por la localidad. Con su iniciativa y su trabajo, y con materiales donados por la empresa, el equipo construyó una parada de autobús techada y con asientos. Otro equipo detectó que las familias del pueblo tenían que recortar sus horas de diversión en el pequeño parque que se ubica en los límites de la localidad, ya que tras ponerse el sol era prácticamente imposible que los niños pudieran jugar. Solicitaron el apoyo de la empresa para conseguir lámparas y cable, y ellos mismos se encargaron de desarrollar un sistema de alumbrado que hoy permite que las familias de Laguna del Rey tengan más horas de esparcimiento al aire libre.

El efecto colateral inesperado

En un grupo de discusión realizado con uno de los equipos ganadores en ediciones previas del concurso anual de mejora, en el cual se buscaba sondear los beneficios individuales y colectivos del sistema, uno de los participantes comentó que su hija, quien se encontraba realizando estudios de ingeniería en Monclova, le había llamado unos días antes para preguntarle algunos detalles del proceso de mejora continua, ya que tenía que hacer una presentación al día siguiente, y se había vuelto la estrella de su grupo, además de tener asombrado a su profesor por lo mucho que sabía del tema, por lo que tenía que esmerarse en la presentación para no perder su reputación de experta. El papá, con gran orgullo, acotó: “y cómo no va a saber mucho, si desde muy chiquita no se perdía una sola edición del concurso anual de mejora, tal y como si fuera La Voz México o algo así”. Este interesante comentario estimuló mi interés por rastrear si se trataba solo de un efecto individual o si el sistema había trascendido a nivel colectivo. Solicité el apoyo de la empresa para visitar una de las primarias y secundarias de la localidad, y poder entrevistar a los niños que estudiaban ahí para dimensionar en qué medida las semillas de mejora continua sembradas a través de la asistencia al concurso anual habían rendido frutos. En mi visita a una de las primarias, tuve la oportunidad de entrevistar simultáneamente a tres niños de quinto y sexto grado. Los tres fueron elegidos aleatoriamente. Uno de ellos era hijo de un ingeniero de la empresa, otro de un supervisor y la más pequeña, de un operador de línea. Con absoluta naturalidad los tres me describieron que para mejorar algo, era estrictamente necesario medir lo que se quería mejorar, y que a partir de que se decidía qué se iba a medir y cómo, el siguiente paso era poner a la gente a pensar qué acciones tomar para que las mediciones registraran un mejor desempeño;  además, que era muy importante compartir los resultados con el equipo y buscar la forma de celebrar los logros, y reflexionar y analizar los fracasos. La conclusión de la entrevista fue contundente: las semillas de mejora sembradas en el desierto habían dado frutos inesperados, un caso impactante de cómo una iniciativa corporativa puede tener un relevante impacto en la sociedad.

Por: Virginia Kalis Letayf

Mucho se ha hablado y escrito sobre los ajustes y eliminaciones necesarios para que los grupos presenten su información financiera consolidada, es decir, “como si fueran una sola empresa”. Sin embargo, hay un problema que viene de atrás…

Mucho se ha hablado y escrito sobre los ajustes y eliminaciones necesarios para que los grupos presenten su información financiera consolidada, es decir, “como si fueran una sola empresa”. Sin embargo, hay un problema que viene de atrás, ya que primero es indispensable identificar si se tiene o no el control de los negocios en los que se participa, lo que no necesariamente es transparente en todos los casos.

Antes, en la mayoría de las situaciones se identificaba el control por la tenencia accionaria; sin embargo, ahora se trata de identificar quién tiene el derecho de dirigir las actividades relevantes de la entidad.

De acuerdo con la Norma Internacional de Información Financiera 10 (IFRS 10), Estados Financieros Consolidados, un inversor determinará si ejerce control sobre la participada, siempre y cuando se cumpla con todas y cada una de las siguientes condiciones:

1. Tener poder sobre la participada.
2. Gozar de la exposición o derecho a los rendimientos variables, derivados de su implicación en la participada.
3. Poseer la capacidad de utilizar su poder sobre la participada para influir en los rendimientos del inversor.

El poder se refiere a la facultad de dirigir las actividades relevantes de la participada y se ejerce a través de derechos, los cuales pueden ser como sigue:

• Derechos de voto, es decir, derivados de la tenencia accionaria.
• Derechos surgidos por acuerdos entre accionistas.
• Derechos para nombrar y remover al personal gerencial clave, siempre que este personal sea el que dirige las actividades relevantes.

Como se mencionó, en muchos casos los derechos concedidos por medio de la tenencia accionaria no son un indicio contundente o significativo de que se ejerza poder. De entrada, estos derechos deben ser sobre la mayoría de las acciones con derecho a voto y aun así, es indispensable revisar los acuerdos entre accionistas y demás derechos que se tengan, para identificar si tener la mayoría de acciones otorga el control del negocio a su tenedor.

Además, estos derechos potenciales de voto deben ser sustantivos y no protectores. Se entiende por derecho sustantivo contar con la capacidad para ejercer el poder, es decir, que no existan barreras que impidan el ejercicio de dicho poder. Los posibles derechos de voto son sustantivos siempre que tengan un precio de ejercicio favorable, esto es, que su precio de ejercicio sea menor al precio de mercado.

Al decir que no deben ser protectores, la norma se refiere a que los derechos no deben estar diseñados para proteger a ninguna de las partes. Normalmente, estos derechos se otorgan a la participación no controladora, antes conocida como interés minoritario; es decir, protegen los intereses de los accionistas minoritarios. Por tanto, si los derechos fueran protectores, independientemente del porcentaje de participación accionaria, no darían a su tenedor el control de la empresa.

Tampoco se tiene control cuando se decide solamente sobre una o algunas, pero no todas las actividades relevantes del negocio; en dado caso, se trataría de un control conjunto. Por tanto, se debe tener mucho cuidado al redactar los acuerdos entre accionistas, como los relacionados con la resolución de disputas, además de revisar a conciencia las cláusulas de los contratos, con objeto de determinar si el mecanismo que se utiliza es un derecho sustantivo.

En el caso de negocios conjuntos (joint ventures), normalmente los convenios incluyen cláusulas antibloqueo (deadlock clauses), las cuales aplican cuando existe controversia en relación con la administración del negocio. Este bloqueo societario se da por la imposibilidad de los socios de llegar a un acuerdo y poner fin al conflicto. Por tanto, dichas cláusulas equivalen a un “pacto entre socios” y tienen por objeto resolver diferencias, pero, por lo mismo, se convierten en una barrera para ejercer el control.

Entre las cláusulas antibloqueo más comunes se encuentran las siguientes:

• Establecer opciones de compra o venta de las acciones de cualquiera de las partes. Dan derecho a los accionistas que están de acuerdo en una misma solución al conflicto para comprar las participaciones de otros accionistas a un precio convenido; pero también otorgan a los demás accionistas la facultad de comprarlas al mismo precio. Si nadie se compromete a vender a ese precio, se permiten contraofertas, hasta alcanzar un precio adecuado. Esta solución normalmente obliga a la salida de uno o más accionistas y favorece a quienes tienen una mejor situación financiera.
• Someter el conflicto a arbitraje y decisión de un experto independiente designado de antemano, que tiene la facultad de imponer una solución y tomar una decisión que rompa el bloqueo.
• Dar derecho a uno de los accionistas para convertirse en presidente, en caso de una situación de conflicto.
• Liquidar la sociedad si el problema persiste un tiempo significativo. Lógicamente, esta cláusula solo es adecuada en situaciones graves.
• Facultar a uno de los accionistas para encontrar a un comprador para el 100% de la las acciones. Si el accionista designado no encuentra comprador, esta facultad pasa a otro accionista y así sucesivamente hasta que todos hayan tenido la oportunidad o se encuentre un comprador.

Por ejemplo, la empresa X pertenece a los accionistas A y B, cada uno de los cuales tiene el 50% de los derechos de voto; pero el accionista A tiene también el derecho a nombrar al presidente del consejo, el cual tiene voto de calidad en el caso de que los accionistas A y B no lleguen a un acuerdo. Siendo así, el accionista A ejerce el control de X. Sin embargo, si el presidente del consejo no tiene voto de calidad, aun cuando el accionista A tenga el derecho de nombrarlo, eso no le otorga el control de la entidad.

Puede darse el caso de que, a pesar de estos acuerdos, una de las partes se niegue a cumplir. Por eso se incluyen otras cláusulas que imponen a tal socio la obligación de indemnizar a la contraparte si incumple pacto. Así, el socio cumplidor puede exigir al socio que incumple el pago de la indemnización establecida en el pacto.

Pongamos otro ejemplo. Los accionistas A y B tienen cada uno el 50% de los derechos de voto de la empresa X. ¿Qué sucedería en el caso de que hubiera entre ellos una disputa y que no lleguen a un acuerdo? Para saber quién tiene el control hay que revisar los convenios establecidos entre ambos.

Si el convenio dice que en caso de no ponerse de acuerdo, el accionista A se obliga a comprar todas las acciones del accionista B, el cual tiene la obligación de venderlas a A, ¿se diría que el accionista A tiene el control? Antes de que el lector tome una decisión, hay otros aspectos que considerar.

Si el accionista A tiene los recursos para comprar todas las acciones a B y obtiene algún beneficio por hacerlo, se puede decir que el derecho del accionista A es sustantivo y, por lo tanto, tiene el control. Pero, ¿qué pasaría si al accionista A no le interesara adquirir las acciones de B? Lógicamente, no estaría dispuesto a entrar en una disputa con el accionista B, porque sabe que, de no llegar a un acuerdo, se vería obligado (por el convenio) a comprarlas. En este caso, parecería que el accionista B tendría el control. Sin embargo, en la realidad se trata de un control conjunto, ya que el derecho del accionista A no es sustantivo, pues existe una barrera para ejercerlo.

Con el tiempo se pueden presentar varios problemas. El primero es la dificultad de sentar los criterios para establecer las cláusulas antibloqueo. Otro problema puede ser detectar que se ha producido una situación de conflicto y que es necesario aplicar las cláusulas correspondientes.

Tal vez se piense que lo más apropiado es nombrar a un tercero que resuelva el conflicto. Sin embargo, para esto es necesario que la persona designada se incline por alguna de las partes, así que su designación dista mucho de ser sencilla.

En conclusión, contar con más del 50% de los derechos de voto es la forma más sencilla de evitar situaciones de conflicto y la necesidad de establecer cláusulas antibloqueo; sin embargo, cada vez se dan más negocios conjuntos. Debido a lo anterior, los abogados de la empresa son pieza clave en la redacción y explicación de los acuerdos y los contratos, así como de todas las implicaciones derivadas.

Referencias

• Desmoctt Flores, Arturo, Director de Contraloría Médica Sur. Entrevista realizada el 17 de enero, 2017. IASB. 2016. IFRS 10: Consolidated Financial Statements, en: http://www.checkpointmexico.com/maf/app/document?endChunk=1&startChunk. Consultado el 5 de diciembre de 2016.
• Hanrahan, Gavin. What types of deadlock clauses are used in shareholder agreements?, en: http://www.turnbullhill.com.au/articles/what-types-of-deadlock-clauses-are-used-in-shareholder-agreements-.html. Consultado el 7 de diciembre de 2016.
• González, Antonio. El bloqueo societario y los pactos de socios, en: http://www.gonzalezasturiano.com/el-bloqueo-societario-y-los-pactos-de-socios/. Consultado el 7 de diciembre de 2016.
• Fernández, J. Raúl. Evita el bloqueo societario con un pacto de socios, en: http://www.jraulfernandez.es/evita-el-bloqueo-societario-con-un-pacto-de-socios/. Consultado el 7 de diciembre de 2016.

Por: Luis González Fernández,

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“Si pudiera ignorar 8 minutos de arco adaptaría mi hipótesis, como no puedo ignorarlos, esos 8 minutos conducen a una reforma total de la astronomía”, escribió Johannes Kepler cuando sometió su hipótesis de los sólidos perfectos a las observaciones de las orbitas de Tycho Brahe. Y no los ignoró, sino que uniendo observación y teoría construyó las bases que explican las orbitas de los planetas alrededor del sol. La teoría de organización y gestión de empresas ya no puede ignorar, como algo colateral y menor, el comportamiento del empleado a la hora de explicar cómo la empresa logra una ventaja competitiva y la sostiene al paso del tiempo. Al igual que esos 8 minutos de arco condujeron a una reforma de la astronomía, incorporar el comportamiento del empleado a la gestión como un elemento central conduce a una revolución en la dirección de empresas y, más específicamente, en la dirección de recursos humanos. Esta revolución se conoce como “microfundamentos de la administración”. Esta microfundamentación de la dirección supone integrar los aspectos micro (comportamiento del empleado) con los aspectos macro (la estrategia de la empresa). El modelo de gestión de recursos humanos que presentamos a continuación integra estos dos componentes situando en el núcleo el comportamiento del empleado o, para ser exactos, las variables, procesos y teorías que explican los diferentes aspectos de ese comportamiento. Además, frente a las propuestas clásicas que separan la conducta en el trabajo de sus determinantes (conocimientos, destrezas, habilidades y otras características), el modelo que presentamos los integra como elementos interrelacionados en una ampliada concepción de capital humano que puede situarse en la base de los mecanismos con los que se obtiene una ventaja competitiva por la empresa.

Dimensiones de la dirección de recursos humanos

El análisis de la dirección de recursos humanos permite definir las dimensiones esenciales que la caracterizan, entre las que se encuentran las siguientes:

• Concepción del personal
• Modo de actuar
• Perspectiva estratégica

La progresiva sustitución de la dirección de personal por la dirección de recursos humanos viene determinada en gran parte por el cambio en la concepción del empleado que tienen los gestores de la empresa. Deja de considerarse un coste que debe ser minimizado, para entenderse como uno de los recursos más valiosos con los que cuenta la empresa para alcanzar sus objetivos. El gestor de recursos humanos ya no se orienta hacia la reducción de los costos de personal, sino que todas sus actividades se dirigen hacia el uso óptimo de este recurso.

La segunda dimensión se refiere al modo de actuación en la gestión de recursos humanos, que debe de ser esencialmente proactiva. Las actividades de la dirección de recursos humanos se integran en políticas y programas con múltiples interrelaciones e interdependencias, con el objetivo de anticiparse y facilitar la consecución de los objetivos de empresa. Es lo que en la actualidad se denomina “ajuste horizontal” de la dirección de recursos humanos.

La tercera dimensión es la perspectiva estratégica de la dirección de recursos humanos. La estrategia en gestión de recursos humanos puede referirse a un modo de actuar, al proceso de relacionar la gestión de recursos humanos con la estrategia de la empresa o a los mecanismos por los cuales la gestión de recursos humanos contribuye a la obtención y mantenimiento de una ventaja competitiva.

Dirección estratégica de recursos humanos

Se ha propuesto una gran variedad de marcos teóricos para fomentar la dirección estratégica de recursos humanos. De todos ellos, la teoría de recursos y capacidades es el más aceptado.

La teoría de los recursos y capacidades estipula que las empresas son distintas, heterogéneas, en cuanto a los recursos que poseen y las capacidades que adquieren a partir de la combinación de los recursos, y que es precisamente en estos recursos y capacidades donde se encuentra la fuente de su ventaja competitiva sostenible.

Una organización, una empresa, es vista como un sistema o configuración integrado por unos objetivos y valores, un conjunto de recursos y capacidades necesarios para competir en el mercado, unas estructuras y una estratégica en un entorno concreto. Los recursos son los factores, los activos, los insumos que posee y controla la organización y que intervienen en la producción de bienes y servicios.

Las capacidades son los mecanismos dinámicos que permiten a la empresa realizar una actividad al integrar los recursos para alcanzar un desempeño superior a los competidores. La conjunción de recursos y capacidades genera las competencias organizacionales; es decir, aquello la organización es capaz de hacer con un desempeño superior frente a los competidores.

Los recursos pueden ser clasificados de muchas formas. Una de las principales clasificaciones consiste en dividirlos en recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son aquellos que tienen un soporte físico, como máquinas, instalaciones, herramientas, capital financiero, etc. Son fáciles de identificar, valorar e integrar en los estados contables de la empresa. El objetivo de la gestión de estos recursos debe ser el uso óptimo por parte de la empresa. Además de los recursos tangibles, la empresa también posee y controla recursos intangibles que no tienen un soporte físico claro, como patentes, marcas, cultura o capital humano, entre otros. A diferencia de los recursos tangibles, los intangibles son difíciles de identificar, valorar e incorporar a la contabilidad de la empresa. Entre los recursos intangibles de la empresa se encuentra el capital humano.

El capital humano se diferencia de otros recursos de la empresa en su composición, pues posee dos componentes de los cuales uno es condición necesaria y el otro condición suficiente para que genere valor para la empresa. Es decir, la mera posesión del recurso no va a generar valor automáticamente. Estos dos componentes son, por un lado, el conjunto de habilidades, capacidades, conocimientos, etc. que precisa la empresa para alcanzar sus objetivos. Se trata de un componente de competencias, ya que la empresa necesita dotarse de este conjunto de elementos que poseen los empleados para alcanzar sus objetivos. Sin embargo, poseer estos elementos no es suficiente para generar valor en la empresa, sino que es necesario que se conviertan en comportamiento. Es decir, que el empleado desarrolle una determinada conducta. Este es el segundo componente del capital humano, un componente de flujo, dinámico. Los dos componentes son inseparables, para desarrollar la conducta que permita a la empresa obtener una ventaja competitiva sostenible los empleados deben de tener unos determinados conocimientos, habilidades, capacidades, etc. Del mismo modo, la posesión de estos conocimientos, habilidades, capacidades, etc., no generan valor para la empresa si no se transforma en un determinado comportamiento.
Por último, debemos resaltar otra de las características del capital humano directamente relacionada con los mecanismos de obtención de una ventaja competitiva. La mera posesión de una base de conocimientos, habilidades, capacidades, etc., no se convierte de manera automática en el comportamiento que precisa la empresa, sino que es necesario gestionar este capital humano para obtenerlo. Por lo tanto, la dirección estratégica de recursos humanos debe permitir a la empresa dotarse de capital humano y convertirlo en flujo, en el comportamiento que precisa para alcanzar sus objetivos. Esta doble composición del capital humano está gráficamente representada en la figura 1.

De acuerdo con la teoría de recursos y capacidades, para que los recursos y capacidades generen una ventaja competitiva sostenible, es decir, para que sean considerados como estratégicos, deben poseer una serie de características. En este sentido, para que un recurso o capacidad genere una ventaja competitiva para la empresa debe poseer valor. Este valor depende de dos condiciones, la escasez en el mercado del recurso o la capacidad, o, si no es escasa en el mercado, la disponibilidad limitada entre los competidores. La posesión de una serie de recursos y capacidades valiosos genera una ventaja competitiva para la empresa. El mantenimiento de esta ventaja depende de otras características, entre las que se encuentran: durabilidad, inimitables, insustituibles e intransferibles.

Figura 1: El capital humano y sus componentes

Los recursos y capacidades intangibles, entre los que se encuentra el capital humano, poseen estas características, por lo que son recursos estratégicos y conforman las competencias organizacionales, es decir, aquello que la organización hace mejor que sus rivales. Estas competencias organizacionales deben articularse con la estrategia de la organización en función de las características del entorno lo que, finalmente, determina la obtención de una ventaja competitiva sostenible.

La gestión estratégica de recursos humanos, mediante configuraciones o sistemas de prácticas de alto rendimiento que constituyen las capacidades de gestión del capital humano, dota a la empresa de una base de capital humano y lo transforma en un comportamiento. En la figura 2 se representa este esquema de la gestión estratégica de recursos humanos y su actuación sobre el capital humano mediante las capacidades de gestión de recursos humanos. Las prácticas de gestión de recursos humanos dotan, desarrollan y mantienen a la empresa de un capital humano con un conjunto de características (habilidades, conocimientos, capacidades, etc.) y determinado comportamiento (motivación, compromiso, desempeño, etc.) susceptible de convertirse en un activo estratégico para la empresa. Las prácticas de gestión de recursos humanos crean estructuras dinámicas capaces de convertirse en un activo estratégico y generar una ventaja competitiva sostenible.

Estructura y funciones de la dirección de recursos humanos

Uno de los primeros aspectos que deben analizarse en la gestión de recursos humanos es la estructura de esta función dentro de la organización. El análisis de la estructura de la dirección de recursos humanos tiene que abordar tanto su articulación dentro de la estructura organizativa, como su composición interna.

En relación con el primer elemento, la articulación de la dirección de recursos humanos dentro de la organización, no hay ninguna estructura válida para todas las empresas.

Figura 2: Dirección estratégica de recursos humanos

Cada empresa debe definir cuál es el mejor modo de articular la dirección de recursos humanos una vez valoradas las contingencias propias de cada organización. Tres son el elemento básico que hay que tener en cuenta: El modelo de gestión, el tamaño y la estructura de la empresa.

Con respecto al tamaño de la empresa, determinado por el número de empleados, suelen delimitarse tres grandes categorías: pequeña, media y gran empresa. En cuanto a la estructura organizativa, vamos a considerar los modos básicos de estructura funcional, divisional y matricial. Los modos de articulación de la dirección de recursos humanos más frecuentes de acuerdo con el tamaño de la empresa son: pequeña empresa (asesoría o consultoría externa), mediana empresa (consultoría interna o estructura funcional) y gran empresa (consultoría interna, estructura funcional, divisional, matricial o una combinación de cualquiera). Esto no significa que no sea posible otra articulación, dependiendo siempre de los objetivos, estrategia y las contingencias propias de cada organización.

La asesoría o consultoría externa es el modo de articulación más frecuente en la pequeña empresa. Dado que el volumen de gestión del capital humano es muy pequeño en estas empresas, es habitual que se externalice la gestión de los recursos humanos. Una consultora o una asesoría externa realiza o supervisa toda la gestión de recursos humanos. Por lo tanto, es un modo de articulación con una respuesta poco específica, muy genérica y con un costo limitado. No obstante, es importante destacar que siempre debe haber gestión de recursos humanos. El que el tamaño de la empresa y, consecuentemente, el volumen de gestión de los recursos humanos y la capacidad de financiación de la empresa sea muy reducido no significa que no deba haber una respuesta especializada. Esta gestión puede realizarse a través de organismos como asociaciones empresariales o gubernamentales que ofrezcan esta consultoría a las pequeñas empresas.

El modo más habitual de articulación de la gestión de recursos humanos en la mediana empresa es la consultoría interna. El volumen de gestión del capital humano y la capacidad financiera de la empresa hacen recomendable incorporar una estructura especializada en la gestión de recursos humanos. De este modo se logra una gestión específica, muy especializada y sin grandes costos. La consultoría interna se sitúa como un satélite entre la dirección de la empresa y los distintos departamentos. La consultoría interna establece los objetivos y estrategias de gestión de recursos humanos, diseña los programas y combina su ejecución, con el asesoramiento y guía a los supervisores de línea.

La mediana empresa también puede optar por un modo de articulación con una estructura funcional. En este caso, la dirección de recursos humanos se integra como una función más dentro de la estructura de gestión de la empresa. De este modo se alcanza un alto grado de especificidad y especialización en las respuestas a las necesidades de gestión de recursos humanos. Sin embargo, el costo es superior a la consultoría interna.

La gran empresa, dado su volumen de necesidades de gestión del capital humano y sus recursos financiero, puede optar por todas las alternativas e incluso es frecuente que combine varias. Además de la consultoría interna, de la articulación mediante una estructura funcional, también puede recurrir a un modo de articulación divisional o matricial. El modo divisional aumenta el grado de especificidad y rapidez de las respuestas en la gestión de recursos humanos. Sin embargo, puede presentar problemas de coordinación e integración de las prácticas de gestión entre las divisiones de una misma estrategia de gestión de recursos humanos. Además, el costo es superior a la estructura funcional.

Por último, la estructura matricial, que surge de la combinación de una estructura funcional y una estructura divisional, es el modo de articulación de la gestión de recursos humano en la empresa que aporta con mayor rapidez las respuestas más específicas, especializadas, coordinadas e integradas dentro de una misma estrategia. Como contrapartida, es también la más costosa para la empresa y con frecuencia genera conflictos de funciones entre los responsables de la gestión de recursos humanos.
La estructura interna de la dirección de recursos humanos puede también adoptar diversas formas, como funcional, divisional, matricial o mixta, aunque (como en el caso del modo de articulación de la dirección de recursos humanos con la estructura de la organización) dependerá de los objetivos, estrategias y las contingencias, la estructura interna más frecuente es la funcional.

Dependiendo de los objetivos y estrategia, así como del tamaño de la organización, la dirección de recursos humanos tendrá unas unidades especializadas en las distintas prácticas, como análisis del trabajo y selección o evaluación del desempeño, por citar dos ejemplos. Como hemos señalado, la dirección estratégica de recursos humanos actúa sobre el capital humano mediante actividades o prácticas, como se muestra en la figura 3.

Figura 3: Prácticas de dirección de recursos humanos

El capital humano

Como vimos, la gestión de recursos humanos actúa sobre el capital humano para obtener una ventaja competitiva sostenible. El capital humano, a diferencia de otros activos de la empresa, posee dos componentes inseparables que constituyen la condición necesaria y suficiente para que los empleados adopten un comportamiento que, en línea con la estrategia de la empresa, permita la obtención y el mantenimiento de una ventaja competitiva. El primero de estos componentes es un conjunto de competencias, es decir, las habilidades, capacidades, conocimientos, etc., que poseen los empleados de una empresa y que son necesarios para exhibir determinado comportamiento.

El segundo componente se refiere precisamente a ese comportamiento que el empleado no puede cultivar si no posee ciertas habilidades, capacidades, conocimientos, etc. Esta transformación no es automática ni mecánica, sino que requiere la gestión del capital humano. Dicho de otro modo, la mera posesión de un conjunto de habilidades, capacidades, conocimientos, etc., no le asegura a la empresa que sus empleados exhibirán los comportamientos necesarios. Es una condición necesaria, pero no suficiente. Hay que gestionar este activo, y de ello se encarga la dirección de recursos humanos. Todas sus actividades, que constituyen mecanismos de integración de este recurso y por lo tanto pueden ser conceptualizadas como capacidades, se dirigen a dotar a la empresa de una base de capital humano y a facilitar la transformación de esta base en comportamiento.

Dadas las características del capital humano, para gestionarlo es imprescindible conocer las bases científicas que explican sus elementos. Es decir, conocer los modelos teóricos y las herramientas que permiten su evaluación y gestión. Este comportamiento responde a las mismas leyes y procesos que cualquier comportamiento humano, pero se da en un entorno muy concreto: las organizaciones.

La gestión rigurosa y científica de los recursos humanos, no basada en creencias implícitas o de sentido común, requiere un conocimiento profundo y científico del capital humano. Este conocimiento constituye el fundamento y el punto de partida de la gestión de recursos humanos, sin el cual no es posible llevarla a cabo de manera eficiente. Un ejemplo nos ayudará a ilustrar y comprender la relevancia del conocimiento del capital humano en la gestión de recursos humanos. Un director de recursos humanos no podrá desarrollar adecuadamente un programa de motivación para los empleados de un equipo de alto desempeño si no conoce las bases teóricas y las herramientas de la motivación. Guiarse por intuiciones, por creencias casi siempre erróneas, no conduce más que al fracaso de los programas y, lo que es mucho más grave, a una pérdida progresiva del compromiso de los empleados con el proyecto de empresa, lo que repercute de manera directa en los resultados de la organización.

Los cambios del mercado laboral por obra de fenómenos como la globalización de la economía y los avances tecnológicos lo han vuelto más turbulento y competitivo. Para hacer frente a estos cambios, que son cada vez más rápidos, las empresas han optado por adoptar modelos de flexibilidad, en los que la movilidad horizontal y el multitasking de los trabajadores han ido ganando terreno.

Dado este panorama, se cuestiona cuáles son los parámetros adecuados para el desarrollo completo de los profesionales, ya que las nociones tradicionales del trabajo para toda la vida y del progreso vertical en la carrera han perdido su sentido. En este contexto, el concepto de empleabilidad cobra especial relevancia para responder a la flexibilidad funcional que adoptan las organizaciones para prosperar en un entorno laboral lleno de inseguridades e imprevistos.

Qué es la empleabilidad

Tradicionalmente, el término “empleabilidad” se ha definido como el grado en que una persona tiene oportunidades para conseguir o mantener un empleo o para mejorar el que tiene (Gamboa, Gracia, Ripoll y Peiró, 2009). Sin embargo, en la actualidad el término se relaciona con el fomento de atributos, habilidades o competencias. Así, algunos autores definen la empleabilidad como “una forma de adaptación activa a un trabajo específico para que los trabajadores determinen y materialicen las oportunidades de carrera” (Fugate, Kinicky y Ashforth, 2004) o como “el cumplimiento continuo, la adquisición o la creación de trabajo por medio de las competencias óptimas” (Van der Heijde y Van der Heijden, 2006).

De acuerdo con Van der Heijde y Van der Heijden (2006), las personas con más empleabilidad destacan en las siguientes cuatro competencias genéricas: 1) anticipación y optimización, es decir, poseen la capacidad de prepararse y adaptarse a los cambios futuros de manera personal y creativa, con la intención de obtener mejores resultados; 2) flexibilidad personal, para acomodarse fácilmente a los cambios internos y externos del mercado laboral; 3) sentido corporativo, es decir, la capacidad de participar y rendir en diferentes grupos de trabajo (como la organización completa, equipos de trabajo, comunidades profesionales y otras redes); y 4) equilibrio entre los intereses, a veces opuestos, de patrones y empleados.

El concepto de empleabilidad comprende dos ideas: la empleabilidad interna y la empleabilidad externa. La primera se refiere a la competitividad de un trabajador que ya forma parte de la empresa y se fundamenta en las habilidades que debe aprender en el marco de la compañía. La empleabilidad externa se centra en la competitividad que tiene la persona en el mercado laboral y resalta sus destrezas en el entorno de la empresa, según las exigencias del mercado de trabajo.

El aumento de la empleabilidad interna ofrece ventajas para los individuos y para toda la organización. A nivel individual, las personas que se sienten más empleables están más satisfechas y motivadas con su trabajo, lo que hace que sean más productivas e innovadoras en su puesto y en la organización (Fugate et al., 2004; Gamboa et al., 2009). A nivel organizacional, contar con trabajadores competitivos, motivados y con un perfil muy solicitado el mercado laboral mejora la competitividad, la productividad y la sustentabilidad de la organización al paso del tiempo (Van der Heijde y Van der Heijden, 2006).

Empleabilidad y gestión de los recursos humanos

Como vimos, debido a los rápidos cambios del mercado laboral, las organizaciones tienden a ser más flexibles y buscan personas que posean competencias claves y transferibles, además de que sepan adaptarse y desempeñarse en un contexto flexible. Por eso, aunque el término “empleabilidad” se utilice poco en las organizaciones, adquiere cada vez más relevancia por su relación con áreas de los recursos humanos como el desarrollo de competencias, el aprendizaje, el compromiso, el contrato psicológico o la identidad, entre otros.

Los procesos actuales de socialización y formación en las organizaciones se enfrentan a desfases entre las competencias que poseen las personas y las necesidades cambiantes de los mercados. Las políticas de recursos humanos destinadas a fomentar la empleabilidad de los trabajadores se centran en mejorar y mantener la competitividad de las empresas mediante estrategias de reclutamiento, selección y formación del personal.

En relación con el reclutamiento, actualmente se observa una “guerra de talentos” en la que se distingue entre personas de alta y baja empleabilidad. Los sujetos con mayor empleabilidad, además de poseer las competencias y los conocimientos básicos para desempeñar su puesto, son más visibles en el mercado laboral. Esto se debe a que como perciben los contextos turbulentos de trabajo como oportunidades, son sumamente valorados por los empleadores y los administradores de los recursos humanos. Además, la contratación de los mejores talentos que hay en el entorno confiere a la organización mayores posibilidades de crecimiento, ya que hace que sus procesos internos sean muy competitivos.

Al seleccionar al personal, se detecta a quienes puedan aportar solidez al proyecto empresarial. Desde el punto de vista de la empleabilidad, la selección parte de determinar en la experiencia laboral y en las responsabilidades en puestos anteriores los siguientes elementos cuantificables: 1) competencias técnicas necesarias para la solución independiente de los problemas; 2) capacidades para realizar las tareas con eficacia; 3) habilidades generales y sociales (anticipación, flexibilidad, sentido corporativo, equilibrio, trabajo en equipo, iniciativa, decisión, entre otras); y 4) identidad de carrera clara y coherente a lo largo de la vida laboral.

Otro aspecto importante de los recursos humanos es la formación. En el contexto actual, el aprendizaje permanente es fundamental para las organizaciones. Sin embargo, la formación de los trabajadores muchas veces se basa en una capacitación técnica que no fomenta su desarrollo profesional completo. En algunos casos, las empresas fallan en la formación continua, de lo que se derivan problemas de obsolescencia del conocimiento. Por ello, es importante que al fomentar la empleabilidad interna de la empresa, se ajusten los esfuerzos de formación y se tracen estrategias de gestión más competitivas. La formación de los trabajadores centrada en la empleabilidad se asocia al aprendizaje de competencias de tipo relacional, estratégico y metacognitivo, más que a la posesión de conocimientos específicos. Se trata de dotar a las personas de competencias que sean transferibles y congruentes con las estrategias de la empresa. Muchas de estas competencias se basan en la comunicación eficaz y la conciencia del sector, así como en los aspectos inherentes a la persona, como la afirmación, la confianza y la motivación (Van Der Heijden, 2002).

Aparte de estos aspectos, hay todavía otros relacionados con los recursos humanos que también deben tenerse en cuenta a la hora de potenciar la empleabilidad de los trabajadores. El fomento por parte de los recursos humanos de una cultura de refuerzo de la capacidad de aprendizaje organizacional facilitará la empleabilidad de los trabajadores, lo mismo que un estilo de liderazgo transformacional y constructivo, en el que los supervisores proporcionen los recursos y el apoyo necesario (Van der Heijden, y Bakker, 2011). Igualmente, el diseño de puestos de trabajo con tareas con un alto valor de aprendizaje favorecerá también la empleabilidad de los trabajadores, ya que estas tareas complejas fomentan el aprendizaje y promueven la iniciativa, la determinación y la creatividad, y mejoran la autoestima (Van der Heijden, y Bakker, 2011).

En conclusión, el concepto de empleabilidad en los recursos humanos tiene implicaciones en el reconocimiento del trabajador como gerente de sí mismo para hacer frente a los rápidos cambios que se suceden en las organizaciones, teniendo en consideración las oportunidades de crecimiento. Es importante que estos procesos individualizados se basen en la gestión participativa, el desarrollo personal y la adaptabilidad para aumentar la competitividad de los empleados.

REFERENCIAS

Fugate, M., Kinicki, A.J. y Ashforth, B.E. (2004). Employability: A psycho-social construct, its dimensions, and applications. Journal of Vocational Behavior, 65, 14-38.
Gamboa, J.P., Gracia, F., Ripoll, P. y Peiró J.M. (2009). Employability and personal initiative as antecedents of job satisfaction. The Spanish Journal of Psychology, 12, 632-640.
Van der Heijde, C.M. y Van der Heijden, B. (2006). A competence-based and multi-dimensional operationalization and measurement of employability. Human Resources Management, 45, 449-476.
Van der Heijden, B. y Bakker, A. (2011). Toward a mediation model of employability enhancement: A study of employee-supervisor pairs in the building sector. The Career of Development Quarterly, 59(3), 232-248.
Van der Heijden, B. (2002). Pre-requisites to guarantee life-long employability. Personnel Review, 31(1), 44-61.

Guangdong University of Technology, School of Management

In the minds of today’s managers, it’s common sense that an organization’s employees are its most valuable asset. Keeping a healthy and energetic manpower force may mean the difference between success and crisis, or even failure, in a business operation.

In practice, however, assessing employees’ overall wellbeing is poorly understood and rarely evaluated. Consequentially, it’s not strange to see high rates of absences, sick leave, low morale and even more terrible accidents in work places.

Between 2009 and 2010, the world was shaken by a wave of staff suicides in French Telecom: 20 workers took their lives within 18 months. At almost the same time, the suicides of at least 13 Chinese workers in its plants put Foxconn, which assembles products for Apple Inc. and Sony Corp, under fire. As recently as December 2015, Junming Li, a group leader at Tencent, the second largest internet company in China, died suddenly at home at the age of 30. The reasons for these employees’ death were similar: tough working conditions, high job stress, a sense of alienation and misery at work. These events made managers understand that human resource management should not simply focus on recruiting, training, compensating, evaluation and other traditional issues, but also the emotional and mental condition of employees.

Employees face economic problems in supporting their lives and physical problems in keeping healthy; they need time to relax, and be together with their family and friends. Their relationships with parents, wives, kids, and colleagues may cause emotional strain, and they may also be worried about the future of their careers.  Though most of these problems originate outside the workplace, they can impact work attendance or on-the-job performance negatively, or cause social problems.

Successful organizations tend to be those that are committed to helping their employees manage and deal with a range of issues they may face. Employee Assistance Programs (EAPs) are the most effective method for organizations to performance this function.

What are EAPs, and why are they used?

EAPs are series of workplace-based benefits or services designed to offer employees and their family members the emotional and practical support necessary to function optimally. EAPs started about six decades ago, as occupational alcohol and substances use programs. Since then, they have dramatically evolved into comprehensive managerial instruments that often combine work-life and other behavioral health services to address a host of mental health issues and workplace performance problems.

As a feature of HRM processes, EAPs have gathered greater prominence in recent years. Over 75% of U.S. employers and 67% of Canadian employers provide EAP services to their employees and family members. Although readily available at many workplaces in affluent countries, EAPs are still rare in other parts of the world, especially in emerging economics like Mexico and China. The reasons are twofold: firstly, employers know little about EAPs, and secondly, some managers consider EAP services investments which increases management costs but only benefit employees.

While it is true that EAPs cost money, those are costs that are returned exponentially by reducing absenteeism and employee turnover, maintaining a more harmonious workplace, minimizing plant accidents, and reducing managers’ daily workload. These are benefits that, in turn, decrease operating costs and increase productivity. According to the successful experience of MacDonald Douglas, the annual return of investment on an EAP project is at least 1:3. Such success can be duplicated, however, only by designing the right EAP for an organization–one that takes organizational culture and the specific purpose for having an EAP into account.

Service Contents of EAPs

EAPs cover a wide range of services from working environment design to personal issues affecting an employee’s job performance. Although the services differ from workplace to workplace, they tend to include the following:

• substance abuse or alcohol problems
• mental health
• emotional problems
• physical health
• marital problems
• parenting problems
• professional career development
• legal and financial problem
• crisis and workplace critical incidents intervention
• management and work team problems

Employees and their family members can get these services for free through the following channels:

• phone and web-based consulting
• face-to-face private consulting
• group guidance
• specific training
• executive coaching

In most cases, organizations combine several channels to fulfill EAP functions according to their culture and needs.

Operation Models of EAPs

Once the decision to implement EAPs has been made, the first question that comes to an employer is who will manage and provide the service? Three models are available: internal programs, external programs, and blended programs. Which to choose depends on whether or not the organization has dedicated EAP staff of its own to implement EAPs, and what sort of budget the organization has available.

Originally EAPs were staffed by individuals working directly for the host organization. These programs were typically referred to as internal EAPs. The host organization would have a full-time program director, one or more clinical professionals, and some administrative staff to coordinate the services. On-site contact between employees and counselors was possible, as well was 24-hour support and counseling services over the phone, especially for work locations without EAP staff counselors. The use of internal EAPs for management consultations and other organizational services is substantial compared to other program models. The overall level of EAP utilization for internal programs varies, as does the cost for the program.

Today, with the development of the EAP industry, the bulk of the EAP services are offered by vendors in the workplace. EAPs where all or most aspects of the services are primarily delivered by a vendor are considered external. An external EAP vendor that provides services to help organizations enhance the wellbeing of their employees may be a not-for-profit or for-profit enterprise. Depending on how they’re arranged, the degree of onsite presence for external EAPs varies, but is often less than with internal programs. The use of phone-based EAP counseling sessions and organization-wide training programs may be emphasized.

The blended model is the third way to implement EAPs. It features a small staff which is employed by the host organization, directs the EAP, and provides some onsite clinical and management related services. In the blended model, most of the clinical services are provided by affiliate counselors who work for an external EAP vendor but coordinate their activities through the internal EAP staff.

No matter which model is used, the services must be managed and delivered by trust-worthy professionals, so as to ensure the quality of EAPs. Within the past decades, there has been a movement to standardize the services. As a consequence, there are now two voluntary accreditation certifications specific to EAPs: the first is available from the Council on Accreditation (COA), a US-based international, independent, nonprofit, human service accrediting organization founded in 1977; the second is offered by the Commission on Accreditation of Rehabilitation Facilities, now known as CARF International, a group of companies composed of  CARF Canada and CARF Europe. Because some EAP venders are part of larger health care or social service agencies, they may also describe themselves as “accredited,” though the process through which they are certified are not specific to their EAP product. Also, there may be difference local certificate system in different countries. For example, a Chinese EAP counselor can get accreditation from Chinese Vocational Skills Identification Center of National Human Resources and Social Security Ministry.

EAP Initiation Process 

After selecting a proper EAP provider, the employer needs to develop a plan to get the program started. The initial EAPs process is normally composed of 5 steps:

Step 1: Establishing an EAPs Team

Right at the start, a team or committee, including members of the human resources department, must be established to lead and supervise the EAPs implementation. The team must then decide on which operational model should be used: internal, external, or blended.

Step 2: EAPs Need Data

The EAP team must next identify targeted stakeholders (i.e., employees) and the commonly existing issues among them, so as to determine what specific kinds of EAP services and topics are of most use to their needs. A database should be established. These data can be obtained by means of questionnaires, interviews, psychological test and organizational performance review.

Step 3: Developing and Publicizing an EAP Implementation Plan 

Based on the survey results of the former step, an EAP implementation plan should be designed. The plan should include areas covered by the EAP, techniques to be applied, implementation schedules, persons to be involved, and the budget. Specific goals and metrics should also be developed for each of the services.

The implementation of the program should be publicized via internal newsletters, the business’s internal website, and any other means of communication guaranteed to reach employees in every sector of the organization. The various services available through the program should be clearly listed, and the confidentiality of the services must be assured.

Step 4: Implementing EAPs

Implement the EAPs according to the plan. For example, set aside appointment times within the human resource department to speak individually with employees about their questions, and refer these individuals to the program so they may make any necessary appointments with specialists and begin accessing services.

Step 5: Follow Up and Evaluation

The results of each of the EAP services need to be measured and reported on, in order to evaluate the outcome. These results then become the basis for making improvements and changes in the program’s future operation.

Implications for Managers

Besides the five necessary steps listed above, managers should also take the following actions into consideration to assure the smooth implementation and fruitful outcome of EAPs:

1. Show Leadership Support of EAPs: Senior executives at the organization should announce the availability of EAP services, emphasizing the organization’s interest is maintaining a healthy workforce and outlining the steps the organization has taken in terms of offering those services. This will introduce the EAPs into the organization’s culture and encourages its use.
2. Provide Promotional Communications: Regular communication with employees and family members regarding the availability of the EAP and the importance of being proactive concerning its use is critical to program’s success. All of the staff in the organization should be encouraged to approach the EAP with an attitude that any one of them could one day need, and readily make use of, one of the provided services.
3. Encourage Manager Training: Managers should be trained to recognize changes in behavior or the presence of individual conflicts between colleagues or among subordinates. Supervisors can be taught to proactively identify personal and behavioral issues in employees, and take appropriate action to involve the EAP to get them the help they need.

Suggested readings:

Richmond MK, Pampel FC, Wood RC, Nunes AP. The Impact of Employee Assistance Services on Workplace Outcomes: Results of a Prospective, Quasi-Experimental Study. Journal of occupational health psychology. 2015 Dec.

Nobrega S, Champagne NJ, Azaroff LS, Shetty K, Punnett L. Barriers to workplace stress interventions in employee assistance practice: EAP perspectives. Journal of Workplace Behavioral Health. 2010 Oct 28;25(4):282-95.

Bhagat RS, Steverson PK, Segovis JC. International and Cultural Variations in Employee Assistance Programmes: Implications for Managerial Health and Effectiveness. Journal of Management Studies. 2007 Mar 1;44(2):222-42.

Csiernik R. Employee assistance program utilization: Developing a comprehensive scorecard. Employee Assistance Quarterly. 2003 Jun 1;18(3):45-60.

Las dos últimas décadas han traído consigo rápidas y significativas transformaciones sociodemográficas, económicas y laborales. El incremento sostenido de la esperanza de vida y el descenso combinado de las tasas de mortalidad y de natalidad definen la actual transición demográfica.

La proporción global de personas mayores (60 años o más) se incrementó de un 9.2% en 1990 hasta un 11.7% en 2013, y se estima que en 2050 alcance el 21.1% de la población mundial. Para 2025 se estima que las personas mayores de 60 años en Latinoamérica serán poco más de 98 millones, pero en 2050 uno de cada cuatro latinoamericanos será mayor de 60 años. Aunque hay importantes diferencias por países. Por ejemplo, Bolivia, Guatemala y Nicaragua muestran un reducido envejecimiento; países como Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Perú y Venezuela experimentan un envejecimiento moderado; y Argentina, Chile y, especialmente, Cuba y Uruguay presentan un envejecimiento elevado. En 2050, la proporción de personas de más de 60 años alcanzará el 25% en la región de América Latina y el Caribe, mientras que en Europa y en América del Norte superará el 31%. En al menos 64 países del mundo, la población de más de 60 años alcanzará el 30% en 2050. Los países más desarrollados se encontrarán en esa lista, pero también estarán la mayoría de países de América Latina y muchos de Asia, incluido China. E incluso algunos países latinoamericanos como Brasil, Chile y México pueden tener en 2050 poblaciones más envejecidas (por encima de los 65 años) que Estados Unidos de América.

Una de las consecuencias más relevantes del progresivo envejecimiento de la población son los cambios de orientación de las etapas medias y finales de la carrera profesional y la necesidad de prolongar la vida laboral más allá de las edades habituales de jubilación, lo que plantea un debate de gran trascendencia para los estados, las sociedades, las organizaciones y las personas, al afectar a los sistemas de pensiones y de protección social, a la organización del trabajo y la gestión de las organizaciones, a la salud y al bienestar de las personas mayores y a la cohesión y la solidaridad intergeneracionales. La gestión de las personas en las organizaciones ha de considerar estos cambios, y afrontar los desafíos de motivar, liderar, lograr el mejor desempeño y procurar un entorno saludable para los trabajadores mayores. ¿Están las organizaciones preparadas para ello?

Oportunidades para las organizaciones

Los trabajadores de más edad pueden ser una fuente de ventaja competitiva sostenida, siempre que sean gestionados adecuadamente. La mayor experiencia general, la posesión de un conocimiento implícito derivado de la práctica y el afrontamiento de situaciones muy diversas y el hecho de contar con mayores niveles de regulación emocional (lo que incrementa su resiliencia en interacciones estresantes y provoca una disminución de conflicto social en el trabajo), son los activos más relevantes de los trabajadores mayores. Y este capital de experiencia debe ser percibido, valorado y optimizado por la organización. Pero, ¿qué actitud muestran los responsables de recursos humanos hacia sus trabajadores mayores? Los estudios han señalado la existencia de dos enfoques en la práctica.

En primer lugar, el enfoque basado en la “depreciación”, que considera que las personas están más motivadas y realizan sus mayores aportaciones en las etapas iniciales y medias de su carrera, declinando a medida que maduran y envejecen; la edad en que se manifiesta la obsolescencia es variable, pero este enfoque considera que el “trabajador mayor” es un trabajador con “déficits”. Este enfoque refuerza los estereotipos negativos, dificulta las relaciones intergeneracionales en el trabajo, favorece el desarrollo de prejuicios hacia los adultos mayores y potencia su abandono del mercado laboral. Tras este enfoque subyacen cuatro mitos: el mito de la edad, que sostiene que la edad cronológica es un indicador infalible del estado de la persona, cuando la realidad es que la capacidad laboral es más situacional que cronológica; el mito de la productividad en declive, basado en la creencia de que la energía, el interés y la motivación inevitablemente disminuyen con la edad; el mito de la carrera profesional, que asume la carencia de sentido y de valor de la promoción y la capacitación de las personas mayores; y el mito de la jubilación, el cual sostiene que, derivado de todo lo anterior, la única posibilidad para los trabajadores mayores es el retiro y que la jubilación sea la etapa final de la vida laboral.

Y en segundo lugar, el enfoque basado en la “conservación”, que considera a los trabajadores mayores como activos renovables que continúan siendo valiosos para la organización. En consecuencia, los responsables de recursos humanos los incluyen en los programas de formación y desarrollo, y les involucran en los procesos de promoción y diseño de la carrera profesional. Al mismo tiempo, se adoptan prácticas dirigidas a un mejor acomodo de los trabajadores mayores en función de sus necesidades personales o familiares. Estas prácticas se traducen en medidas como el trabajo a tiempo parcial o la jornada reducida, horarios de trabajo flexibles, reducción de la carga de trabajo, beneficios flexibles, periodos sabáticos voluntarios, cambios de roles profesionales, o adaptación y rediseño del trabajo. Los estudios han mostrado que la implantación de estas prácticas organizacionales y la posibilidad de elegir voluntariamente entre estas medidas influyen en gran medida en las decisiones de permanecer trabajando u optar al retiro.

Las organizaciones también tienen la oportunidad de contar con trabajadores mayores altamente motivados: el mito de que la motivación disminuye o desaparece con la edad se ha desvelado falso. Estudios recientes han encontrado que la motivación no disminuye en los trabajadores mayores, sino que experimenta cambios en los factores que les motivan. En las etapas iniciales y medias de la carrera la motivación suele estar dominada por los motivos extrínsecos de logro y desarrollo profesional, y en las etapas finales, la motivación se fundamenta en motivos intrínsecos, de seguridad y sociales. Con la edad, la motivación no desaparece, se transforma.

Desafíos para las organizaciones

Para que las organizaciones logren mantener y transformar a sus trabajadores mayores en oportunidades han de afrontar y dar respuestas eficaces a una serie de desafíos.

Primer desafío: cambiar de actitud frente a la edad. Es preciso cambiar estereotipos y reducir prejuicios hacia los adultos mayores. Sus competencias no se reducen o se pierden, sino que cambian y necesitan se adaptadas o  actualizadas. Para ello, es preciso brindarles oportunidades de desarrollo, de entrenamiento continuado y de recualificación, especialmente de las competencias  que pueden incluso mejorar con la edad, como la capacidad de análisis, de integración de conocimiento y experiencias y de asesoramiento Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de desarrollo.

Segundo desafío: evaluaciones de desempeño objetivas y justas. Los sistemas de evaluación del rendimiento deben ajustarse en función de la diversidad por edad de los empleados. Los criterios de productividad deben ser variables, y una gestión de recursos humanos sensible a la diversidad de las personas no puede establecer estándares para todas y considerarlas como piezas idénticas reemplazables. Los trabajadores mayores deben ser objeto de respeto y reconocimiento. Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de valoración y reconocimiento.

Tercer desafío: ofrecer la oportunidad del desarrollo de nuevos roles. La carrera profesional implica transiciones, lo que supone posibles cambios en los roles y funciones en función de cada etapa. Los trabajadores mayores pueden asumir con mayor implicación y compromiso roles nuevos, como consultor interno, mentor, formador, etc. Ofrecer estas posibilidades y definirlas conjuntamente, puede servir para gestionar con éxito las transiciones de carrera. Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de negociación de la carrera profesional.

Cuarto desafío: gestionar la diversidad por edad de la fuerza de trabajo. Facilitar la adaptación de las condiciones de trabajo, ofreciendo horarios flexibles, cambios horizontales de puesto, rediseño de tareas, reducción de horarios o de periodos de trabajo anuales y cambios de puestos o funciones. La redistribución o redefinición de las cargas de trabajo puede contribuir a la reducción del estrés y a facilitar la recuperación. Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de flexibilidad y recuperación (recovery).

Quinto desafío: promover una cultura de la diversidad generacional. Se requiere un cambio cultural en las organizaciones orientado a reconocer el valor que cada grupo de edad tiene para la eficacia y el logro de los objetivos. Fomentar las relaciones y las colaboraciones entre trabajadores jóvenes y mayores y favorecer el potencial de conocimiento puede servir para generar sinergias e incrementar las interdependencias. Estas políticas pueden concretarse en el mensaje ser diferente no es un problema, el problema es ser percibido y tratado como diferente. Todos los empleados pueden aprender de todos. Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de fomento de una cultura de la diversidad.

La opción del empleo puente

Además de lo anterior, la gestión de recursos humanos orientada a los adultos mayores también cuenta con una opción muy atractiva: el empleo puente (bridge employment). En su definición más común, el empleo puente alude a formas de empleo que se producen tras el desarrollo de la carrera profesional a tiempo completo y antes de la jubilación definitiva. Las modalidades de empleo puente pueden considerarse como formas de retiro que prolongan la vida laboral, mientras que el término jubilación se refiere a la salida absoluta de la fuerza de trabajo. Las transiciones que caracterizan al empleo puente se producen tanto en la misma ocupación como en ocupaciones diferentes, y pueden darse en modalidades de empleo asalariado (a tiempo parcial, completo o temporal) o en formas de auto-empleo o trabajo autónomo.

En cuanto a los factores que predicen la aceptación de un empleo puente se encuentran la percepción de buena salud, una edad en torno a los últimos años de los cincuenta y primeros sesenta, una mayor antigüedad en la organización, una elevada satisfacción y un alto nivel de disfrute con el trabajo, una percepción de poseer elevada competencia o altas habilidades relacionadas con la carrera, una elevada orientación emprendedora, contar con una pareja que también trabaja e hijos o familiares dependientes en el entorno familiar, tener necesidad de mantener un nivel de ingresos más allá de la edad de jubilación o garantizar las cotizaciones necesarias para la percepción de pensión posterior, carecer de sistemas de compensaciones y beneficios o de planes de pensiones definidos, y el deseo de disminuir los niveles de estrés y sobrecarga laboral de un empleo a tiempo completo.

Los resultados de la utilización de modalidades de empleo puente en distintos países del mundo durante las dos últimas décadas han mostrado beneficios para los individuos y las organizaciones. Entre ellos destacan los siguientes: mejoras en la calidad de vida psicosocial y en la satisfacción vital durante el periodo previo y posterior al retiro; incremento del bienestar y la salud laboral; reducción de enfermedades graves y limitaciones funcionales y mejora de la salud mental en trabajadores mayores; incremento de la satisfacción en el retiro y el ajuste al retiro; fortalecimiento de la autonomía y la seguridad financiera y el bienestar económico en el periodo posterior a la jubilación; disminución de las experiencias de discriminación por edad en trabajadores mayores; y fomento de acuerdos flexibles de empleo que permiten a las organizaciones retener -e incluso atraer- a trabajadores experimentados y cualificados una vez que han alcanzado las edades de jubilación. Por último, aunque las evidencias acerca del efecto del retiro gradual sobre la productividad son aún escasas, los datos cualitativos señalan que los trabajadores mayores que permanecen trabajando más allá de las edades de jubilación presentan habitualmente una buena motivación, una elevada competencia y son en general productivos.

En resumen, las organizaciones cuentan con grandes oportunidades de optimizar las aportaciones de los empleados mayores al logro de sus objetivos. Esto plantea desafíos como los presentados aquí, pero las experiencias de éxito tras implantar las políticas y prácticas de recursos humanos mencionadas son una garantía para alcanzar las metas deseadas. El desafío global que supone el cambio demográfico actual y futuro exige a las organizaciones estar a su altura: es una exigencia tratar y valorar a los adultos mayores como nos gustaría a todos que nos trataran cuando (es de esperar y deseable) alcancemos esas edades.

Sugerencias de lectura:

Alcover, C. M., Topa, G., Parry, E., Fraccaroli, F. y Depolo, M. (eds.) (2014). Bridge Employment: A Research Handbook. Londres y Nueva York: Routledge.

Alcover, C. M., Topa, G. y Fernández, J. J. (2014). La gestión organizacional de los trabajadores mayores y los procesos de mantenimiento, prolongación y salida de la vida laboral. Papeles del Psicólogo, 35, 2, 91-98. http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/2359.pdf

Bal, P. M., Kooij, D. T. A. M. y Rousseau, D. M. (eds.) (2015). Aging Workers and the Employee-Employer Relationship. Londres; Springer.

Wang, M., Olson, D. A. y Shultz, K. S. (2013). Mid and Late Career. An Integrative Perspective. Londres y Nueva York: Routledge.

Employee surveys can have many positive effects, but they unfold their full potential only if they are communicated effectively. In practice, communication is often done by distributing thousands of computer-generated reports more or less simultaneously to all managers.

Each report focusses on a manager’s organizational unit, showing what his/her subordinates said in the survey, typically in comparison to the results of higher-order units. This approach has the disadvantage that it leaves many managers and employees in a limbo, wondering what “they” (i.e., executives, top managers) think about the survey results, and what “they” intend to do now.

A better way to communicate is to roll out the survey results in a top-down cascade, beginning with top management, and ending with the working groups at the shop floor. Right after the survey, some very general feedback can be given (e.g., about the participation rate or on some general trends on global job satisfaction), and also information about the next step, but all reports for managers should be held back until top management has seen the results and is ready to formulate first responses to this information. Such responses include, in particular, one or two areas of focus: “The survey showed to us that X is a major issue in the company. Most likely this is also true in your area of responsibility. If so, we expect you [Manager M] and your team to make a positive contribution. Please report by [date] to [M's supervisor] what you have done or plan to do–or that you feel that no action is needed or no action is possible in your area, and why.” The area of focus can even be a field of action, a clearly assigned task. For example, in one large IT company, the executive board said that “the survey showed us that our strategy must be better communicated and sold more effectively to all employees. Every officer will report to the Board by [date] on the actions that are implemented in his/her area of responsibility. And here is what we will do: …”.

The individual managers at the next-lower level of the hierarchy will then receive their survey reports together with such areas of focus. This will align the follow-processes, giving them strategic punch. Middle managers may add one or two additional areas of focus that deal with problems or opportunities relevant for their own areas of responsibility. So, supervisors at the bottom of the hierarchy will receive their survey reports together with a few top-down directions and goals for subsequent activities. This prevents that they simply report just about any action as their response to the survey (e.g., actions that were running anyway or “Mickey Mouse” actions such as re-decorating the rest rooms). Middle managers must also make sure that they have something solid to say when they report to their supervisors what they did in response to the areas of focus. Hence, they will, in turn, see that their subordinates deliver something that upper management likes to hear.

Figure 1. An MDS bubble plot, where bubble size represents percent agreement to item (“favorableness”); halo around index for commitment (the “dependent” variable) shows potential drivers for action planning .

But how can top managers identify powerful areas of focus? The typical PPT presentations on the survey results for top managers consist of a sheer endless series of colorful and animated slides with bullet points and histograms. They exhibit findings such as the company’s global results, often relative to industry benchmarks (where available), and compare the results of various organizational units, strata, and points in time (e.g., Production, Marketing, Sales, etc.; large subsidiaries; blue collar vs. white collar; new vs. older employees; this survey vs. last year’s survey). This is all nice to know, but hard to remember and even harder to translate into a survey “story” of what leads to what and why. Thus, managers are lost in piecemeal statistics that offer no convincing leads for what to do. They then grab what appears plausible, do what they wanted to do anyway, or simply do not respond to the data at all (thereby throwing away an opportunity for strong actions). What is typically missing in such presentations is something that shows, in a compact and accessible way, the structure of the data and information on what drives what. What is needed is a single slide that that supports data-guided discussions on what to focus on in action planning. Figure 1 shows an example. This display is a multidimensional scaling (MDS) plot of the inter-correlations of the items of a survey in a large IT company. Each point represents a question from the survey. The distance between any two points shows how similar the answers to these two items were in the survey: Knowing the answer of a person to item X, you can easily predict what the person says on item Y if the points X and Y are close neighbors (such as, for example, “enjoy my work” and “satisfied with tasks”). Items that are far apart in the MDS plot are unrelated (such as “satisfied with working conditions” and “trainings are good”). Here, a person who is satisfied with one issue, for example, may also be satisfied with the other issue. Or he/she may not. You cannot tell: The correlation is zero. (In the typical employee survey, there are no items with negative correlations. This makes MDS simple.)

In Figure 1 we also have a special variable, “commitment”, shown here as a small square. This variable is an index that shows the person’s tendency to leave the company in the near future. (The index is simply the mean value of items such as turnover tendency (reflected), advocacy, and pride in company). Turnover was a serious problem in this company, and so top management was particularly interested in drivers for turnover. To find them, a cloud is drawn about the commitment point in Figure 1. It shows what items are good predictors of commitment.

Now assume the plot in Figure 1 was made on a rubber sheet. If you were to grab this sheet with two fingers on any point X and pull it up, what would happen? The sheet would first lift off at this point, forming a small cone: Pulling up the sheet on point X would cause the neighborhood of X to go up too. Now imagine you would succeed improving (“pull up”) the item “performance=money” item in Figure 1. Since this is so closely associated with commitment, this would most likely also positively affect (“pull up”) the person’s commitment toward the organization. “Satisfied with chances for advancement” and “Satisfied with pay” are also drivers of commitment.

Our MDS plot also shows by the size of the points (“bubbles”) the extent to which these items were rated positively, and “money=performance” obviously received a particularly poor rating. Moreover, we also know from other data, that this rating is clearly below industry benchmarks and so it is realistic to assume that it can be improved! Hence, improving the relation of high performance to monetary rewards (and to chance for advancement) offers itself as a promising candidate for action. Naturally, improving this relation is not easy, requiring a complex action with changes in the pay system, but also in properly assessing performance by supervisors. So, this area of focus requires efforts on all levels, and by various departments.

Using MDS has been found to be an effective method in practice when working with managers on finding areas of focus. Managers understand such plots quickly, and then spend much time discussing the relationships of the various items and topics.

Further readings:

Borg, I., & Mastrangelo, P. (2008). Employee surveys in management. Cambridge, MA: Hogrefe-Huber.

Borg, I., Groenen, P. J. F. & Mair, P. (2012). Applied multidimensional scaling. New York: Springer.

Los valores son procesos mentales que permiten transformar nuestras necesidades fundamentales (supervivencia, pertenencia-reconocimiento social, y trascendencia individual o grupal) en las grandes metas que guían nuestras vidas y que impactan en nuestras actitudes, comportamientos, y decisiones.

Es así como un joven informático quiere satisfacer su necesidad fundamental de pertenecer a un grupo social y obtener el reconocimiento por parte de sus integrantes, tratando de ser un experto en un lenguaje especifico de programación, manteniéndose siempre al día en los conocimientos de punta de su campo y buscando ser un perfeccionista en lo que hace. O bien, como la tenaz emprendedora social lucha en medio de la adversidad por mantener en operación una PYME procesadora de café orgánico que contribuye al desarrollo social sostenido de la comunidad en donde nació y creció, para que su pueblo prevalezca y trascienda en el tiempo.

Hace más de 15 años, por la inquietud de poder medir estos procesos mentales, contextualizados en el mundo de las organizaciones, se desarrolló la Escala de Valores en el Trabajo (EVAT). El gran objetivo era contar con un test que fuera de fácil aplicación, tanto por su formato de llenado como por su tiempo de administración, y además, que se basara en un modelo teórico sólido. Si bien ya había una larga tradición de medición de valores hacia el trabajo, prácticamente la totalidad de los tests que se habían creado hasta ese momento habían surgido en el campo de la orientación vocacional, con el fin específico de ayudar a estudiantes de bachillerato a elegir su profesión. Por otra parte, las dos herramientas más conocidas para medir valores hacia el trabajo en empleados tenían ciertas limitaciones. La Comparative Emphasis Scale (CES) no se había preparado con una estructura teórica sólida, y además, emplea una escala de rango-orden en la que hay que ponderar los valores en cuestión, lo que dificulta su aplicación a personas de bajo nivel educativo, incrementa el tiempo de llenado y restringe el uso de muchas pruebas estadísticas. El otro test de ese momento era el Achievement Motive Questionnaire (AMQ), el cual, aunque más fácil y basado en un modelo teórico validado en diversos países, no considera valores clave en el mundo de las organizaciones, como logro, poder, influencia, autoridad o prestigio. Frente a este escenario se recurrió a adoptar como marco de referencia teórico para analizar y medir valores hacia el trabajo el modelo del contenido y estructura de valores de Schwartz, el más usado en el campo de la psicología social para estudiar valores individuales.

El modelo de Schwartz establece que cualquier valor, de cualquier persona, puede ser clasificado en una de las diez tipologías o cuatro valores de orden superior que se señalan en este, atendiendo al objetivo motivacional que persigue el valor en cuestión. La figura 1 muestra los cuatro valores de orden superior que mide el EVAT, ubicados en los extremos de cada una de las grandes dimensiones bipolares que forman las dos flechas visibles, así como las tipologías de valores en específico que están contenidas por cada valor de orden superior. En una de las dimensiones bipolares se identifican claramente dos valores de orden superior opuestos, apertura al cambio, que engloba a todos los valores que tienen como común denominador el cambio constante, así como la búsqueda de los intereses intelectuales y emocionales propios, y en el otro extremo, conservación, el cual agrupa a todos los valores relativos al mantenimiento del status quo y a la búsqueda de la estabilidad en las relaciones personales y grupales. Por otra parte, en la otra dimensión bipolar se localizan los valores de orden superior autoengrandecimiento, el cual contiene todos los valores que comparten el objetivo motivacional de la búsqueda permanente del beneficio propio sobre el beneficio de los otros, tratando de demostrar que se es más que los demás y que las ideas y decisiones propias son las mejores, en tanto que en el polo opuesto se ubica autotrascender, que contempla a los valores relacionados con la búsqueda permanente del bienestar de los demás sobre el bienestar propio. La tabla 1 muestra las definiciones específicas de cada una de las tipologías de valores que son contenidas por cada valor de orden superior.

El EVAT mide con 16 reactivos los cuatro valores de orden superior del modelo de Schwartz. Cada reactivo describe brevemente los comportamientos de una persona, los cuales reflejan el valor que se está evaluando, y en cada descripción se le pide a la persona que contesta el test que califique en qué grado se le parece la persona descrita, mediante una escala de 7 puntos que oscila entre (1) es totalmente distinto a mí a (7) es idéntico a mí. Se invita cordialmente al lector a que complete el test dando clic aquí. Para obtener su puntuación en apertura al cambio hay que promediar las puntuaciones de las preguntas 1, 5, 9 y 13, para conservación: 2, 6, 10 y 14, autoengrandecimiento: 3, 7, 11, 15, y autotrascender: 4, 8, 12, 16. Una vez calculadas sus puntuaciones, lo más interesante es ubicar dónde se encuentran estas con respecto a una gran muestra de casi 5000 empleados de todas las regiones geográficas de México. Para tener acceso a la tabla con los percentiles nacionales, basta con dar clic aquí. En los siguientes párrafos se describen algunos usos que se le han dado al EVAT, tanto en materia de investigación, como en la gestión de los recursos humanos.

El EVAT y las actitudes laborales clásicas
Cuando una persona asume un nuevo puesto o entra a trabajar a una nueva empresa, genera una serie de expectativas respecto a qué tan retadoras serán sus nuevas tareas, qué tan enriquecedor será trabajar con sus nuevos compañeros, qué tan eficaz será su nuevo jefe, etc. Pasado el tiempo, el empleado hace una comparación entre sus expectativas y lo que realmente vive en su trabajo. Si las expectativas se cubren o son superadas, experimentará satisfacción; por el contrario, cuando la realidad está por debajo de estas, sentirá insatisfacción. Cuando el empleado hace estas comparaciones, siempre tiende a usar referentes, es decir, a otros empleados que percibe como iguales. Con la premisa de que las personas altas en el valor autotrascender tienden a poner menos atención en los análisis costo beneficio entre lo que dan y reciben de su empresa, y también que no suelen estar obsesionadas por compararse con sus referentes, se realizó un estudio en una muestra de 3201 empleados en México, que trabajaban en 30 diferentes empresas, para analizar si su perfil de valores en el trabajo impactaba en sus niveles de satisfacción laboral. Los resultados revelaron en forma contundente que los empleados altos en el valor autotrascender están sistemáticamente más satisfechos con su trabajo, independientemente de la faceta de la satisfacción laboral que se mida (supervisión, compañeros, compensación, desarrollo, estabilidad). Por el contrario, los altos en autoengrandecimiento tienden a estar insatisfechos, ya que constantemente incrementan sus expectativas.

Si bien se ha visto que un empleado con alta satisfacción laboral es puntual y rara vez falta a su trabajo, no hay evidencias contundentes que demuestren que los empleados satisfechos sean productivos, hagan más de lo que su descripción de puestos señala o que den un esfuerzo extra cuando su empresa está en problemas, comportamientos laborales que sí son predecibles en empleados con un alto compromiso organizacional, en específico, un alto compromiso afectivo. El compromiso organizacional es el apego psicológico que desarrolla un colaborador hacia su empresa y se manifiesta a través de tres caras o componentes: a) estoy porque quiero estar y me gusta trabajar para esta empresa (afectivo), b) estoy por una mera conveniencia material-instrumental o porque no tengo mejores oportunidades en el mercado laboral (continuo), y c) estoy porque siento una obligación moral de permanecer en mi empresa (normativo). Con el propósito de analizar si los valores en el trabajo del empleado podrían predecir en cierta medida su compromiso organizacional, se llevó a cabo un estudio en 8 compañías en el noreste de México empleando una muestra de 982 empleados. En el estudio se compararon factores clásicos que se ha visto que impactan en el desarrollo del compromiso de los empleados, tales como el conocimiento de los objetivos organizacionales, el empoderamiento percibido, la eficacia de la capacitación recibida, entre otros, y los valores hacia el trabajo del empleado. Los resultados del estudio revelaron que los empleados altos en el valor autotrascender suelen tener una mayor predisposición a desarrollar un compromiso afectivo hacia su empresa. En cuanto al continuo, los empleados altos en conservación y bajos en autotrascender fueron los que reportaron tener niveles más altos en esta dimensión, lo cual confirma que estas personas buscan mantener lo que tienen, no corren ningún riesgo y les importan poco los demás.

Algunos usos prácticos del EVAT

El EVAT ha sido empleado, por ejemplo, como herramienta para medir la eficacia de un programa integral de formación en ética clínica impartido a médicos y enfermeras de una de las redes hospitalarias más grandes de Latinoamérica. El curso gratuito y en línea con una duración de 6 meses y distribuido en 5 módulos (por ejemplo: ética médica o metodologías para el discernimiento ético), fue diseñado para que los profesionales de la salud recibieran entrenamiento sobre cómo tomar decisiones éticas ante dilemas complejos que se encuentran en la cotidianeidad de la vida laboral en clínicas y hospitales. El EVAT fue empleado para identificar los cambios en las prioridades de los valores en el trabajo de los 973 participantes que tomaron y aprobaran el curso, aplicándose el test antes de iniciar el programa y una vez que lo aprobaron. Los resultados del estudio revelaron cambios importantes (estadísticamente significativos) en los valores autotrascender y apertura al cambio, incrementándose sus medias y disminuyendo sus varianzas. Además, se encontró que el personal médico con puntuaciones altas en autotrascender encuentra más satisfactorio su trabajo, ya que los valores asociados con autotrascender (benevolencia, altruismo) están alineados con el fin último de la práctica médica.

El EVAT ha sido empleado también, entre otras aplicaciones, para identificar las prioridades en los valores hacia el trabajo de policías de tránsito del área metropolitana de Lima. El estudio tenía como objetivo central comparar si las prioridades de valores hacia el trabajo de los guardianes de la ley se ordenaban de acuerdo con la jerarquía plasmada en el perfil del policía publicado por el Instituto de Defensa Legal del Perú, en una muestra representativa de 203 miembros de este gremio, y si eran identificables diferencias significativas entre hombres y mujeres que desempeñaban la función. El perfil de prioridades encontrado fue el siguiente: 1) autotrascender, 2) apertura al cambio, 3) conservación y 4) autoengrandecimiento, el cual coincidía con el perfil ideal, sin que se encontraran diferencias significativas ni en el orden ni en las puntuaciones de los cuatro valores entre hombres y mujeres.

Durante la época de mayor desempleo en España, derivado de la crisis financiera del 2008, el ayuntamiento de Barcelona a través de una de sus publicaciones de servicio a la comunidad, recomendó a sus ciudadanos en “el paro” profundizar en su autoconocimiento para identificar mejor y objetivamente sus valores hacia el trabajo y sus grandes orientaciones profesionales, y propuso que tomaran algunas pruebas psicométricas, entre ellas el EVAT.

A 15 años de su desarrollo, el EVAT ha dado evidencias de ser una herramienta útil para medir valores en el trabajo, tanto en el campo de la investigación, como en las trincheras de la gestión de los recursos humanos, e incluso como instrumento para el autoconocimiento. Su uso se ha extendido más allá de los países de habla hispana y hay evidencias de su buen funcionamiento en otras lenguas mediterráneas, como el portugués y el italiano.

Lecturas recomendadas

Altamirano, et al. (2013). Promoting networks between evidence-based medicine and values-based medicine in continuing medical education. BMC Medicine, 11:39

Arciniega, L.M. y González, L. (2000). Desarrollo y validación de la escala de valores hacia el trabajo EVAT 30. Revista de Psicología Social, 15, 281-296.

Arciniega, L.M. y González, L. (2005). Other-oriented values and job satisfaction. Problems and Perspectives in Management, 4, 128-132.

Arciniega, L.M. y González, L. (2006). What is the influence of work values relative to other variables in the development or organizational commitment? Revista de Psicología Social,21, 35-50.

Arciniega, L.M., González, L., Soares, V., Ciulli, S., y  Giannini, M. (2009). Cross-cultural validation of the Work Values Scale EVAT using multi-group confirmatory factor analysis and muldimensional scaling. The Spanish Journal of Psychology. 12, 767-772.

Grimaldo-Muchotrigo, M.P. (2008). Valores hacia el trabajo en un grupo de policías de tránsito de Lima metropolitana. LIBERABIT, 14, 71-80.

Cuando en los primeros años del siglo XXI la empresa McKinsey publicó su informe “La guerra por el talento”,¹ diversas organizaciones redoblaron sus esfuerzos y adoptaron iniciativas en previsión de las implicaciones que se anunciaban en ese documento. La falta de talento con competencias diferenciadas seguiría siendo un elemento clave inhibidor para el desarrollo de las empresas, particularmente en la economía del conocimiento.

En Estados Unidos, la empresa de servicios profesionales Deloitte decidió en 2007 hacer una inversión importante para afrontar estos pronósticos como líder innovador. Las empresas de servicios profesionales viven de contar del mejor talento que le permita su oferta de valor al empleado. El gran dilema era invertir en alguna iniciativa tecnológica de vanguardia, dada la avidez y el conocimiento tecnológico intuitivo que las nuevas generaciones de profesionales traen como parte de su forma de vida, o invertir en un espacio que se convirtiera en referente de cultura y diálogo sobre la razón de ser de la empresa. La decisión se tomó en esta última dirección y se destinó una inversión multimillonaria para dar origen a la Deloitte University.

Hoy, a ocho años de esa decisión, la Deloitte University ha excedido todas las expectativas que se tuvieron en un principio. El primer caso de negocio se justificó por los ahorros en gastos de salas externas de aprendizaje, pero el retorno ha sido mucho mayor por la diferenciación en la entrega del servicio, en ventaja comparativa en nuestra oferta de valor al empleado, lo que ha repercutido en la atracción y retención de talento, y en la difusión y homologación de la cultura Deloitte. En función de esta experiencia, se han abierto nuevos centros en Bruselas y Singapur, y por estas fechas se construyen centros conectados a la red DU en Brasil, Canadá, Colombia y México, además de que hay planes de expansiones en el centro original en Estados Unidos.

En alguna ocasión, un cliente preguntó cómo puede ser tan exitoso un concepto de escuela. La DU dista mucho de ser una academia ordinaria. En primer lugar, hay que examinar el modelo de formación y aprendizaje de las empresas big-4 de servicios profesionales. Por años han ofrecido cursos técnicos de vanguardia a todos sus profesionales; sin embargo, y a pesar de su valía, nunca han sido diferenciadoras determinantes para que los clientes opten por los servicios de asesoría de una u otra.

Una lección aprendida es que una universidad corporativa es mucho más que el centro de aprendizaje reacondicionado donde se imparte el acervo de conocimientos explícitos que tiene una empresa. La universidad corporativa tiene que estar totalmente alineada con la estrategia y el fin último de la organización y en su modo de favorecer la creación de valor de sus clientes.

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Un problema frecuente de los asesores de negocio es que se anuncian como los mejores creadores de valor. Esto es un mito. Recientes teorías de mercadotecnia, como la lógica dominante de servicio² o la lógica de servicio³, afirman que el valor únicamente lo crea el cliente, y que el asesor solo facilita esa creación. Hace poco se ha escrito también del valor como una experiencia⁴ que únicamente puede ser determinada por el cliente.

Sin embargo, el conocimiento por sí mismo no tiene valor comercial hasta que no es llevado a la práctica, es decir, mientras algún prospecto no se decide integrar el conocimiento a su cadena de creación de valor de productos o servicios, de modo que un cliente está dispuesto a pagar por ellos.

Las organizaciones llevan el conocimiento a sus procesos de creación de valor mediante las capacidades de sus empleados, es decir, de conjuntos de recursos de conocimientos⁵ tanto implícitos, en la mente y el comportamientos de las personas, como explícitos⁶. Lo que nos debe interesar es desarrollar capacidades específicas que apuntalen la razón de existir de nuestro negocio, o sea, facilitar la creación de valor de nuestros clientes.

Todo versa en torno a nuestros clientes y nuestra gente
Si una empresa no depende intensamente de las capacidades de su gente para transferir valor a sus clientes, es difícil justificar una inversión en una universidad corporativa sostenible, impregnada de una cultura corporativa comprometida con la excelencia en el servicio. Cada objeto expuesto, cada pasillo, habitáculo, aula, jardín, etc., de la DU transmite una experiencia a los participantes. La DU ha sido planeada cuidadosamente para comunicar un poderoso mensaje: “esto es ser Deloitte y este es el nivel de servicio y la experiencia que espero que transmitas a nuestros clientes”.

La propuesta es que la universidad corporativa no sea un puro aprendizaje dirigido al interior, sino que tenga una perspectiva extrovertida, de fuerte contacto con el servicio a los clientes y lista para dialogar e interactuar con ellos.

El ambiente para favorecer el diálogo de talento
Se ha escrito mucho de tácticas de formación y retención del talento. En nuestra experiencia, no hay nada como tener de viva voz de los grandes líderes de la empresa el sentido de una carrera para trascender e influir en los sectores empresariales y del sector público a los cuales servimos.

Las organizaciones que están fuertemente basadas en la economía del conocimiento poseen culturas organizacionales fuertes. Estas culturas tienden a desarrollar una resistencia a aprender de profesionales externos. Desde luego, no es una reluctancia a los conceptos técnicos, un campo en el que las universidades han producido conocimientos de vanguardia, sino al gran valor de la formación que pueden ofrecer otros líderes, que consiste principalmente en aprendizaje de segundo ciclo o incluso de orden mayor⁷: tiene algo que ver con la formación de capacidades para el desempeño de tareas técnicas, pero mucho más con la reflexión del profesional sobre cómo usar esas capacidades técnicas para facilitar la creación de valor del cliente.

Solo un líder forma a otro líder. La universidad corporativa no debe ser dirigida por académicos puros, sino por líderes del negocio. Una inversión en un edificio, sin los líderes que la conduzcan y animen, es una inversión con objetivos cuestionables.

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Los adultos no aprenden con el mismo formato que los jóvenes
El aprendizaje estilo escolar (por ejemplo, “siéntate a que te muestre 60 láminas de PowerPoint”) ha resultado ser muy improductivo en ambientes corporativos, por su escasa aplicación en el entorno de trabajo. Un cliente del sector público refería que cada año gastaba cifras millonarias en capacitación, con el único resultado perceptible de había formado un equipo de estudiantes profesionales. En efecto, un gran porcentaje del dinero que gastan las organizaciones en aprendizaje es dinero desperdiciado.

El aprendizaje de los adultos, particularmente si se quiere desarrollar capacidades (mezcla de conocimiento explícito con habilidades implícitas) depende (1) del entorno de experiencias sensoriales y espaciales durante la enseñanza, (2) de alcanzar pequeños éxitos personales al aprender haciendo, (3) de la práctica intensa, profunda y enfocada acompañada inmediatamente de comentarios y asesorías⁸ de expertos, y (4) del contexto social (grupos sociales y profesionales) en los que ocurre el aprendizaje, que es uno de los puntos más importantes.

Referencias

Argyris, C. 1976. Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making. Administrative Science Quarterly, Johnson Graduate School of Management, Cornell University, 21 (3): 363-375.

Coyle, D. 2010. The Talent Code: Greatness Isn’t Born, It’s Grown, Random House.

Day, G. S. 1994. The Capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing, 58 (4): 37-52.

Grönroos, C. 2011. A Service Perspective on Business Relationships: The Value Creation, Interaction and Marketing Interface. Industrial Marketing Management, 40 (2): 240-247.

Helkkula, A., Kelleher, C. y Pihlström, M. 2012. “Characterizing Value as an Experience: Implications for Service Researchers and Managers”. Journal of Service Research: JSR, 15 (1): 59.

Michaels, E., Handfield-Jones, H. y Axelrod, B. 2001. The war for talent, Harvard Business Press.

Nonaka, I. 1995. The Knowledge-Creating Company., Nueva York, Oxford University Press.

Vargo, S. L. y Lusch, R. F. 2008. “Service-Dominant Logic: Continuing the Evolution”. Journal of the Academy of Marketing Science, 36 (1): 1-10.

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Como clientes, pacientes o usuarios, a todos nos gusta que nos ofrezcan un servicio excelente.

Es lo que denominamos “un servicio de calidad”, el cual guarda una relación positiva con la rentabilidad empresarial (Schneider, Paul y White, 1998). Sin embargo, no somos conscientes de cuánto esfuerzo puede llegar a costar ofrecer altos estándares de calidad en el servicio hasta que cambiamos de lugar; es decir, hasta que somos nosotros quienes ofrecemos el servicio, bien sea externo, a clientes que no pertenecen a la organización, o interno, a compañeros de trabajo. La calidad de servicio, entendida como las percepciones del cliente que resultan de la comparación de sus expectativas antes de recibir el servicio con su experiencia en la recepción del servicio (Grönroos, 1984), requiere cumplir gran variedad de requisitos, como proyectar confianza y seguridad, dar una respuesta idónea a tiempo, empatizar con el receptor del servicio (Parasuraman, Zeithaml y Bery, 1988), mostrar autenticidad en la emoción expresada e incluso sorprenderlo con algún “extra”, un elemento no esperado y que será gratamente recibido por el cliente (Price, Arnould, y Tierney, 1995). Así, ofrecer calidad de servicio es complejo y exige un gran esfuerzo, especialmente emocional, durante la interacción con el cliente (Johansson y Woods, 2008).

¿Qué es el trabajo emocional?

Este esfuerzo emocional, mostrar la emoción apropiada conforme a una regla explícita  (Ashforth y Humphrey, 1993), se denomina “trabajo emocional” y surgió de las investigaciones de Hochschild (1983) sobre las demandas laborales de las azafatas de vuelo. Hochschild se percató de que para satisfacer a los pasajeros predominaba el esfuerzo “emocional”  por encima del esfuerzo físico, lo cual, al paso del tiempo, llegaba a producir alienación y agotamiento.

Consecuencias del trabajo emocional

Tras más de 30 años de estudios, el trabajo emocional se considera un arma de doble filo en las organizaciones, porque permite alcanzar altas tasas de calidad de servicio pero puede extenuar al trabajador; es decir, puede llevarlo a lo que en psicología se denomina “síndrome de burnout” (Gracia, Ramos y Moliner, 2015). En resultados recientes recopilados de varios metaanálisis (Hülsheger y Schewe, 2011; Mesmer-Magnus, DeChurch y Wax, 2012) se señala que esta relación positiva entre el trabajo emocional y el desempeño, aunque negativa para el bienestar, no es tan fuerte como se pensaba, pues no se da en todos los casos ni en todos los contextos. De hecho, parece ser que dependiendo de la estrategia de regulación emocional que utilice el trabajador –actuación profunda o actuación superficial–, las consecuencias serán distintas. Así, cuando los trabajadores utilizan la actuación profunda, cuando hacen un esfuerzo cognitivo por transformar la emoción, los resultados en el servicio son positivos y no hay cambios en la salud de los empleados (Hülsheger y Schewe, 2011). En cambio, cuando se recurre a la actuación superficial, cuando se finge una emoción a través de la expresión meramente facial,  los efectos en la salud suelen ser dañinos, además de que no inciden en el rendimiento, siempre que el cliente no perciba que un trabajador ha fingido la emoción (Groth, Hennig-Thurau T. y Walsh, 2009; Pugh, Groth y Hennig-Thurau, 2011).

Así, las teorías y los resultados de las investigaciones todavía no explican por qué la actuación profunda, a pesar de ser más costosa y compleja, produce efectos más positivos. Entre tanto, somos cada vez más conscientes de que el trabajo emocional podrá explicarse cuando tengamos en cuenta toda la complejidad que supone (Gracia y Ashkanasy, 2014). Para dar una idea de dicha complejidad, tengamos en cuenta que el trabajo emocional se entiende simultáneamente como (1) un requisito organizacional, (2) una regulación emocional interna, y (3) una expresión emocional manifiesta (Grandey, Diefendorff y Rupp, 2013). Tampoco se debe olvidar que estamos hablando de emociones, las cuales, tal como argumenta el Modelo Multinivel de las Emociones (Ashkanasy, 2003), se dan en diferentes niveles que deben tenerse en cuenta para entenderlas. Así, por ejemplo, aunque el requisito emocional es una norma establecida por la organización, la cual es compartida por sus miembros y está impregnada en la cultura organizacional (nivel 5 organizacional), la decisión de regular o no una emoción puede depender de si un trabajador tuvo una discusión con un compañero o con su jefe,  de cómo se encuentra en ese momento (nivel 1 eventos temporales) o de lo bien que le cae el cliente al que está atendiendo (nivel 3 interacción).

Al tener en cuenta todos estos factores, en el modelo Multinivel de Trabajo Emocional (Gracia y Ashkanasy, 2014) se entiende que el trabajo emocional comienza tras una activación energética que lleva a un proceso de evaluación en el que se decide si hacer el esfuerzo de regular la emoción conforme a la norma requerida, lo cual, a su vez, determinará la calidad final de la expresión manifestada. Además, en este modelo se reúnen otros aspectos procedentes de diferentes niveles de estudio en cada fase del proceso (Figura 1). Es decir, se tiene en cuenta a la organización, la persona que ofrece el servicio, la interacción en la que lo recibe, el grupo de trabajo y la situación, con el objetivo de captar la complejidad emocional que se da en las organizaciones de servicios reales y mejorar la comunicación y la transferencia de resultados entre las organizaciones y la ciencia.

¿Qué estrategias puede adoptar la dirección para optimizar las consecuencias positivas del trabajo emocional y evitar o minimizar las consecuencias negativas?

Hasta el momento, sabemos que una organización puede ayudar a sus trabajadores en cualquier punto de la gestión de Recursos Humanos (Gracia, Nogareda, Martínez y Salanova, 2007). Son especialmente importantes los procesos de reclutamiento y selección a la hora de contratar trabajadores con un gran registro de expresión emocional. Igualmente hay que cuidar la fase de socialización, así como la relación diádica entre el directivo y el trabajador. Una relación percibida como justa y de confianza puede facilitar la selección de estrategias de regulación profunda por parte de los trabajadores (Shani, Uriely, Reichel y Ginsburg, 2014). También el empoderamiento ayuda a gestionar las emociones (Johansson y Woods, 2008). Sin embargo, cabe señalar que hay una deficiencia en las políticas de Recursos Humanos destinadas a la formación del trabajador en materia emocional. Muchas veces, las organizaciones no ofrecen una formación reglada del trabajo emocional. Por lo regular, la gestión emocional se transmite entre los trabajadores de manera informal, sin ninguna planificación ni descripción del contenido. En otras ocasiones, la formación se basa principalmente en el entrenamiento con “scripts” sobre rutinas preestablecidas de comportamiento que sirven para conducir la interacción pero no siempre generan los resultados deseados (Johansson y Woods, 2008). Una posible explicación es que estos guiones no dejan de ser pautas simuladas de conducta en las que no se tiene en cuenta la complejidad de la situación, lo cual lleva a los trabajadores a elegir una estrategia de actuación superficial, que traerá consecuencias negativas. Por este motivo, todavía hay que avanzar en el diseño de planes de formación reglada en las organizaciones de trabajo emocional con el cliente (Gallo, 2007) que incluyan tanto el reconocimiento de las normas emocionales requeridas por la organización como la selección de una estrategia de actuación profunda que tenga consecuencias positivas tanto en relación con la competitividad de la organización como con la calidad de vida laboral.?

bibliografía

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Ashkanasy, N. (2003). Emotions in organizations: a multi-level perspective. Multi-Level Issues in Organizational Behavior and Strategy, 2, 9-54.

Gallo, C. 2007. How Ritz-Carlton mantains its mystique. Business Week.com, 13 de febrero, <http://www.businessweek.com/print/smallbiz/content/feb2007>.

Gracia, E. y Ashkanasy, N. M. (2014). Emotional labor as a dynamic process in service organizations: Development of a multi-perspective, multilevel model. Emotions and the organizational fabric (Research on Emotion in Organizations, Volume 10) Emerald Group Publishing Limited, 10, 331-365.

Gracia, E., Martínez, I., Salanova, M. y Nogareda, C. (2007). Nota técnica de prevención: El trabajo emocional, concepto y prevención. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el trabajo nº720, <http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/701a750/ntp_720.pdf>, consultado el 3 de marzo de 2012.

Gracia, E., Ramos J., y Moliner, C., (2014). El trabajo emocional desde una perspectiva clarificadora tras treinta años de investigación. The Emotional Work from a Clarifying Perspective after Thirty Years of Research. Universitas Psychologyca, 13, 4,1517-1529.

Grandey, A. L., Diefendorff, J. M. y Rupp, D. E. (2013). Bringing emotional labor into focus: A review and integration of three research lenses. In A. L.

Grandey, J. M. Diefendorff y D. E. Rupp (eds.), Emotional labor in the 21st Century: Diverse perspectives on emotion regulation at work (pp. 3-27). Nueva York: Routledge.

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